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Risikosteuerung

weitere Buchkapitel

Unternehmensanalyse und -bewertung als Grundlage der Investor Relations und Finanzkommunikation

Die Bewertung von Unternehmen ist für den Finanzmarkt von zentraler Bedeutung. Dieser Beitrag liefert eine Einführung in den Prozess der Unternehmensanalyse und -bewertung. Neben der Darstellung gängiger Jahresabschlusskennzahlen wird vertieft auf die Beurteilung der betrieblichen Erfolgsfaktoren eingegangen. Zudem werden die in der Praxis relevanten Bewertungsmethoden erläutert und kritisch betrachtet.

Peter Leibfried, Hans Georg Jaklitsch
Kapitel 1. Einleitung

Am Anfang stand eine Irritation über die förmlich ins Auge springende Diskrepanz zwischen offiziellem Selbstverständnis und alltäglicher Realität;Racial Profiling oder um es anders auszudrücken: zwischen öffentlicher Fremdwahrnehmung auf die Organisation der Polizei und der offensichtlich zunehmend größeren Schwierigkeit, polizeiinterne Probleme und kritische VorfälleSystemdenken in einem guten selbstreflexiven Vermögen auch lösungsorientiert zu überprüfen und zu bearbeiten. Dadurch wird der thematische Raum im Bereich des organisationalen LernensNSU 2.0 für die Polizei geöffnet, der interessante Einblicke in die organisationalenSicherheit StrukturenStruktur, organisationale und individuellenNachhaltigkeit VerhaltensreaktionenResilienz erlaubt.

Jan-Philipp Küppers
5. IT-Unterstützung

In Kap. 5 (IT-Unterstützung) wird zunächst kurz auf die Historie und die grundlegenden Hardwarekomponenten von Planungs- und Reportinglösungen eingegangen. Bei den Softwarelösungen für die Planungs- und Reportingaufgaben werden spezielle ERP-Systeme, Tabellenkalkulationsprogramme, spezielle Softwareprogramme (basierend auf relationaler Datenbanktechnik) und Data-Warehouse- bzw. Business-Intelligence-gestützte Systeme unterschieden. Bei Data-Warehouse- bzw. Business-Intelligence-gestützte Systemen stehen u. a. die OLAP-Datenmodellierung, die OLAP-Speicherkonzepte, die ETL-Prozesse, die unterschiedlichen Analysewerkzeuge, wie z. B. Cockpit- und Dashboard-Lösungen sowie Portale im Vordergrund der Untersuchung. Zudem werden die neusten Entwicklungen im BI-gestützten Controlling mit Unterstützung der traditionellen und explorativen BI aufgezeigt, u. a. Big-Data-Technologie, Data Discovery, Data Visualization, Data Mining, Predictive Analytics, Künstliche Intelligenz, Chatbots, RPA, App-Technologie, Self Service BI sowie Cloud Computing. Big Data hilft u. a. bei der Verarbeitungsgeschwindigkeit (In-Memory-Technologie) von großen heterogenen Datenmengen. Über die App-Technologie mit ihren Kacheltypen lassen sich moderne Navigationsoberflächen schaffen. Data-Discovery- bzw. Visual-Discovery-Werkzeuge unterstützen Big-Data-Analytics hinsichtlich ihrer Prognose- und Analysefähigkeit. Vor allem das Data Mining und Predivtive Analytics erhalten durch informationstechnische Verfahren der Künstliche Intelligenz einen weiteren Schub für Analyse- und Prognoseaufgaben, u. a. durch Machine Learning, Deep Learning und Neuronale Netze. Chatbots sind computergestützte Dialogsysteme, durch die sich neue Möglichkeiten einer schnelleren und ressourcengünstigeren Informationsversorgung für die Anwender erzielen lassen. Mit der robotergesteuerten Prozessautomatisierung (RPA) gibt es einen weiteren IT-Ansatz, der als Zwischentechnologie im Controlling genutzt werden kann, um aufwendige manuelle IT-Pflege durch Softwareroboter zu ersetzen. Cloud Computing stellt eine interessante Outsourcing-Option für Unternehmen dar, bei der IT-Leistungen und -Services über fremde IT-Ressourcen genutzt werden können. Weitere Neuerungen betreffen die Themen Datenqualität und Datenmodellierung. Den Abschluss dieses Kapitels bildet das Thema „Mobile BI“, bei dem es um den Ausbau von leistungsfähigen mobilen Analyse- und Planungslösungen mit Hilfe von Tablets, Handys und anderen mobilen Endgeräten geht.

Dietmar Schön
3. Fachliche inhaltliche Ausgestaltung

In Kap. 3 wird zu Beginn der besondere Bezug der fachlichen und inhaltlichen Ausgestaltung zur Unternehmensstrategie und zu den wertschöpfungstreibenden Faktoren des Geschäftsmodells eines Unternehmens dargestellt. Dies sind die wichtigsten Treiber für ein gutes Reporting und eine gute Planung. Anschließend werden für die Strukturierung, die Navigation und die Analysepfade in der Planung und im Reporting wichtige Hinweise und praktische Gestaltungsvorschläge gegeben. Ein Überblick über die Planungsobjekte und Berichtsarten dient als Einstieg für die Darstellung der wichtigsten Berichtsgrundformen wie dem Soll-Ist-Vergleich und der ABC-Analyse. Im Rahmen der Berichtsgestaltung werden neben generellen Empfehlungen vor allem die Filter und Selektionsfunktionen, das Layout und die Hauptbestandteile von Berichten, die Tabellen, verschiedene Diagrammtypen und die Kommentierungen detailliert besprochen. Besonders hervorzuheben ist das entwickelte Controlling-Cockpit-Beispiel für die Unternehmensleitung (operatives und strategisches Controlling), den Vertrieb, die Produktion, den Einkauf und die Projektsteuerung. Das Controlling-Cockpit enthält über 85 Berichtsvorschläge mit ca. 30 Spitzenkennzahlen und über 100 Steuerungsgrößen. Hier können sich die Leser viele Anregungen und Tipps für die individuelle Einzelberichtgestaltung holen. Abschließend werden die Besonderheiten von Planungsformularen und die Abstimmung von Planungs- und Reportinginhalten thematisiert.

Dietmar Schön
Kapitel 21. BCBS 239 – Grundsätze zur Aggregation von Risikodaten und zur Risikoberichterstattung

Die BCBS 239 Grundsätze – regulatorische Grundlagen mit hohem praktischem Wert für Finanzinstitute! Seit 2019 sind diese von allen systemrelevanten Banken zu erfüllen, doch der Weg der Umsetzung ist kein leichter … viele Institute befinden sich immer noch in der Umsetzungs- oder Etablierungsphase. Der erste Hype des Handelns in großen BCBS-Projekten ist oftmals einem Stillstand gewichen. Indes setzt sich die Erkenntnis durch, dass es keine Pflicht, sondern vielmehr die Kür ist, den Wert der Unternehmensdaten auszuschöpfen und damit ihre Steuerung zu verbessern. Die Anforderungen versetzen Banken in die Lage, zukünftige Krisensituationen besser zu bewältigen. Denn Ereignisse wie die im Jahr 2007 dürfen sich nicht wiederholen. Banken haben hohe Investitionen getätigt, um ihre Systemarchitektur zu transformieren und ihre Risikodatenaggregation zu optimieren. Ihre Anstrengungen zeigen sichtbare Erfolge, aber es gilt dranzubleiben. Die Banken müssen die Regulatorik als Mehrwerttreiber und nicht als Kostenfaktor erkennen, um die bisher erreichten Fortschritte zu sichern und zu forcieren. Die Realität zeigt, dass Stehenbleiben bedeutet, abgehängt zu werden.

Sabine Parrino, Anna Burkhardt, Michael Horvat
Kapitel 25. Meldewesen von Pensionskassen

Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit dem Meldewesen von Pensionskassen in Österreich. Die Anforderungen an das Meldewesen haben sich in den letzten Jahren aufgrund von Novellierungen und Neuregelungen der gesetzlichen Grundlagen deutlich geändert. Nach einer kurzen Einführung in das österreichische System der betrieblichen Altersvorsorge werden die gesetzlichen Grundlagen zum Risikomanagement und zum Meldewesen der Pensionskassen diskutiert und die relevanten Änderungen angeführt.Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Meldungen zu den Vermögensgegenständen in den von den Pensionskassen verwalteten Portfolios gelegt. Die Vermögenswerte in den Portfolios müssen von den Pensionskassen in durchgerechneter Form quartalsweise und in einer Jahresmeldung an die österreichische Finanzmarktaufsicht (FMA) gemeldet werden. Die quartalsweise Meldung erfolgt auf Basis der Quartalsmeldeverordnung QMV 2012, während die Jahresmeldung auf der neuen Formblatt- und Jahresmeldeverordnung FJMV 2019 basiert.Die Struktur der beiden Meldungen ist im Wesentlichen gleich, zentral ist dabei die Zuordnung der durchgerechneten Vermögensgegenstände auf Positionsnummern. Außerdem müssen alle Vermögensgegenstände mit einem Complementary Identification Code (CIC) versehen werden.

