Risikomanagement in Unternehmen

In einer zunehmend komplexen Unternehmensumwelt wird Risikomanagement zunehmend bedeutsam für das Überleben von Unternehmen. Auf die Gestaltung und Durchführung des Risikomanagements wirken sich allgemein verschiedene Eigenschaften eines Unternehmens wie Struktur, Unternehmensgröße, Branche etc. aus. Nicht von der Hand zu weisen ist indes, dass auch die jeweilige nationale Kultur eine wichtige Determinante beim Design von Risikomanagementsystemen und für deren Effektivität ist. Kulturgesellschaftliche, gesetzliche und politische Unterschiede wirken sich auf das strategische und operative Geschäft der Unternehmen und mithin auch auf die unternehmerischen Risiken aus. Themen wie Einstellung zur Arbeit und Risikobewusstsein, Arbeitsfrieden und Streikbereitschaft, Höhe und Breite des Ausbildungsniveaus, Leistungsorientierung und Religion, Bedeutung von Hierarchien, Partizipation und Gleichberechtigung sowie Stabilität des politischen Systems und Rechtssicherheit sind nur einige Beispiele für derartige Faktoren. Neben diesen eher allgemeinen und vom Unternehmen nur sehr begrenzt beeinflussbaren Faktoren, die sich auf die Gestaltung und Durchführung der Risikomanagement-Funktion auswirken, haben auch die risikospezifischen Faktoren – wie Risikokultur, Risikostrategie und Risiko Governance – einen Einfluss auf das Risikomanagement. Die Beiträge in diesem Buch dienen dazu, verschiedene Teilbereiche des Risikomanagements zu beleuchten und aktuelle Forschungsansätze in Deutschland, Österreich und der Türkei zu präsentieren. Dies geschieht aus dem Blickwinkel der jeweiligen kulturellen Einbettung der Autoren. Da zumeist Beiträge aus unterschiedlicher Perspektive zu einem verwandten Thema präsentiert werden, lassen sich unterschiedliche Sichtweisen und Blickwinkel erkennen. Zum Teil wird zudem der Versuch unternommen, Entwicklungen in Bezug auf Teilaspekte des Risikomanagements in den Ländern zu vergleichen und zu analysieren.

In einer sich immer schneller wandelnden Wirtschaftswelt gewinnt das Risikomanagement als wichtiges Wettbewerbsinstrument immer mehr an Bedeutung. Nur Unternehmen, die Risiken früh erkennen, richtig bewerten und angemessene Maßnahmen einleiten, können erfolgreich sein. Es ist auch ersichtlich, dass erfolgreich oder nicht erfolgreich geführte Unternehmen eine positive oder eben negative Auswirkung auf ihre Partner in der gleichen Lieferkette ausüben. Die Leistung der Unternehmensführung hat direkten Einfluss auf die Interessen einer Vielzahl von Beteiligten, speziell von den Mitarbeitern bis zu den Zulieferern. Aus diesem Blickwinkel betrachtet, ist das richtige Risikomanagement nicht nur ein Leistungskriterium, sondern ein wichtiges Regulationsinstrument, dessen Auswirkung die Gesellschaft und die Wirtschaft gleichermaßen spürbar beeinflusst.

Im Rahmen des Beitrags werden die gesetzlichen Regelungen zum Risikomanagement in Deutschland, Österreich und in der Türkei untersucht und die Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen den Regelungen ermittelt. Ferner wird bewertet, inwiefern die Regelungen eine Grundlage für die Erstellung eines vollkommenen Risikomanagementsystems in Unternehmen bilden.

Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit der im deutschen Handelsrecht geforderten Risikoberichterstattung für den Lagebericht, die auf Vorgaben der EU beruht. Hierzu werden sowohl die gesetzlichen Anforderungen aus § 289 Abs. 1 Satz 4 HGB bzw. § 315 Abs. 1 Satz 5 HGB als auch die Anforderungen aus DRS 20 dargelegt, welche für den Konzernlagebericht auf Basis einer Rechnungslegungsempfehlung zu beachten sind. An relevanten Stellen wird die Umsetzung der normativen Anforderungen der Risikoberichterstattung durch Best-Practice-Beispiele ergänzt.

