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03-01-2022 | Risikomanagement | Im Fokus | Article

Viel Aktionismus, wenig Strategien gegen Korruption

Author: Annette Speck

4:30 min reading time
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Der finanzielle Schaden durch Korruption in Deutschland stieg laut Bundeskriminalamt 2020 um 72 Prozent auf 81,2 Millionen Euro. Für betroffene Firmen sind die Auswirkungen gravierend. Doch Präventionsmaßnahmen greifen oft nicht ausreichend.

Mafia, Korruption, Bestechung und Geldwäsche werden in Deutschland gern primär als Probleme anderer Länder angesehen. Dem “Global Fraud and Risk Report 2021” des Beratungsunternehmens Kroll zufolge verorten deutsche Risikomanager Bestechung und Korruption deutlich häufiger in Lateinamerika, dem Nahen Osten und Nordafrika als ihre europäischen Kollegen.

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Deutschland, ein “Geldwäscheparadies“

Dabei gibt es reichlich Hinweise auf die Anfälligkeit deutscher Firmen und Organisationen für Korruption und Bestechlichkeit. Eine nicht unerhebliche Rolle spielt in diesem Zusammenhang das gerade erst reformierte deutsche Geldwäschegesetz (GwG), das beispielsweise die Stadt Berlin als nicht weitreichend genug kritisiert. Selbst der sizilianische Staatsanwalt und Mafia-Jäger Roberto Scarpinato würde laut eines Tagesschau-Berichts im “Geldwäscheparadies“ Deutschland investieren, wenn er Mafioso wäre.

Indessen ist die Bekämpfung von Betrug, Geldwäsche und Korruption keinesfalls nur Sache der Justiz. Auch Unternehmen müssen alles dafür tun, um solche kriminellen Machenschaften zu verhindern. Andernfalls drohen strafrechtliche Verfolgung, Reputationsschäden oder sogar der Unternehmensruin.

Vor dem Hintergrund der steigenden Komplexität globaler Lieferketten, oftmals mangelhafter Dokumentation, der Herausforderungen bei der Überwachung von Aktivitäten und Teams vor Ort und des Unsicherheitsfaktors Mensch ist das Risiko strafrechtlicher Ermittlungen kontinuierlich gestiegen.“ Dr. Christoph Rojahn, Managing Director der Forensic Investigations and Intelligence Practice von Kroll /Frankfurt am Main.

Prävention durch Risikobewertungen und Datenanalysen

Immerhin zeigt der Kroll-Report, für den 1.336 Risikomanagement-Entscheider aus 17 Ländern und Regionen im März 2021 befragt wurden, dass Unternehmen verstärkt auf proaktive Maßnahmen im Umgang mit Bestechungs- und Korruptionsrisiken setzen. Demnach nehmen 82 Prozent der Befragten unternehmensweite Risikobewertungen vor und 86 Prozent nutzen Datenanalysen. Darüber hinaus erklärten 72 Prozent, dass Bestechungs- und Korruptionsfragen in ihrem Unternehmen auf höchster Ebene ernst genommen würden und in Prävention und Abwehr ausreichend investiert werde. Nichtsdestotrotz sind 82 Prozent der befragten Risikomanagement-Entscheider der Meinung, dass Korruption und andere illegale Aktivitäten erhebliche Auswirkungen auf ihr Unternehmen haben.

Insbesondere weltweit aktive Konzerne sehen sich dabei sowohl internen als auch externen Bedrohungen ausgesetzt. So gab fast die Hälfte (46 Prozent) der Befragten an, der größte Risikofaktor in Zusammenhang mit Bestechung und Korruption sei die mangelnde Transparenz Dritter. Zweitgrößter Risikofaktor (31 Prozent) ist demnach die lückenhafte interne Dokumentation. Und das drittgrößte Risiko (23 Prozent) stellten Aktivitäten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dar.

Sind deutsche Führungsspitzen zu blauäugig?

Für Deutschland ergibt sich aus der Befragung ein ernüchterndes Bild: Gerade mal die Hälfte der hierzulande Befragten (51 Prozent) geht davon aus, dass ihre Unternehmensmaßnahmen gegen Bestechung und Korruption tatsächlich effektiv zur Erkennung und Bekämpfung dieser Risiken beitragen (international: 74 Prozent). Zudem bemängeln 39 Prozent der hiesigen Risikomanagement-Entscheider, dass die Führungsspitze Bestechungs- und Korruptionsrisiken zu wenig Aufmerksamkeit schenke und für den Kampf dagegen keine ausreichenden Ressourcen bereitstelle. Deutschland liegt damit gleichauf mit Russland und landet im europäischen Vergleich am Ende der Skala.

Angesichts der Befragungsergebnisse meldet Christoph Rojahn, Managing Director der Forensic Investigations and Intelligence Practice von Kroll Zweifel an, ob die vielfach betonten Investitionen in den Bereich Compliance überhaupt wie gewünscht wirken und die Unternehmen angemessen vor Risiken schützen. Sein Kollege Marcel Etschenberg verweist in diesem Zusammenhang auf die Wichtigkeit der Unternehmenskultur. Sie sei eine Schlüsselkomponente jeder erfolgreichen Strategie zur Eindämmung von Bestechungs- und Korruptionsrisiken. Dies umfasse beispielsweise auch das Weitergeben von Unternehmenexpertise bezüglich der Prävention und Abwehr von illegalen Aktivitäten an die Zulieferer, etwa durch Schulungen oder Meeting-The-Team-Treffen.

Strukturelle und personelle Faktoren begünstigen Korruption

Erschwert wird die Präventionsarbeit zweifellos dadurch, dass Korruptionsanfälligkeit keine statische Sache ist. Vielmehr handelt es sich “um einen dynamischen Prozess, welcher sich je nach Kontext sowie Stärke der Einflussfaktoren ändern kann“, gibt Jörg Neubauer in dem Buchkapitel “Einflussfaktoren auf die Korruptionsanfälligkeit“ zu bedenken. (Seite 71) Er unterscheidet hierbei zwischen strukturellen (wie etwa günstige Situation oder Gelegenheit) und personellen Einflussfaktoren (z.B. persönliche Anreize und Rechtfertigungsstrategien).

Zudem sind natürlich finanzielle Anreize ein wichtiger Einflussfaktor. Allerdings seien Mitarbeitende mit niedrigem Einkommen keineswegs anfälliger für korrupte Handlungen, erklärt der Springer-Autor. Er verweist zum einen auf Studien, die einen Zusammenhang von korruptem Verhalten und der Unzufriedenheit von Beschäftigten sehen. Zum anderen führt er Studien an, die als häufigste Gründe für korruptes Verhalten Gier, finanzielle Anreize, einen hohen Lebensstandard und Enttäuschung im Beruf nennen. (Seite 80/81)

Auch wenn Unzufriedenheit und berufliche Enttäuschung vielfältige Ursachen haben können, betont auch Jörg Neubauer die Wichtigkeit der Unternehmenskultur als Baustein zur Bekämpfung der Korruption in Unternehmen. Es reiche eben nicht, ethische Richtlinien wie einen Code of Conduct einzuführen, sondern “es müssen auch die informellen Wege in einem Unternehmen moralisch und ethisch gestärkt werden, damit sich eine Unternehmenskultur entwickeln kann, welche sowohl formell als auch informell frei von Korruption ist.“ (Seite 105)

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