Martin Wirth
Kapitel 4. Präventives Risikomanagement: Wie lassen sich Risiken frühzeitig erkennen und bewältigen?

Die Befassung mit den die Gesundheitseinrichtung bedrohenden Risiken und damit die Einrichtung und Überwachung von Regelungen, die einen strukturierten Umgang damit sicherstellen, ist jenseits gesetzlicher Anforderungen als Führungsaufgabe essenzieller Bestandteil der Corporate Governance. Es kann sich dabei um Risiken in Systemen oder Prozessen der Einrichtung handeln, die durch menschliches oder technisches Versagen bzw. durch externe Einflussfaktoren entstehen oder rechtliche Risiken, die aus vertraglichen Vereinbarungen oder rechtlichen Rahmenbedingungen resultieren. Mithilfe einer Risikoanalyse sind zunächst die Funktionsbereiche bzw. Komponenten und Werte einer Gesundheitseinrichtung, ihre Schutzziele und daraus die Kritikalität bzw. Schutzbedarfe für die einzelnen Funktionsbereiche zu ermitteln. Nicht alle Risiken lassen sich im Rahmen der Risikosteuerung völlig ausschalten. Für die verbleibenden Restrisiken muss daher eine Risikoakzeptanz erfolgen.

Andreas Frodl
Risikocontrolling

Betriebswirtschaftliche Planung und Steuerung erfolgen generell unter Unsicherheit. Risiko als spezielle Form der Unsicherheit kennzeichnet Situationen, in denen möglichen Ereignissen und Ergebnissen Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet werden können. Das Risikocontrolling befasst sich mit der Planung unter Unsicherheit, der Bewertung von risikobehafteten Entscheidungsalternativen und der Identifikation wirtschaftlich vorteilhafter Anpassungsmaßnahmen als Reaktion auf die Auflösung von Unsicherheit. Darüber hinaus gehört auch die Steuerung der Risikoposition des Unternehmen, insbesondere zur Vermeidung existenzgefährdender Risiken, zu dessen Aufgaben. Der Beitrag gibt einen Überblick über wichtige Instrumente und Methoden des Risikocontrollings und zeigt deren beispielhafte Anwendung auf die Projektportfolioplanung unter Risiko.

Christian Lohmann, Nils Crasselt
Controlling, Unternehmensplanung, Risiko und Risikomanagement

Ein modernes Controlling darf die bei jeder unternehmerischen Tätigkeit unvermeidlichen Chancen und Gefahren (Risiken) nicht ignorieren. Die Betrachtung von Risiken ist insbesondere erforderlich bei der Erstellung der Unternehmensplanung und darauf aufbauender Vorlagen für Managemententscheidungen, speziell „unternehmerische Entscheidungen“, durch Vorstand und Geschäftsführung. Daher ist eine enge Verbindung des Controllings zum Risikomanagement und ein integrativer Ansatz, bei dem das Controlling viele Aufgaben des Risikomanagements leicht mit abdecken kann, empfehlenswert.

Werner Gleißner
Projektcontrolling in der Unternehmenspraxis

Der vorliegende Beitrag befasst sich mit der Bedeutung und Steuerung von Projektaktivitäten in der Praxis. Ausgehend von den Projekteigenschaften und Anforderungen des Projektmanagements werden zunächst die Relevanz und Aufgabenfelder eines durchgängigen Projektcontrollings aufgezeigt. Im Anschluss werden Instrumente dargestellt, die Projektcontroller einsetzen können, um Projektvorhaben zu beurteilen und auszuwählen, Einzelprojekte klassisch zu planen und zu überwachen sowie Entscheidungen im Projektablauf zu unterstützen. Abschließend erfolgt ein Ausblick auf neuere Entwicklungen im Projektcontrolling aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung und Agilität im Projektmanagement. Die Inhalte des Beitrages basieren auf langjährigen Praxiserfahrungen im Controlling und Risikomanagement von Projekten sowie wissenschaftlichen Erkenntnissen.

Kai Nobach
Finanzcontrolling in der Unternehmenspraxis

Das Finanzcontrolling unterstützt das Management in den Handlungsfeldern einer wert- und risikoorientierten Unternehmensführung mit dem Einsatz von Controlling-Instrumenten, die sich vor allem finanzieller Größen bedienen. Im Rahmen des entscheidungsorientierten Finanzcontrollings werden in besonderem Maße das strategische und operative Erfolgsmanagement sowie das Risikocontrolling behandelt. Zudem wird auf wesentliche Inhalte des verhaltensorientierten Finanzcontrollings eingegangen.

Stefan Dierkes, Ulrich Schäfer
Kapitel 28. Nachhaltigkeit der BONUS Pensionskassen Aktiengesellschaft

Seit über 20 Jahren setzt die BONUS Pensionskassen Aktiengesellschaft auf nachhaltige Veranlagung jener Gelder, die Unternehmen als Zusatzpensionen für ihre Mitarbeiter*innen ansparen. Was in zwei Veranlagungs- und Risikogemeinschaften begann, wurde inzwischen auf alle Portfolien ausgeweitet: die Veranlagung nach ethisch-ökologischen Kriterien. Das Thema hat – auch dank der globalen Klimadebatte – eine große gesellschaftspolitische Relevanz. Nachhaltigkeit ist kein Nischenprogramm mehr. Die BONUS hat in den vergangenen Jahren mit zahlreichen Initiativen und Maßnahmen reagiert. Sie hat eigene Standards geschaffen und sich unter anderem mit der Unterzeichnung der Principles for Responsible Investment der Vereinten Nationen zu international anerkannten Nachhaltigkeitsprinzipien im Investmentprozess verpflichtet. Mit Mindestausschlusskriterien in ethischer und in klimarelevanter Hinsicht sowie klaren Transparenzregeln hat die BONUS einen Rahmen für das Investment der Zukunft definiert.

Romana Pontasch-Reiner
Kapitel 23. Best Practices zu ESG-Kriterien im Bereich Kapitalanlage im Konzern Versicherungskammer

Zu den UN Sustainable Development Goals, die die Vereinten Nationen im Rahmen ihrer 2015 verabschiedeten Nachhaltigen Agenda 2030 ausgerufen haben, bekennen sich die öffentlichen Versicherer. Schon ihr Geschäftsmodell trägt zur Erreichung dieser Ziele bei – denn die Versicherer geben dem privaten und öffentlichen Leben Sicherheit, Risikoschutz und Vorsorge und sind so ein unverzichtbares Fundament wirtschaftlichen Handelns.

Isabella Pfaller, Diane Robers, Frank Walthes
3. Mesoebene: „Cooperation“

Während auf der Makroebene die Schnittstelle von Staat und Gesellschaft betrachtet wurde, wird nun auf der Mesoebene der Fokus auf sozialwirtschaftliche Unternehmen und ihre Bezüge zur Umwelt gelegt. Governance-Strukturen im Innenverhältnis werden im Kontext der Corporate Governance Diskussion und im Außenverhältnis im Zuge von Netzwerken und Kooperationen lokalisiert.

Ludger Kolhoff
Kapitel 3. Ganzheitliche Risikoidentifikation

Die Identifikation der Schlüsselrisiken ist der erste und entscheidende Schritt im ERM-Prozess. Risiken werden mit ihren Ursachen, zeitlichen Wirkmechanismen und entlang geeigneter Risikokategorien ermittelt und dokumentiert. Das Ergebnis dieses Schrittes ist eine Übersicht über alle relevanten Risiken, die einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmensziele haben können. Die praktische Umsetzung der Risikoidentifikation als ein kontinuierlicher und unternehmensweit integrierter Prozess stellt die Organisation vor einige Herausforderungen.

Stefan Hunziker, Philipp Henrizi, Alexander Hilsbos, Thomas Schneeberger
Kapitel 1. Zur Bedeutung von ERM im Gesundheitswesen

Enterprise Risk Management (ERM) im Gesundheitswesen ist ein übergreifender Prozess, mit dem wesentliche Risiken identifiziert, bewertet und gesteuert werden. Ziel des ERM-Prozesses ist es, Wert für alle Stakeholder zu generieren. Ausgehend von dieser Definition wird in diesem Kapitel erläutert, welche praktischen Herausforderungen bei der Implementierung eines modernen ERM berücksichtigt werden müssen, um das Nutzenpotenzial voll auszuschöpfen. Damit ERM ein Führungsinstrument wird, muss es in die Entscheidungsprozesse eingebettet werden.