Der vorliegende Beitrag thematisiert die Frage, wie sich die Charakteristika von Familienunternehmen (Streben nach Unabhängigkeit, längerfristiges Denken, Unterdiversifizierung, geringere Agentenproblematik, u.a.m.), auf das Risikomanagement finanzieller Risiken auswirken. Die empirischen Studien deuten darauf hin, dass Familienunternehmen weniger Risiko in Kauf nehmen als Nicht-Familienunternehmen. Dies zeigt sich beispielsweise an niedrigeren Ausgaben für Forschung & Entwicklung sowie schwächer schwankenden Performancekennzahlen. Zusätzlich dazu weisen auch Befragungen darauf hin, dass die Risikominimierung für Familienunternehmen ein außerordentlich wichtiges Ziel darstellt. Daraus ergibt sich die These, dass Familienunternehmen häufiger zu risikomindernden Maßnahmen und Instrumenten greifen als Nicht-Familienunternehmen, insbesondere im Bereich der Commodity-, Zins- und Liquiditätsrisiken. Die dazu notwendige Expertise bietet Chancen für Berater und (Haus)Bank(en) hinsichtlich zusätzlicher Ertragsfelder. Die vorliegenden Studien zeigen aber auch, dass Familienunternehmen nicht als homogene Gruppe betrachtet werden können und verschiedene Einflussfaktoren auf die Haltung im Risikomanagement wirken (können). Dazu zählen beispielsweise die Unternehmensgröße, der Anteil der Familie an der Eigentümerschaft sowie die Frage, ob es sich um ein börsennotiertes Unternehmen handelt oder nicht.

Das grundsätzliche Problem bei der Planung der Liquidität in Unternehmen ist, dass über viele zukünftige Zahlungsvorgänge Unsicherheit besteht. Daher orientiert sich der Finanzplanung üblicherweise an den prognostizierten Zahlungsströmen und vernachlässigt unerwartete und falsch prognostizierte Ein- und Auszahlungen. Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat gezeigt, dass eine derartige unzureichende Liquiditätsplanung die Ursache für zahlreichen Schieflagen und Insolvenzen von Unternehmen war. Ein möglicher Verbesserungsansatz könnte die Übertragung des für die Steuerung des sog. liquiditätsmäßig-finanziellen Bereichs von Kreditinstituten entwickelten Konzepts des Liquidity at Risk (LaR) auf Industrieunternehmen darstellen. Aufbauend auf grundlegenden Aspekten der Liquiditätssicherung in Unternehmen und einer sich anschließenden Analyse der risikobezogenen Unterschiede zwischen bank- und industriebetrieblicher Liquidität wird versucht, ein an die spezifischen Erfordernisse von nicht-finanziellen Unternehmen adaptiertes LaR-Konzept zu entwerfen. Anschließend wird das Konzept kritisch hinterfragt und der weitere Forschungsbedarf aufgezeigt.

Die Volatilität von Rohstoffen übertrifft diejenige von anderen Assetklassen deutlich. Angebot sowie Nachfrage reagieren sehr sensibel auf beispielsweise geopolitische Ereignisse, Naturkatastrophen oder technologische Fortschritte. Durch diese teilweise extremen und nur schwer prognostizierbaren Rohstoffpreisentwicklungen hat die Bedeutung einer präventiven Steuerung von Rohstoffpreisrisiken in Unternehmen über die gesamte Wertschöpfungskette in den letzten Jahren stark zugenommen.