Stefan Hunziker, Philipp Henrizi, Alexander Hilsbos, Thomas Schneeberger
Kapitel 4. Risikoanalyse und -steuerung

Der nächste Schritt im ERM-Prozess ist die quantitative Risikobewertung aller Schlüsselrisiken. Ziel ist es, die mit den Schlüsselrisiken verbundene Unsicherheit so realistisch wie möglich darzustellen. Die Quantifizierung ermöglicht einen Vergleich von Risiken und Chancen aus unterschiedlichsten Bereichen der Gesundheitseinrichtung. Weniger als das Ermitteln der einen, ‚absoluten Wahrheit‘, liefern angemessene, quantitative Bewertungsmethoden einen möglichst objektiven Blick auf die mit unternehmerischen Entscheidungen verbundenen Unsicherheiten. Auf Basis der bewerteten Schlüsselrisiken werden Entscheidungen hinsichtlich Risikosteuerungs-Maßnahmen möglich. Ausschließlich qualitativ ausgerichtete Bewertungsskalen können diese Perspektive nicht leisten. Wesentliche Unternehmensrisiken werden im Rahmen einer Risikoaggregation zusammengerechnet.

Stefan Hunziker, Philipp Henrizi, Alexander Hilsbos, Thomas Schneeberger
Kapitel 2. Risk Governance

Dieses Kapitel adressiert die Einrichtung einer angemessenen Risk Governance als wichtige Grundlage für die Umsetzung eines wirksamen Enterprise Risk Management (ERM). Die Risk Governance befasst sich mit externen Faktoren, die den Aufbau eines ERM beeinflussen, wie z. B. Corporate Governance-Kodizes, Normen und gesetzliche Anforderungen. Weiterhin spielen interne Aspekte, wie die Risikokultur des Unternehmens und die Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten, eine wichtige Rolle für die erfolgreiche Umsetzung eines ERM.

Stefan Hunziker, Philipp Henrizi, Alexander Hilsbos, Thomas Schneeberger
Kapitel 6. Berichterstattung und Verbesserungsprozess

Für die Steuerung und Kontrolle der Schlüsselrisiken wird ein einheitliches Berichtswesen eingesetzt, das sich auf zeitnahe, sach- und adressatengerechte Informationen stützt. Grundlage für alle Risikoberichte sind die während vorhergehender Prozessschritte erfassten und vom Risk Komitee verabschiedeten Schlüsselrisiken. Diese werden vom Risikomanager zu einem Gesamtbericht konsolidiert. Zusätzlich fördern Unternehmen mit einer offenen und gezielten Informations- und Kommunikationskultur ein einheitliches Verständnis für das ERM. Ebenso ist es von zentraler Bedeutung, die Wirksamkeit bzw. Funktionsfähigkeit des ERM-Prozesses regelmäßig kritisch zu hinterfragen.

Stefan Hunziker, Philipp Henrizi, Alexander Hilsbos, Thomas Schneeberger
Kapitel 5. Risikobasierte Entscheidungen

Ein modernes, effektives ERM zielt darauf ab, das Vertrauen des Managements in die Erreichung der Ziele zu stärken, Unsicherheit transparent zu machen und eine rationale, risikobasierte Entscheidungsfindung zu unterstützen. ERM unterstützt Entscheidungsprozesse aktiv, indem es der Entscheidungsvorlage eine zusätzliche Argumentationsebene hinzufügt. Auf dieser neuen Ebene wird das Chancen-Risiko-Kalkül skizziert und damit die Basis der Entscheidung um eine risikoorientierte Perspektive ergänzt. Durch diese Anreicherung der Entscheidungsvorlage erreicht das ERM die Ziele, Vertrauen zu schaffen, Unsicherheiten transparent zu machen und leistet so einen unternehmerischen Mehrwert.

Stefan Hunziker, Philipp Henrizi, Alexander Hilsbos, Thomas Schneeberger
Kapitel 4. Daten- und Prozessmanagement als Basis der Digitalisierung

Im diesem Kapitel geht es um die Bedeutung verschiedener Rahmenbedingungen, die bei der Optimierung von Prozessen eine entscheidende Rolle spielen. Angefangen von der Zielgruppenorientierung muss die Digitalisierung von Prozessen dazu beitragen, dass eine tatsächliche Verbesserung aus Sicht der Zielgruppen erreicht wird. Weiterhin muss die Prozessoptimierung einer Gesamtstrategie folgen, bei welcher die Nutzung der Daten im Vordergrund steht, um Synergien nutzen und Daten prozessübergreifend einsetzen zu können.

Heike Markus, Thomas Meuche
6. Planung

Im Projektmanagement von Infrastrukturprojekten nimmt die Planung eine zentrale Rolle ein, da dort alle wesentlichen Festlegungen für das Gesamtprojekt und damit für die spätere Bauausführung getroffen werden. Für Schienenprojekte stellt die Organisation der DB AG, insbesondere das Rollenverständnis von Besteller und Ersteller, eine wichtige Randbedingung dar. Bei Straßenprojekten spielt die Verteilung der Aufgaben auf die Beteiligten (z. B. Bund, Länder und Autobahn GmbH) eine besondere Rolle. Die Komplexität der Planung von Verkehrsprojekten spiegelt sich dabei in den Aufgaben des Projektmanagements wieder. Dazu gehören neben der technischen Planung und der Erlangung des Baurechts auch die Baubetriebsplanung, Kreuzungsmaßnahmen und die kaufmännischen Aufgaben. Der Planungsprozess gliedert sich in mehrere Phasen mit den Schwerpunkten technische Planung, Vorbereitung des Planrechts und Ausschreibung, einschließlich zugehöriger Freigabeprozesse. Entscheidend für den Erfolg des Planungsprozesses sind auch die Organisation der Projektleitung und die entsprechende Aufgabenverteilung. Zur Erfolgssicherung können Instrumente wie „Quality Gates“ eingesetzt werden. Dieses Kap. 6 beschreibt alle für die Planung von Schienen- und Straßenprojekten relevanten Prozessschritte und Projektmanagementelemente am Beispiel von Schienen- (Abschn. 6.2) und von Straßenprojekten (Abschn. 6.3).

Konrad Spang, Hans-Jörg Niemeck, Jochen Eid
Kapitel 2. Grundlagen

Um einen grundlegenden Rahmen für diese Arbeit zu schaffen, werden innerhalb dieses Kapitels wesentliche Grundlagen sowohl zur Thematik des Risikomanagements als auch zum Themengebiet der IT-Unterstützung, und insbesondere dem dieser Arbeit zugrundliegenden Hauptuntersuchungsgegenstand der IT-Unterstützung des Risikomanagements, dargelegt.

Max Schwarz
Kapitel 5. Risikocontrolling

Die letzte Phase eines prozessualen Risikomanagementsystems nimmt die Risikokontrolle beziehungsweise das Risikocontrolling, bei dem die Ist-Werte ins Verhältnis zu den Soll-Werten in Bezug auf die Risikohöhe gestellt werden, ein. Regelmäßig wird die Risikohöhe in Geldeinheiten gemessen.Wenngleich die Begriffe von Risikokontrolle und Risikocontrolling häufig synonym verwendet werden, soll im Folgenden lediglich auf den Begriff des Risikocontrollings fokussiert werden. Denn das Risikocontrolling ist regelmäßig umfassender als die Risikokontrolle und im Gegensatz zur reinen Kontrolle nicht nur vergangenheits-, sondern auch zukunftsorientiert. So wird unter dem Controlling nämlich nicht nur die Kontrolle, sondern auch die Planung, Steuerung und Information subsumiert.Wenngleich die Ausprägungsformen des Risikocontrollings sehr unterschiedlich sein können, sind die wesentlichen Bestandteile doch regelmäßig gleich. So ist vielfach festgelegt, wer der jeweilige Risk Owner ist und damit die Verantwortung für die kontinuierliche Überwachung des Risikos trägt. Auch werden die Risikosteuerungsmaßnahmen kritisch auf ihre Wirksamkeit hin geprüft. Dies geht so weit, dass beim Überschreiten bestimmter Schwellenwerte oder Frühwarnindikatoren Ad-hoc-Berichte und Sofortmaßnahmen ausgelöst werden.

Christian Glaser
Kapitel 4. Steuerung der Risiken

Die Steuerung der Risiken nimmt eine Schlüsselrolle im gesamten Risikomanagementprozess einer Leasinggesellschaft ein. So ist es die Aufgabe der Risikosteuerung, die in der Risikoanalyse ermittelten und bewerteten Risikopositionen des Unternehmens aktiv zu beeinflussen, beispielsweise unter der Prämisse der Risikobegrenzung oder dem Erreichen eines gewünschten Chancen-Risiken-Verhältnisses. Des Weiteren fallen hierunter geeignete Maßnahmen zur Risikobewältigung.Die Risikoneigung wird regelmäßig in der Risikostrategie verankert. Hier wird unter anderem festgelegt, welche Risikohöhe maximal tolerierbar ist, welche Kapitalbestandteile im Rahmen der Risikotragfähigkeit als Risikodeckungspotenzial herangezogen werden sollen, aber auch, ab welcher Höhe zusätzliche Absicherungen anzustreben sind oder wie konkret ein Limitsystem zur Begrenzung der eingegangenen Risiken auszusehen hat.Die meisten aktiven Maßnahmen zur Risikosteuerung werden regelmäßig unter dem Begriff „Risk Mitigation“ subsumiert und zielen auf eine Verringerung oder eine gänzliche Ausschaltung der Eintrittswahrscheinlichkeiten und eine Begrenzung des Ausmaßes der Risiken ab. Außerdem werden die Kosten der beabsichtigten Maßnahmen ins Verhältnis zum dadurch erzielten Nutzen, speziell unter Berücksichtigung der vorgegebenen Risikostrategie des Unternehmens, gesetzt. Da Risiken nur selten vollständig ausgeschaltet werden können, ist es die Hauptaufgabe der Risikosteuerung, das Risiko zu optimieren und weniger das Risiko komplett zu eliminieren.

Christian Glaser
Kapitel 3. Bewertung der Risiken

Die Bewertung der Risiken stellt einen weiteren wichtigen Schritt im Risikomanagementkreislauf dar und stellt die meisten Leasinggesellschaften vor eine große Herausforderung. So ist es regelmäßig das Ziel, die Risiken hinsichtlich ihres Gefährdungs- bzw. Verlustpotenzials in eine Rangordnung zu bringen.Die Bewertung der Risiken wird häufig mit der Quantifizierung der Risiken gleichgestellt. Bei der Quantifizierung geht es vornehmlich darum, die Risiken und risikobeeinflussenden Parameter mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit und einer Bewertung für den Schadenseintritt zu versehen. Diese Bewertung kann quantitativ, beispielsweise in Geldeinheiten, oder auch qualitativ erfolgen (etwa mit einer Klassifizierung in gering, mittel, hoch, existenzbedrohend).Das Ziel der Risikobewertung ist es, die Risiken einer Leasinggesellschaft zu priorisieren und damit hinsichtlich ihres Gefährdungspotenzials in eine Rangordnung zu bringen. Vielfach werden diese Informationen in einem anschließenden Schritt übersichtlich aufbereitet und den Entscheidungsträgern über das Risikoreporting zur Verfügung gestellt. Die Informationen bieten damit die Basis für unternehmerische Entscheidungen.

Christian Glaser
Kapitel 2. Identifikation der einzelnen Risikoarten

Im AT 4.3.2 der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) werden von den Leasinggesellschaften angemessene Risikosteuerungs- und -controllingprozesse gefordert, mit denen die für das Institut wesentlichen Risiken identifiziert, beurteilt, gesteuert, überwacht und kommuniziert werden sollen. Zu den Risiken machen die MaRisk im AT 2.2 genauere Angaben. Hierbei wird festgelegt, dass sich die Anforderungen aus den MaRisk auf das Management der für das jeweilige Institut wesentlichen Risiken beziehen. Als wesentlich werden explizit die Adressenausfall-, Marktpreis-, Liquiditäts- und operationellen Risiken sowie mögliche Risikokonzentrationen aus den wesentlichen Risiken herausgestellt. Es sind hierbei allerdings keine Definitionen der aufgeführten Risikoarten in den MaRisk enthalten. Die Verantwortung für die regelmäßige Überprüfung und Identifikation der wesentlichen Risiken trägt die Geschäftsleitung.Im Schritt der Risikoidentifikation geht es vornehmlich darum, sich einen Überblick über die aktuellen und die potenziellen Risiken der Leasinggesellschaft zu verschaffen. Dies reicht von einfachen Expertenschätzungen bis hin zu hoch komplexen Wahrscheinlichkeitssimulationen. Die systematische Risikoidentifikation bildet die Grundlage des gesamten Risikomanagements. So können nur Risiken bewertet, gesteuert und controllt werden, die auch im Vorfeld identifiziert wurden. Es muss also eine laufende Validierung der Daten erfolgen.

Christian Glaser
Kapitel 19. Ausgewählte Fokusbereiche und Verzerrungen im Risikomanagement

Auf Basis der Erkenntnisse aus der aufgeführten empirischen Forschung und aktuellen Erkenntnissen der Verhaltensökonomik (vgl. Glaser, 2019) werden im Folgenden 15 Verzerrungen im Risikomanagement dargestellt und mit ausgewählten empirischen Findings unterlegt. Das Ganze erfolgt allerdings sehr kompakt in 3–5 Sätzen und ist jeweils mit 2–3 Fragen bzw. Anmerkungen verbunden. Im Buch „Risiko im Management“ wurden sogar 100 solcher Verzerrungen anschaulich dargestellt.Diese kompakte Darstellungsweise soll Entscheider für bestimmte Verzerrungen und Fehlinterpretationen sensibilisieren und diese mit leasingtypischen Sachverhalten anschaulich und gut nachvollziehbar darstellen.

Christian Glaser
Kapitel 18. Exkurs: Einblicke in eine akademische Studie

Obwohl Leasing mittlerweile gut etabliert ist, gibt es noch eine große Lücke bei der empirischen Forschung mit Bezug zu Leasing bzw. Leasinggesellschaften. Eine akademische Studie mit mehr als 40 in Deutschland ansässigen Leasinggesellschaften versuchte, diese Lücke zu schließen.Ziel der Studie war es, die gelebte Risikomanagementpraxis sowie Verbesserungspotenziale zu ermitteln. Der Ansatz geht also deutlich über die rein regulatorische Compliance-Sicht des Risiko-managements hinaus.Dabei zeigte sich unter anderem, dass es speziell für kleine und mittelständische Leasinggesellschaften wichtig ist, einfache und wenig komplexe (Risikomanagement-)Konzepte zu erarbeiten. Aus Risikomanagementsicht ist es essenziell, im ersten Schritt ein gemeinsames Risikobewusstsein zu schaffen, das auch maßgeblich von der Risikostrategie gestützt wird. Speziell auch der Begriff der Risikokultur wurde in Verbindung mit der Risikostrategie aufsichtsrechtlich ja bereits zur Genüge diskutiert.Bei großen Leasinggesellschaften werden schnelle Entscheidungen durch die zunehmende Komplexität, die speziell auch durch die immer weiter fortschreitende Arbeitsteilung weiter gesteigert wird, erschwert. Im Rahmen der neuen MaRisk-Novelle sowie den BCBS 239-Vorgaben zur Daten-integration laufen bereits vielfach Projekte, um die fragmentieren IT-Landschaften zu integrieren und einfacher und insbesondere schneller die benötigten Daten zu ermitteln.

Christian Glaser
Kapitel 15. Exkurs: Risikomanagement in anderen Branchen

Das Risikomanagement in anderen Branchen weist zwar gewisse Ähnlichkeiten, aber mindestens auch genauso viele unterschiedliche Instrumente und Methoden zum Risikomanagement in der Leasing- bzw. Finanzdienstleistungsbranche auf. Dies hängt sicherlich auch damit zusammen, dass der Eintritt eines Risikoereignisses mit sehr gravierenden, ernsthaften Folgen für Leib und Leben der Beteiligten verbunden sein kann.Zu nennen wären in diesem Zusammenhang etwa die „Hochsicherheitsindustrien“ der Brandbekämpfung, die Luft- und Raumfahrt oder auch die Pharmaindustrie. Diese Beispiele wiederum machen deutlich, dass das Verhältnis von Chancen und Risiken deshalb je nach Branche sehr stark variieren kann. Speziell der deutsche Mittelstand hat beim Risikomanagement regelmäßig noch erheblichen Nachholbedarf. Dies ist wenig verwunderlich, wenn man sich vor Augen führt, dass außerhalb der Finanzbranche nur sehr wenige konkrete, gesetzliche Vorgaben bestehen. Nichtsdestotrotz zeigte sich in den letzten Jahren auch in den bisher weniger regulierten Branchen eine zunehmende Bedeutung des Risikomanagements. Dies reicht von Anforderungen vonseiten der Investoren, Gesellschafter, Banken und sonstigen Geschäftspartnern, etwa Großkunden oder Lieferanten.

Christian Glaser
Kapitel 14. Exkurs: Aufsichtsrechtliche Themen

Die Verbindung zwischen Risikomanagement und Aufsichtsrecht ist bei Leasinggesellschaften sehr eng, da die formal-juristischen Anforderungen des Risikomanagements erst durch das Aufsichtsrecht rechtlich verankert sind.Grundsätzlich gibt es mehrere Schnittstellen von Leasinggesellschaften zur Bankenaufsicht. Dies betrifft zum einen die quantitative Aufsicht. Wenngleich die Vorgaben der Solvabilitätsverordnung für die meisten Leasinggesellschaften (mit Ausnahme bankenabhängiger Institute) nicht anwendbar sind, können sich auch aus Themen des Meldewesens Rückfragen oder Verstöße ergeben, wodurch ein enger Austausch mit der Bankenaufsicht entstehen kann.Die zweite Säule, die qualitative Aufsicht, ist für Leasinggesellschaften mit den Aufsichtsgesprächen und den bankgeschäftlichen Prüfungen (insbesondere MaRisk-Prüfungen) wohl am relevantesten. §44 KWG regelt hierbei die Sonderprüfungen durch die BaFin. Gemäß §44 KWG hat die Bankenaufsicht sowohl ein Auskunfts- als auch ein Prüfungsrecht. Von ihrem Auskunftsrecht kann die Aufsicht sowohl gegenüber dem Institut (d.h. der Leasinggesellschaft, und seinen Organen hinsichtlich aller Geschäftsangelegenheiten sowie Unterlagen) als auch gegenüber dem Wirtschaftsprüfer (hinsichtlich bekannt gewordener Tatsachen, die gegen eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation gemäß §25a KWG sprechen) Gebrauch machen.Aufsichtsrechtliche Anforderungen, die sich zunächst an den Bankensektor gerichtet haben, kommen mit hoher Wahrscheinlichkeit zukünftig auch auf Leasinggesellschaften zu. Insbesondere wird sich die Leasingbranche mit den Anforderungen des Supervisory Review and Evaluation Process (SREP) konfrontiert sehen. Der Umfang lässt sich heute allerdings noch nicht seriös abschätzen. Dass die Umsetzung kommt, scheint aber weitgehend sicher. Im vorliegenden Kapitel wird deshalb ein kurzer Abriss über das europäische Aufsichtsrecht und die Themen SREP, EZB und EBA, die allesamt bereits heute eine Ausstrahlungswirkung auf deutsche Leasinggesellschaften haben, gegeben.