Zur Bewertung von Rohstoffpreisrisiken bietet das Risikomanagement ein breites Portfolio an Methoden: Neben statischen, deterministischen Value-at-Risk-Modellen sowie historischen Simulationen haben in den vergangenen Jahren vor allem stochastische, simulationsbasierte Methoden an Bedeutung gewonnen. Die stochastische Simulation gilt wegen ihrer Flexibilität gegenüber anderen Verfahren als überlegen, insbesondere bei der Risikomessung von komplexen Exposures wie sie beispielsweise aus Derivaten resultieren. Die Monte Carlo Simulation kann beliebige Verteilungen, Restlaufzeitverkürzungseffekte, Volatilitätsclustering, fat tails, nichtlineare Exposures und Extremszenarios in der Risikoberechnung berücksichtigen. Als Nachteile sind der hohe Rechenaufwand und die Komplexität der eingesetzten statistischen Verfahren zu nennen.

Der vorliegende Beitrag zeigt auf, dass die bis dato nach wie vor sowohl organisatorisch als auch fachlich voneinander weitgehend isoliert behandelten Risikobereiche der operationellen Risiken und der Management-Risiken im gesamten Risikomanagement-Prozess – von der Risikoanalyse bis zur Risikosteuerung und dem Risk Reporting – in ihren Wechselwirkungen viel stärker als bisher berücksichtigt werden müssen. Operationelle Risiken und Management-Risiken weisen teilweise intensive Interdependenzen und Ursache-Wirkungs-Beziehungen auf. Die interdisziplinäre Natur vieler Risiken erschwert deren gesamthafte Erfassung und Gestaltung zusätzlich. Nachdem Risiken zudem aus mangelnder Voraussicht der Zukunft entstehen, also aus einem Informationsmangel resultieren, kommt einem effizienten Informationstransfer zwischen allen mit Unternehmensrisiken befassten Stakeholdern für das Risikomanagement fundamentale Bedeutung zu. Diesen Informationsaustausch „grenzüberschreitend“ (über Organisationseinheiten und Wissenschaftsdisziplinen hinweg) möglichst effizient zu gestalten, stellt – wie am Beispiel des Kreditrisikos aufgezeigt – eine wichtige Herausforderung für Theorie und Praxis im Rahmen der Optimierung des betrieblichen Risikomanagements dar.

Das unternehmerische Risiko stellt einen elementaren Bestandteil jeder Unternehmensbewertung dar. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich der vorliegende Beitrag mit den Auswirkungen des Unternehmensrisikos auf das Unternehmensbewertungskalkül. Zunächst werden dazu die verschiedenen Bewertungsverfahren kurz vorgestellt, anschließend Anforderungen formuliert, die bei einer ordnungsmäßigen Unternehmensbewertung einzuhalten sind. Ferner wird ein Überblick über die unternehmerischen Risiken gegeben, denn nur wenn Klarheit darüber besteht, welche Risikokategorien im Unternehmen von Relevanz sind, können diese auch im Rahmen der Unternehmensbewertung vollständig abgebildet werden.

Bei der Abbildung des Unternehmensrisikos im Unternehmensbewertungskalkül kommt weiterhin dem Modellrahmen und dem damit verbundenen Risikoverständnis eine entscheidende Bedeutung zu. Mit den kapitalmarkttheoretischen Ansätzen ist dabei ein anderes Risikoverständnis verbunden als mit den individualistischen, subjektiven Verfahren der Unternehmensbewertung. Die Notwendigkeit, zwischen diesen beiden Modellansätzen zu unterscheiden, wird im zweiten Teil des Beitrags ausführlich herausgearbeitet.

Die konkrete Berücksichtigung des Unternehmensrisikos im Unternehmensbewertungskalkül wird im letzten Teil dieses Beitrags untersucht. Dabei werden einerseits mit den Risikozu‐ und den Risikoabschlägen zwei alternative Abbildungsmöglichkeiten der Risiken analysiert, andererseits wird das hinter diesen Abbildungsprinzipien liegende Bewertungsverständnis thematisiert.

Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass die Mehrheit der Fusionen und Übernahmen aus verschiedenen Gründen scheitert. Deswegen ist es sowohl für den Käufer als auch den Verkäufer wichtig, potenzielle Probleme vor Abschluss eines Vertrages frühzeitig zu erkennen, diese soweit wie möglich zu beseitigen und die Risiken zu managen, um eine langfristige, erfolgreiche Zusammenarbeit zu gewährleisten. Gleichzeitig ist hervorzuheben, dass detaillierte Erkenntnisse über die Lage des Zielunternehmens aufgrund der anfallenden Kosten und infolge von Zeitmangel nicht immer zur Verfügung stehen. Beide Seiten müssen deshalb Maßnahmen ergreifen, um das Risiko für sich zu minimieren. Obwohl es zahlreiche Untersuchungen über Risikomanagement und dessen Anwendung in verschiedenen Bereichen gibt, lässt sich das für den Bereich Fusionen und Übernahmen nicht behaupten. Der vorliegende Beitrag zielt darauf ab, einen Einblick in das Thema Risikomanagement für Käufer und Verkäufer bei Fusionen und Übernahmen zu gewähren und Lösungsansätze für die Verminderung von Risiken aufzuzeigen.

Während das Thema „Risikomanagement“ in früheren Jahren eher als eine Art „Nebensache“ angesehen wurde, ist es heute zu einem Thema geworden, mit dem sich die Führungsebene einer Organisation persönlich beschäftigt. Studien zu diesem Themenbereich konzentrierten sich zunächst primär auf die finanzielle Perspektive und es handelte sich um ein Gebiet, mit dem sich Rechnungswesen- und Finanzexperten beschäftigten. In den letzten Jahren sind Studien zum Risikomanagement zunehmend auf den menschlichen Einfluss eingegangen und Verhalten in Organisationen wurde als einer der Schlüsselfaktoren angesehen. Damit Risikomanagement erfolgreich sein kann, müssen alle Mitarbeiter bezüglich Risikovermeidung proaktiv handeln und die Organisationskultur muss ein solches Verhalten unterstützen. In der vorliegenden Studie werden verschiedene Arten des Risikos, u.a. Terror-, Korruptions-, Technik- und Spionagerisiken eingehend betrachtet und es wird eine Verbindung zu unterschiedlichen Organisationskulturen hergestellt. Die Studie zeigt, dass die höchste Risikovorbereitung bei der Wettbewerbskultur und die niedrigste bei der Entrepreneurskultur besteht. Des Weiteren sind die Organisationen am besten auf Korruptionsrisiken und am wenigsten auf Terrorismusrisiken vorbereitet. Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass bezüglich Organisationskultur und Risikoart die Beziehung zwischen der Wettbewerbskultur und Produktions- und Spionagerisiken am höchsten ist.

Infolge der Komplexität in einer globalen Umwelt, des intensiven nationalen und internationalen Wettbewerbs und der Fortschritte in der Informationstechnologie stehen die Unternehmen gegenwärtig vor groβen Herausforderungen, sich an die Veränderungen der Marktgegebenheiten anzupassen. Unter diesen verschärften Wettbewerbsbedingungen ist es von entscheidender Bedeutung, sich auf dem Markt einen starken und dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Die Produkte bzw. Dienstleistungen müssen auf den Zielmärkten zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, in der gewünschten Qualität und zu einem angemessenen Preis zur Verfügung gestellt werden. Dafür ist es erforderlich, dass alle Partnerunternehmen der bestehenden Wertschöpfungskette (Lieferkette) des Unternehmens (Lieferanten für beschafften Input, Logistikunternehmen, Handelsunternehmen etc.) reibungslos und effektiv verwaltet werden.

Die Bedeutung der Lieferanten hat im Zeitverlauf immer mehr zugenommen und die Probleme, die die Lieferkette stören und verletzen können, spielen für Unternehmen unter den heutigen Wettbewerbsbedingungen kritische Rolle. Denn das Auftreten eines kleinen Fehlers an irgendeinem Punkt in der Lieferkette kann den Erfolg aller Partnerunternehmen in der Kette negativ beeinflussen. Um mit solchen relevanten Problemen bzw. Unsicherheiten auf der Nachfrage- und Angebotsseite umgehen zu können, sind die Identifizierung und Verwaltung der Risikofaktoren im Rahmen von Lieferketten als Managementaufgabe von großer Bedeutung.

Vor diesem Hintergrund ist das Ziel dieses Beitrags, das Risikomanagement in Supply Chain theoretisch darzustellen und seine gestiegene Bedeutung zu unterstreichen, die es in den letzten Jahren unter Praktikern und Wissenschaftlern aufgrund der wechselnden Umweltbedingungen und der gesetzlichen Vorschriften erlangt hat. Zu diesem Zweck werden zunächst die Begriffe Supply Chain Management und Risikokonzeption beschrieben. Anschließend werden die Risikoarten definiert, die in der Supply Chain entstehen können. Zum Schluss wird der auf diese Risikoarten bezogene Risikomanagementprozess behandelt, welcher von großer Bedeutung für die Gewährleistung der nachhaltigen Unternehmensentwicklung ist.

Die Auftragsfertigung ist mit einer Reihe besonderer Risiken verbunden. So sind die betrieblichen Planungsbedingungen aufgrund der geringen Leistungsstandardisierung meist ungünstig. Dies zeigt sich zum Beispiel in einem schwer prognostizierbaren, zudem diskontinuierlichen Bestelleingang, in Kundenwünschen zur (unentgeltlichen) Änderung festgelegter Leistungsspezifikationen oder dem Neuigkeitsgrad kundenindividueller Konstruktionslösungen. Neben solchen Einzelrisiken verschärft die Auftragsfertigung die gesamtbetriebliche Risikolage generell, wenn einzelne Aufträge oder die Aufträge einzelner Kunden einen hohen Umsatzanteil ausmachen. Dann ist das betriebliche Gesamtrisiko nur wenig diversifiziert und der Risikoeintritt bei einem größeren Auftrag beziehungsweise Kunden kann unmittelbar die Unternehmungsexistenz bedrohen. Gebräuchliche Standardinstrumente des Risikomanagements sind jedoch oftmals nicht ohne weiteres einsetzbar, da die Spezifität der jeweiligen auftragsbezogenen Risikosituation zu hoch ist. Daher ist eine fundierte methodische Unterstützung mit effizient umsetzbaren Instrumenten zur auftragsbezogenen Risikosteuerung erforderlich. Dieser Beitrag präsentiert hierfür einen Ansatz, der auf auftragsspezifische Risiken fokussiert. Damit lassen sich insbesondere auch länderspezifische Risiken oder solche, die aus kulturellen Unterschieden der Auftragsparteien rühren, ebenso wie besondere Bedingungen des Auslieferungslandes im Exportfall methodisch einheitlich handhaben.

Bei der Realisierung von Zielen sind Unternehmen aus der institutionellen Perspektive betrachtet immer gewissen Risiken ausgesetzt. Das Erreichen der gesetzten Ziele ist daher davon abhängig, ob das Unternehmen die potenziellen Risiken rechtzeitig erkennt und sich mit geeigneten Maßnahmen dagegen schützt. In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu beachten, dass Risiken nicht nur Gefahren in sich bergen, sondern auch als eine Chance gesehen werden können. Aus diesem Grund kann das Risiko für eine Organisation nicht nur als eine Gefährdung bei der Zielerreichung, sondern auch als eine Chance zur Steigerung des Erfolgs definiert werden.