Christian Glaser
Kapitel 13. Häufige Fehler im Risikomanagement

Die Methoden des Risikomanagements, insbesondere die sehr starke Mathematisierung und das Ausblenden von fundierten ökonomischen Interpretationen, werden immer wieder kritisiert. Im Mittelpunkt stehen hierbei zumeist methodische Schwächen der Modelle zur Quantifizierung, speziell bezüglich der Vorhersagegüte der Risiken. Sicherlich wurden in den letzten Jahren zahlreiche Fortschritte in der Risikomodellierung gemacht. Man muss sich hierzu nur einmal die Möglichkeiten von relativ jungen Methoden wie Heavy-Tailed-Verteilungen, Modellen mit variabler Volatilität wie GARCH-Prozesse oder auch Abhängigkeitsmodellierungen über Copulas vor Augen führen und dies mit den einfachen Modellen der Normalverteilung und konstanten Variablen vergleichen. Dann lässt sich bereits erahnen, dass viele Modelle deutlich realitätsnaher geworden sind. Trotzdem täuschen nicht wenige Modelle den Anwendern aber auch heute noch vor, sie hätten alles im Griff.Im folgenden Kapitel werden besonders häufige Fehler im Risikomanagement anschaulich dargestellt. Diese reichen von methodischen Schwächen und psychologische Einflussfaktoren bis hin zur mangelhaften praktischen Umsetzung oder auch schlichtweg einem fehlendem Know-how im Bereich des Risikomanagements.

Christian Glaser
Kapitel 12. Wertorientierte Risikosteuerung

Sehr eng mit dem Begriff des Risikomanagements ist regelmäßig das sogenannte Chancenmanagement verbunden. Während in den 1960er Jahren vornehmlich ein Gefahrenmanagement betrieben wurde, bei dem es in erster Linie darum ging, mögliche Verlustgefahren über Versicherungen abzudecken, berücksichtigen moderne Risikomanagementansätze heutzutage auch explizit die Chancen. Im Folgenden soll keine Trennung mehr zwischen Risiko- und Chancenmanagement vorgenommen werden, sondern die breite Definition des Risikomanagements, in der das Chancenmanagement bereits beinhaltet ist, angewandt werden. Hierbei bezeichnet der Begriff des Risikos die negative Abweichung vom Ziel und die Chance die positive Abweichung.Nahezu jede unternehmerische Entscheidung – unabhängig ob diese nun strategischer oder operativer Natur ist – dient dazu, Chancen wahrzunehmen. Speziell im Leasinggeschäft sind allerdings mit jeder Entscheidung auch gewisse Risiken verbunden. Diese gilt es ins Verhältnis zu setzen und somit - transparent für den Entscheider - den höchstmöglichen Ertrag zu bestimmen. Ein isoliertes Risiko- oder Chancenmanagement gibt es damit nicht mehr. Es geht vielmehr darum, das Verhältnis von Chancen und Risiken zu optimieren und damit die unternehmerischen Chancen wahrzunehmen, ohne dabei allzu große und insbesondere unkalkulierbare Risiken einzugehen.

Christian Glaser
Kapitel 10. Aufbau eines ganzheitlichen Risikomanagementsystems

Beim Aufbau eines ganzheitlichen Risikomanagements für eine Leasinggesellschaft geben die bankaufsichtsrechtlichen Vorgaben aus den Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) eine wichtige Leitlinie vor. Der Großteil der Anforderungen ist regulatorischer Natur. Mittlerweile dürften die meisten Leasinggesellschaften, die seit 2009 einer eingeschränkten Aufsicht („KWG light“) unterstellt sind, diese Vorgaben – unter Berücksichtigung des Proportionalitätsprinzips – erfüllen. Gleichzeitig hat es sich etabliert, eine eigenständige, zentrale Risikomanagementfunktion zu schaffen und den Bereich Risikomanagement nicht mehr nur der Internen Revision oder den Wirtschaftsprüfern zu überlassen, wie dies in vielen Gesellschaften vor der Unterstellung unter die eingeschränkte Aufsicht der Fall war.Auch gilt es institutsindividuell in einem ersten Schritt festzulegen, wie sich die Gefährdungssituation darstellt und anhand welcher aufbau- und ablauforganisatorischen Strukturen die Risikosituation am besten gemanagt werden kann. So trifft man bei größeren Leasinggesellschaften regelmäßig eine zentrale Risikomanagementfunktion sowie kleinere, häufig dezentrale „Risikokomitees“ an. Das zentrale Risikomanagement ist dabei regelmäßig auf Geschäftsführungs- bzw. Vorstandsebene angesiedelt.Beim Aufbau eines Risikomanagementsystems sollte allerdings der Leitsatz „lieber ein einfaches, transparentes und gut gepflegtes Risikomanagementsystem als ein hoch komplexes und (wenn überhaupt) nur sehr schwer handhabbares System“ gelten. Insbesondere für kleine und mittelständische Leasinggesellschaften erweisen sich beispielsweise hoch-komplexe Berechnungsmodelle als unüberwindbare Hürde.

Christian Glaser
Kapitel 1. Grundlagen und rechtlicher Rahmen

Der Begriff „Risiko“ leitet sich vom altgriechischen Wort „rhiza“ ab, das als „risicare“ und „resecum“ Eingang in den italienischen Sprachraum fand und frei übersetzt „ein Wagnis eingehen“ bzw. „eine Klippe umfahren“ bedeutet. Ein Risiko beschreibt damit also das subjektiv empfundene Gefühl, nicht alle zukünftigen Entwicklungen genau prognostizieren und beherrschen zu können. Während der ursprüngliche Risikobegriff noch stärker auf die Widrigkeiten der Seefahrt bzw. Natur im Allgemeinen begrenzt war, wird der Begriff Risiko heute hauptsächlich mit der negativen Abweichung bestimmter Zielgrößen vom Plan in Verbindung gebracht.Durch ein gut funktionierendes Risikomanagementsystem hat eine Leasinggesellschaft die Möglichkeit, Eintrittswahrscheinlichkeiten bestimmter, in der Zukunft liegender und deshalb mit Unsicherheit behafteter, Alternativen mit ausgewählten Indikatoren zur Operationalisierung zu bestimmen.Seit der Unterstellung unter die eingeschränkte Bankenaufsicht Ende 2008 müssen auch Leasinggesellschaften die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) erfüllen. Dieses Rundschreiben enthält qualitative Anforderungen an das Risikomanagement, wie beispielsweise die obligatorische Durchführung von Stresstests. Weitere qualitative Anforderungen an das Risikomanagement sind außerdem die Risikotragfähigkeitskonzepte, welche auch bei Leasinggesellschaften einen zentralen Bestandteil der gesamten Risikosteuerung einnehmen.

Christian Glaser
Kapitel 9. GRC als Dreiklang

Unter Governance, Risk and Compliance (GRC) werden die drei wichtigsten Handlungsebenen eines Unternehmens zusammengefasst. Der Begriff „Governance“ beschreibt hierbei die Grundsätze und definierten Richtlinien zur Unternehmensführung und überwachung, während sich das Risikomanagement frühzeitig mit Risiken auseinandersetzt und die Compliance dafür sorgt, dass alle internen und externen Vorgaben eingehalten werden. Unterstützend kann außerdem die Revision hinzugezogen werden. GRC beschreibt damit nicht nur einen ganzheitlichen Risikomanagement- sondern einen umfassenden Unternehmenssteuerungs-Ansatz, der über die rechtlichen Anforderungen hinausgeht und neben betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten auch Compliance-Aspekte angemessen berücksichtigt.Ein konkret messbarer Mehrwert kann sich für eine Leasinggesellschaft allerdings erst dann ergeben, wenn Governance, Risk and Compliance als Dreiklang verstanden wird. Ein solcher ganzheitlicher Ansatz sorgt im Idealfall dafür, dass sich das Unternehmen ethisch und gemäß interner und externer Vorgaben sowie des institutsindividuellen Risikoappetits verhält. Dies wiederum soll dadurch erreicht werden, dass Strategien, die Prozesse sowie die Mitarbeiter und Technologien harmonisiert werden. Dadurch wiederum können in erheblichem Maße die Effektivität und Effizienz gesteigert und auch ein betriebswirtschaftlicher Mehrnutzen erzielt werden.

Christian Glaser
Kapitel 7. Strategieprozess

Den Hauptzweck einer Strategie bildet die Schaffung eines gemeinsamen Grundverständnisses zu den wesentlichen Fragen der Entwicklung eines Unternehmens. Anhand hinreichend konkreter strategischer Ziele und entsprechender Maßnahmen, die zur Erfüllung dieser Ziele ergriffen werden, soll eine möglichst rationale und effektive Steuerung der Institute ermöglicht werden. Der Dokumentation von Strategien und insbesondere dem ganzheitlichen und widerspruchsfreien Strategieprozess mit der Entwicklung beziehungsweise Planung, Umsetzung, Beurteilung und Anpassung kommt spätestens in den Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) eine zentrale Bedeutung zu.Grundsätzlich gilt, dass ein Geschäftsmodell greifbarer wird, wenn es durch die zugrunde liegende Strategie konkretisiert wird. Eine umfassende und vollständige Strategie gibt die Rahmenparameter des Geschäftsmodells vor, die im Regelfall über eine Risiko-Ertrags-Relation optimiert werden. Strategie ist aber nicht gleich Strategie. Wie im Folgenden näher dargestellt wird, lassen sich aufsichtsrechtlich insbesondere die Geschäfts- und Risikostrategie voneinander unterscheiden.

Christian Glaser
Kapitel 6. Risikokommunikation

Die Risikokommunikation setzt sich eine möglichst zeitnahe Weitergabe von risikorelevanten Informationen an den jeweiligen Adressaten, in der Regel die nächsthöhere Hierarchieebene bis zur Geschäftsleitung bzw. dem Vorstand oder Aufsichtsrat, zum Ziel.Die jeweiligen Empfänger benötigen diese risikorelevanten Informationen, um effektive Maßnahmen zur Risikobewältigung ergreifen zu können. Eine gute Risikokommunikation setzt damit voraus, dass die Informationen vom Anwender auch richtig verstanden und damit die optimalen Entscheidungen getroffen werden. Grundsätzlich lässt sich die Risikokommunikation in einen internen und einen externen Bereich unterteilen. Während sich die externe Risikokommunikation bei den meisten Leasinggesellschaften wohl hauptsächlich auf den Risikobericht im Jahresabschluss und Auskünfte gegenüber den Wirtschaftsprüfern, Aufsichtsbehörden sowie eventuell Ratingagenturen und anderen Stakeholdern, beschränkt, ist die Form der internen Risikokommunikation sehr unterschiedlich.Eine kontinuierliche und fest definierte Risikokommunikation stellt sicher, dass die Maßnahmen des Risikomanagements im Sinne der Risikostrategie durchgeführt werden. Außerdem kann die Geschäftsleitung über eine Top-Down-Vorgabe hinsichtlich der Rahmenbedingungen der internen Risikokommunikation dafür sorgen, dass ein institutsweites Risikobewusstsein bei den einzelnen Mitarbeitern und Risk Takern geschaffen bzw. die institutsindividuelle Risikophilosophie verinnerlicht wird.

Christian Glaser
Sicherheit als Standortvorteil – Resilienzstrategien einer Stadt

Städte sind hochkomplexe Systeme, die zahlreiche wirtschaftliche, soziale und ökologische Faktoren miteinander verknüpfen, wodurch sie extrem anfällig für Bedrohungen durch beispielsweise Naturkatastrophen sind. Die Merkmale einer Stadt wie ihre Architektur, Bevölkerungsstrukturen sowie Infrastruktursysteme erhöhen gleichzeitig die Anfälligkeit für Erdbeben, Hochwasser oder Terroranschläge. Eine Vielzahl von Herausforderungen muss unsere kommunale Politik und Verwaltung in der Zukunft meistern. Das kann sie nicht allein, sondern ist auf die Hilfe vieler angewiesen. Es gilt, städtische Resilienz zu denken und zu schaffen. Wie sieht eine städtische Resilienzstrategie in der Zukunft aus?

Uwe Gerstenberg
VII. Versicherungsfall (§ 4 ARB 2010)

Im Bereich des Versicherungsfalls hat sich zusammen mit den Schadenminderungsobliegenheiten (vgl. XII.3.) bedingt durch BGH-Rechtsprechung der gröβte Änderungsbedarf im Vergleich zur Vorauflage bzw. den Vorauflagen ergeben und waren auch strukturelle Änderungen der Systematik notwendig, weil jetzt nicht nur beim Schadensersatz-Rechtsschutz, sondern auch beim verstoβabhängigen Rechtsschutzfall und „Passivverfahren“ des VN zu unterscheiden ist, sondern in beiden Konstellationen nur noch auf Rechtsverstöβe des Gegners abgestellt wird. Gleichzeitig wird allerdings die Prüfung des Versicherungsschutzes wesentlich einfacher und kommt man mit wenigen BGH-Grundsatzentscheidungen aus, die nachfolgend ausführlich erläutert werden. Wie bereits im Vorwort erwähnt haben viele VR auf diese Rechtsprechung mit einer Änderung in ihren ARB reagiert, die aber vom BGH kürzlich für unwirksam befunden wurde.

Joachim Cornelius-Winkler
H. D&O Versicherung

Die COVID-19-Pandemie hat die Weltwirtschaft schwer getroffen. Zur Eindämmung der Pandemie wurden weltweit von Regierungen gravierende Maβnahmen ergriffen, die das Wirtschaftsleben in vielen Bereichen faktisch zum Erliegen gebracht haben. Viele Unternehmen sind durch den Einbruch der Nachfrage oder die Beeinträchtigung der eigenen Liefer- oder Fertigungskapazitäten von heute auf morgen mit erheblichen Umsatzeinbuβen bei gleichzeitig weiterlaufenden Kosten konfrontiert. Selbst vielen gesunden Unternehmen drohte in einer solchen Situation innerhalb kürzester Zeit ein Verzehr vorhandener liquider Mittel und im schlimmsten Fall die Insolvenz. Bisherigen Unternehmens- und Finanzplanungen wird plötzlich die Grundlage entzogen und aufgrund der Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Entwicklungen sind neue Planungen mit erheblichen Unwägbarkeiten und Risiken behaftet. Geschäftsleiter müssen gerade in solchen Situationen entschlossen handeln und häufig sehr kurzfristig unternehmerische Entscheidungen von erheblicher Tragweite treffen, die bis dahin undenkbar erschienen. In vielen Fällen werden sich diese Entscheidungen rückblickend als zu weitgehend oder falsch herausstellen. Denkbar ist aber ebenso, dass Geschäftsleitern später vorgeworfen wird, sie seien auf die Folgen der Pandemie nicht ausreichend vorbereitet oder ihr Krisenmanagement sei mangelhaft gewesen.lage entzogen und aufgrund der Unvorhersehbarkeit der zukünftigen Entwicklungen sind neue Planungen mit erheblichen Unwägbarkeiten und Risiken behaftet. Geschäftsleiter müssen gerade in solchen Situationen entschlossen handeln und häufig sehr kurzfristig unternehmerische Entscheidungen von erheblicher Tragweite treffen, die bis dahin undenkbar erschienen.

LL.M Jan Kordes
10. Risikomanagement in der Rückversicherung

Solvency II und die damit verbundenen Anforderungen an die Kapitalausstattung und an das operative Risikomanagement in der Versicherungswirtschaft haben eine lange Vorgeschichte, die mit Beginn der achziger Jahre des letzten Jahrhunderts international Fahrt aufnahm. Auslöser der Diskussion war die Erkenntnis aus dem Banken-Bereich, dass im Rahmen von Gruppen-Bildungen das Eingenkapital mehrfach mit Risiko belegt wurde und so Verbraucherinteressen gefährdet werden konnten. Dies wurde dann im Folgenden durch eine vertiefte Transparenz- und Transaktionskontrolle, die dann auch auf auf Versicherungsunternehmen ausgedehnt wurde, durch die Aufsichten aufgegriffen.230

Andreas Schwepcke, Alexandra Vetter
2. Erwartete Rendite und Risiko

Mit einem Rendite-Risiko-Modell lässt sich mithilfe des Risikos einer Anlage deren erwartete Rendite bestimmen. Die so berechnete Rendite kann als Hurdle Rate für die Analyse eines Projekts eingesetzt werden. Überschreitet (unterschreitet) die erwartete Rendite des Projekts die geforderte risikoadäquate Rendite des Modells, wird es durchgeführt (abgelehnt).