In Zeiten der Globalisierung und der damit einhergehenden Internationalisierung der Geschäftstätigkeit zahlreicher Unternehmen sieht sich auch das Human Resource Management mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Im Rahmen einer verantwortungsvollen Unternehmensführung ist ein umfangreiches Risikomanagement im Sinne der Erkennung und Prävention potenzieller Risiken für die Vermögens‐, Finanz‐ und Ertragslage eines Unternehmens unumgänglich. Im Finanzbereich längst Standard, gewinnt das Risikomanagement aufgrund stärkerer Internationalität und Mobilität von Personal auch im Human Resource Management an Bedeutung. Dabei kommt dem Human Resource Management sowohl die Rolle als potenzieller Risikoverursacher, als auch des Risikomanagers zu. Dieser Beitrag zeigt zunächst Unterschiede zwischen Human Resource und Internationalem Human Resource Management, anschließend Risiken im Human Resource und Internationalen Human Resource Management und beschließt mit dem Management ausgewählter, spezifischer Risiken im Internationalen Human Resource Management.

Die vorliegende Untersuchung hat zum Ziel, potenzielle Risiken durch angestellte Manager in gemischt geführten langlebigen Familienunternehmen zu identifizieren. Basis der Untersuchung sind 71 bereits in einer vergangenen Forschungsarbeit durchgeführte Interviews mit operativ tätigen Eigentümern in Mischgeschäftsführungen. Diese Interviews wurden erneut analysiert, um gegebenenfalls Risiken zu erkennen, die durch familienfremde Manager in dieser Geschäftsführungskonstellation langlebiger Familienunternehmen ins Unternehmen kommen. Derartige Risiken stehen dann den Vorteilen, die der Einsatz von zusätzlichen angestellten Managern auf Geschäftsführungsebene bringt, gegenüber.

Aufgrund der in den vergangenen Jahren eingetretenen Fraud-Ereignisse ist das Thema “Fraud Risk Management” zu einem intensiver diskutierten Phänomen geworden. Die Unternehmen investieren stärker in Fraud-Prävention und Fraud-Entdeckungsmechanismen. Eine wesentliche Stufe des Fraud Risk Managements ist Fraud Risk Assessment, bei dem die potenziellen Fraud-Risiken identifiziert und bewertet werden. Fraud Risk Assessment beinhaltet die Grundmerkmale, die Identifikation der Fraud-Risiken, die Anerkennung der internen Kontrollsysteme von Unternehmensmanagement zur Prävention der Eintrittswahrscheinlichkeit des Fraud, die Berechnung der Eintrittswahrscheinlichkeiten dieser Fälle, die Klassifikation der Fraud-Risiken, die Darstellung der Fraud-Risiken mit monetären/nicht monetären Größen sowie die Überwachung und Kontrolle der vorhandenen Kontrollsysteme. In diesem Beitrag wird den Begriff “Fraud-Risiko” definiert und es werden unterschiedliche Ansätze zum Fraud-Risk-Management erklärt. In den weiteren Abschnitten wird eine der relevanten Stufen des Fraud Risk Managements, Fraud Risk Assessment, ausführlich erklärt.

Trotz zunehmender Forschungsbemühungen in den letzten Jahrzehnten konnte bis dato noch nicht eindeutig geklärt werden, ob ein Zusammenhang zwischen CSR und Risikomanagement besteht. Trotzdem lassen sich aus den bestehenden Erkenntnissen durchaus wichtige Implikationen für Unternehmen ableiten. So erscheint CSR als Risikomanagement-Tool geeignet und sollte von Unternehmen in die Unternehmensstrategie integriert werden. Basierend auf dem derzeitigen Wissensstand in der Literatur kann CSR unter anderem Einfluss auf die Reputation und öffentliche Wahrnehmung eines Unternehmens sowie auf seine Kapitalkosten und damit in der Folge auch auf sein Risikolevel nehmen. Erst einige wenige Studien beschäftigten sich bis dato mit dem direkten Zusammenhang zwischen Risiko und CSR. Der Großteil dieser Studien konnte beobachten, dass eine höhere CSR-Performance mit einem geringeren finanziellen als auch operativen Risiko korreliert. Eine wichtige, noch offene, Forschungsfrage stellt jedoch die Richtung der Kausalität dar. Es wird ein „Virtuous Circle“ vermutet, der bedeuten würde, dass sich die CSR-Performance und das Risiko-Level gegenseitig beeinflussen.