Enzo Mondello
15. Risikomanagement und Derivate

Die unternehmerische Tätigkeit bringt Risiken mit sich. Nachhaltige Gewinne lassen sich üblicherweise mit einer vollständigen Risikobeseitigungsstrategie nicht erwirtschaften. Daher ist das Eingehen von Risiken unvermeidlich. Allerdings ist es Aufgabe der obersten Unternehmensleitung zu entscheiden, welche Risiken zu übernehmen und welche zu vermeiden sind. Zum Beispiel akzeptiert ein pharmazeutisches Unternehmen wie Novartis hohe Verlustgefahren in seinen Forschungs- und Entwicklungsprogrammen. Demgegenüber kann die Gesellschaft Fremdwährungsrisiken aus dem weltweiten Verkauf ihrer Produkte ganz oder teilweise mithilfe von Derivaten absichern.

Enzo Mondello
10. Außenfinanzierung

Die Finanzierung umfasst alle Maßnahmen zur Beschaffung und Rückzahlung von Kapital, die für die Produktion und für Investitionen erforderlich sind. Darüber hinaus gehören auch die Umschichtung und die Sicherung von Kapital zur Finanzierungsfunktion eines Unternehmens. Ebenfalls mit der Finanzierung verbunden sind die Gestaltung der Zahlungs-, Informations-, Mitbestimmungs-, Kontroll- und Sicherungsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und den Kapitalgebern. Die Finanzierung spielt sich auf der Passivseite der Bilanz ab, wobei die Finanzierungsentscheidungen eng mit der Aktivseite der Bilanz verknüpft sind. Die Passivseite der Bilanz wird durch die Kapitalbeschaffung verlängert und die Kapitalrückzahlung verkürzt. Die Kapitalumschichtung stellt einen Passivtausch dar, bei dem zum Beispiel Fremdkapital durch Eigenkapital ersetzt wird.

Enzo Mondello
20. Internationale Erfolgsabgrenzung

Die Erfolgsabgrenzung scheint auf den ersten Blick einfach zu sein. Denn es geht lediglich darum, den Gewinn (oder Verlust) eines Unternehmens den Staaten zuzuordnen, die ein Besteuerungsrecht an den Gewinnen des Unternehmens haben, sei es, weil in diesen Staaten eine Betriebsstätte belegen ist, oder sei es, weil dort eine Tochterkapitalgesellschaft ansässig ist. Gleichwohl handelt es sich bei dieser Gewinnaufteilung um eines der schwierigsten Probleme der internationalen Unternehmensbesteuerung. Denn um dieses Problem zu lösen, muss die Frage beantwortet werden, wo die Quelle des Gewinns zu suchen ist.

Ulrich Schreiber, Holger Kahle, Martin Ruf
Kapitel 4. Der variable Takt

Wir kommen zum Kern unseres Buches. In unserem Mixed-Model Assembly Design (MMAD, Abschn. 1.4) ist es unser wichtigstes Element aus dem Assembly Design for Mixed-Model Assembly (AD for MMA). Wie in den anderen Kapiteln versuchen wir in der Darstellungsform nahe am Sprachgebrauch der unternehmerischen Praxis zu bleiben, sehen uns weiter als Vermittler aktueller Erkenntnisse aus der wissenschaftlichen Arbeit.

Peter Bebersdorf, Arnd Huchzermeier
Kapitel 3. Entwurf einer produktbasierten Bewertungsmethodik für Kundenbeziehungen im Maschinen- und Anlagenbau

Für eine fundierte Bewertung von Kundenbeziehungen im Maschinen- und Anlagenbau sind mehrere Schritte notwendig, die genauere Analysen erfordern. Daher werden in diesem Kapitel zuerst die Problemfelder geordnet und anschließend eine adäquate produktbasierte Bewertungsmethodik entworfen, analysiert und anhand eines durchgängigen Fallbeispiels vorgestellt. Das Grundgerüst schaffen kosten- und leistungsrechnerische Überlegungen, die auf den Prinzipien des internen Rechnungswesens aufsetzen und in einer Lebenszyklusrechnung konkretisiert werden. Im Grundsatz der produktbasierten Kundenlebenszyklusrechnung, der auf Erwartungswerte abstellt, können allerdings noch keine Aussagen über die Risikostruktur getroffen werden. Die durch eine präzisere Einschätzung der Erfolgswirkung hinzugewonnene Genauigkeit führt dazu, dass sich die Zielwirkungszusammenhänge aber kaum mehr geschlossen funktional darstellen lassen. Hierzu ist eine kundenorientierte Risikoanalyse durchzuführen, die eine antizipative Steuerung von Kundenbeziehungen unterstützt. Will man eine Kundenbeziehung mehrwertig analysieren, dann bietet sich eine simulative Ergänzung der produktbasierten Kundenlebenszyklusrechnung an, durch die sich an späterer Stelle auch noch feinere Integrationsmöglichkeiten für identifizierte Einflussgrößen eröffnen lassen. Ergebnis solcher Überlegungen sind Kundendeckungsbeitragsbarwerte, die je nach Wunsch und verfügbarer Kapazität des Entscheidungsträgers anhand des Risikoprofils oder anhand einer verdichteten Kennzahl zu beurteilen sind. Mit der entworfenen Bewertungsmethodik lassen sich prinzipiell kundenorientierte Managemententscheidungen fundieren. Die Tragweite und Umsetzungsmöglichkeiten werden anhand von zahlreichen Beispielrechnungen dargestellt.

Marcel Röser
2. Jahresabschluss der Kreditinstitute

Lernziele: Sie werden die unterschiedlichen Bestandteile des Rechnungswesens einer Bank kennen lernen. Ihnen werden die Aufgaben des externen Rechnungswesens dargestellt. Sie können anschließend die rechtlichen Grundlagen der externen Rechnungslegung erläutern.

Olaf Fischer
4. Bankpolitik

Lernziele: Sie können das Oberziel Gewinnstreben beschreiben. Ihnen sind die finanziellen und nicht finanziellen Sicherungsziele bekannt. Ihnen werden die Begriffe Eigenkapitalrentabilität, strukturelle Gewinnbedarfsplanung und Shareholder Value dargestellt.

Olaf Fischer
Kapitel 6. Umgehung des dezentralisierten Entlastungsbeweises in der Rechtsprechung

Auch wenn sich die Rechtsprechung letztlich nicht zu einer endgültigen Aufgabe des dezentralisierten Entlastungsbeweises hat durchringen können, so erkannte sie doch, dass auf diese Weise ein den sozialen Bedürfnissen und insbesondere dem Erfordernis materieller Gerechtigkeit entsprechendes Regime der Geschäftsherrnhaftung zur Bewältigung solcher Schäden, die ihre Ursache in einer mehrstufigen Arbeitsteilung finden, nicht zu gewährleisten war.

Burak Firat
Kapitel 13. Wesen von Finanzderivaten

Derivative Instrumente zählen zu den wichtigsten Produkten, die sich in den vergangenen Jahrzehnten auf den Finanzmärkten weltweit durchgesetzt haben. Sie sind sowohl für Investitions- als auch für Finanzierungsentscheidungen von großer Bedeutung. In diesem Kapitel werden zunächst im Abschn. 13.1 die wesentlichen Merkmale und Arten von Finanzderivaten und anschließend im Abschn. 13.2 die Besonderheiten des Derivatehandels dargestellt.

Hans Paul Becker, Arno Peppmeier
Kapitel 18. Neben Stärken auch Hemmfaktoren im Unternehmenskundengeschäft

Die Basis der strategischen Bestandsarbeit im Unternehmenskunden(UK)-Geschäft vieler Regionalbanken ist eine Segmentierung des UK-Bestands nach Kredit- und (soweit bekannt) Umsatzvolumen von Unternehmen, was in vielen Regionalbanken zur Bildung der Teilsegmente Firmen-, Gewerbe- und Geschäftskunden führt. Zwar versucht man auch Informationen zum Geldvermögen einzubeziehen, allerdings begrenzt durch das bei Regionalbanken übliche Zweitbankverhalten und Informationsscheu über Privatvermögen gegenüber dem Kreditgeber in diesem Bereich.

Heinz Benölken
Kapitel 81. Zusammenfassung der Lean-Mangement-Merksätze

Eine Zusammenfassung von Zusammenfassungen möchten wir nicht hinzufügen. Aber eine Zusammenfassung der Merksätze ist zum Einstieg in die einzelnen Kapitel für Sie lesenswert, da das Ihnen und Ihren Gesprächspartnern einen schnellen Überblick vermitteltLean-Mangement-Merksatz.

Heinz Benölken
Energiebeschaffungsmodelle und Energiemarktrisiken in der Produktionsplanung und -steuerung

Die Energiebeschaffung ist für produzierende (energieintensive) Unternehmen im Kontext der Entwicklungen des Energiemarktes und im Hinblick auf die ablaufende Transformation des Energieversorgungsystems in einen anderen Betrachtungswinkel gerutscht:

Marc Hanfeld
Kapitel 5. Praxisbeispiel: Anwendung einer psychologischen Anforderungsanalyse im Kreditgeschäft

Die Ausbildung zum Bankkaufmann/-frau galt lange Zeit als grundlegende und hinreichende Voraussetzung für eine Tätigkeit in der Kreditsachbearbeitung. Aufgrund nachhaltiger Änderungen im Bankgeschäft, die zu zahlreichen, teilweise sehr komplexen Finanzinnovationen geführt haben, war zunehmend in Zweifel zu ziehen, ob die Kundenanforderungen noch mit den vorhandenen „Human Resources“ zu bewältigen sind. Ohne eine konkrete Vorstellung von den künftig gefragten Arbeitsplatzanforderungen schien es weder möglich, die Bankmitarbeiter auf die neuen Herausforderungen durch Ausbildung und Training vorzubereiten, noch Maßnahmen zum Aufbau einer neuen anforderungsgerechten Personalstruktur zu ergreifen. Eine bedarfsorientierte Personalplanung und Platzierung setzte demnach ein Verfahren voraus, dass zum einen zur Identifikation der Anforderungen befähigt, zum anderen Aussagen über die idealerweise hierfür benötigten Mitarbeiterqualifikationen ermöglicht. Speziell für dieses Anliegen eignete sich das vorliegende Konzept einer psychologischen Anforderungsanalyse mit der Erhebung von Anforderungsprofilen durch ein systematisches, multimodales Verfahren.

Heribert Wienkamp
Kapitel 10. Zukunftsperspektiven mit oder ohne psychologische Anforderungsanalysen – oder „der Blick in die Glaskugel“!

Nicht alles Gold was glänzt! So ungefähr könnte ein Hinweis auf Einschränkungen bei der Praxis von psychologischen Anforderungsanalysen lauten. Denn es ist nicht zu verhehlen, dass es Situationen geben könnte, wo solch eine empirische Erhebung gar nicht möglich ist. Meistens ist das der Fall, wenn neue spezifische Funktionen einzurichten sind, für die es noch keine Ansprechpartner gibt, die sie kennen. Stellenprofile vergleichbarer Funktionen wären eine mögliche Alternative. Genauso darf bei der Implementierung neuer IT-Systeme, die die Arbeitsorganisation verändern, davon ausgegangen werden, dass die neu geschaffenen Arbeitstätigkeiten und Abläufe noch nicht erprobt sind, um schon Arbeitsplatzanforderungen zu erschließen. Durch Verhaltensbeobachtungen beim Testen der Geschäftsvorfälle mit dem neuen IT-System ließen sich erste Anhaltspunkte zu den Anforderungen an die Benutzer gewinnen. Neue Managementkonzepte wirken sich ebenfalls auf die betrieblichen Anforderungen aus. Unternehmensentwicklungen mit ihren Anforderungen hängen auch vom Wissensmanagement ab, wenn es darauf ankommt, Erfahrungswissen mit neuen Informationen zu kombinieren und mit Hilfe neuer Medien nutzbringend anzuwenden.

Heribert Wienkamp
Kapitel 4. Elektronische Märkte und Finanzwirtschaft

In diesem Kapitel wird die Funktionsweise von elektronischen Märkten erläutert und der Bezug zur Finanzwirtschaft hergestellt. In diesem Zusammenhang werden die Geschäftsprozesse der Unternehmen der Finanzwirtschaft im Kontext der Internetökonomie dargelegt und es wird gezeigt, dass sich alle Prozesse in der Internetökonomie als Netzwerkprozesse darstellen lassen.

Harald Meisner
Kapitel 18. Aktieninvestments per Tarifvertrag?

Mit niedrigen Zinsen lassen sich keine substanziellen zusätzlichen Alterseinkommen mehr erwirtschaften, wie sie heute dringend notwendig für Millionen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern sind. Sie für Vorsorge in Produktivvermögen zu gewinnen, die nachhaltige Renditen erwirtschaften können, kann am sinnvollsten die zweite Säule unseres Rentensystems, die Betriebsrente, leisten. Der Gesetzgeber hat mit dem Betriebsrentenstärkungsgesetz und dem Sozialpartnermodell mit reiner Beitragszusage hierfür längst den richtigen Weg geebnet. Anders als die Diskussion manchmal vermuten ließe, braucht es keine neuen Formen, sondern in diesem tarifpolitischen Feld Praxis, um eine sozialpolitisch robuste Alterssicherung wie eine win–win-Situation für die Tarifvertragsparteien zu organisieren.

Heribert Karch
Kapitel 6. Finanzierungen in der Internetökonomie

In diesem Kapitel werden kurz die gängigsten Finanzierungsinstrumente für Unternehmen vorgestellt, dabei spielen alternative Finanzierungsmöglichkeiten eine größere Rolle (Mezzanine Instrumente, Leasing etc.). Da sich die Finanzwelt auch neben den technologischen Einflüssen stark ändert, beschäftigt sich dieses Kapitel mit Termingeschäften und gibt auch eine Einführung in die Welt der „Behavioral Finance“. Im Fokus steht darüber hinaus eine Einführung in das finanzwirtschaftliche Portalgeschäft, dass das Wesen der Internetökonomie widerspiegelt.

Harald Meisner
Kapitel 8. Abhängigkeiten modellieren

In der realen Welt ist die Analyse und Beurteilung von singulären Risikoereignissen nicht zielführend und für die überwiegenden Situationen auch nicht aussagekräftig genug, um Entscheidungen über konsistente und mitunter kostenintensive Steuerungsmaßnahmen zu treffen. Daher sind Unsicherheiten immer in einem Kontext verschieden wirkender Ereignisse und Schwankungen zu betrachten. Aus mathematischer Sicht ist die Vorwegnahme einer statistischen Unabhängigkeit involvierter Ereignisse und Schwankungen eine wesentliche Erleichterung, da dies sehr oft zu einer Vereinfachung der Berechnung führt. In der Realität ist diese Vorwegnahme einer statistischen Unabhängigkeit jedoch sehr oft eine zu große Vereinfachung. Ermittelte Ergebnisse, die als Entscheidungsgrundlage für große Investitionen oder strategische Positionierungen dienen, können unzulässig verfälscht werden. So besitzen sehr viele Zufallsvariable klare Beziehungen zueinander. Beispielsweise stehen die Größe und das Gewicht einer Person in einer klaren Beziehung. Auch Niederschlagsmengen und Pegelstände von Gewässern sind positiv voneinander abhängig. Beide Dimensionen sind insbesondere für Simulationsverfahren in der Generierung der Zufallsexperimente zueinander in Beziehung zu bringen bzw. zu korrelieren. Risiken sind in der Unternehmenspraxis sehr oft hochgradig komplex miteinander verknüpft. So führen Rückkopplungen mit positiven (reinforcing loops) und negativen (balancing loops) Polaritäten zu einer dynamischen und kombinatorischen Komplexität der gesamten Risikolandkarte man denke hier beispielhaft an Supply-Chain-Risiken in einem globalen Kontext, vgl. hierzu [8]). Nicht nur in Simulationsverfahren sind Abhängigkeiten beim Generieren von Zufallsvariablen zu berücksichtigen. In realen Umgebungen werden sehr oft Abhängigkeiten von Sachzusammenhängen bestimmt. Um beispielsweise eine Glühlampe zum Leuchten zu bringen, sind eine sehr große Anzahl an Rahmenbedingungen zu erfüllen. Ausgehend von steuerbaren Bedingungen, ist eine Glühlampe in die Fassung geschraubt und der Lichtschalter auf „EIN“, müssen schwer oder auch nicht steuerbare infrastrukturelle Bedingungen erfüllt sein, sodass Strom fließen kann. Um das Top-Ereignis „Lampe leuchtet“ in seiner Zuverlässigkeit bewerten zu können, sind alle relevanten Rahmenbedingungen in deren Zuverlässigkeit und Ursache-Wirkungsketten zu bewerten.

Frank Romeike, Dr. Dr. Manfred Stallinger
Kapitel 5. Risiken in der Unternehmensplanung

Wenn pauschal von einem Unternehmensrisiko gesprochen wird, so stehen dahinter eine ganze Reihe unterschiedlicher Einzelrisiken, die auf das Unternehmen, beispielsweise auf das EBIT (EBIT ist eine Abkürzung für „earnings before interest and taxes) oder die Liquidität einwirken. Allgemein wirken Risiken auf den operativen Gewinn aus dem Leistungsbereich (originärer Bereich) , den Cashflow, das Eigenkapital oder auch auf das Rating sowie andere unternehmerische Kennzahlen eines Unternehmens. Wenn wir die im Jahr 2020 stark dominierende Ursache der „COVID-19-Pandemie“ für höchst unterschiedliche Risiken (Unterbrechung der Wertschöpfungsketten, Betriebsunterbrechungen, konjunkturelle Effekte etc.) betrachtet, können neben den gesundheitlichen und gesellschaftlichen Auswirkungen und Folgen für die Bevölkerung vor allem enorme Wirkungseffekte auf die Weltwirtschaft beobachtet werden (eine wissenschaftliche Datenbank zu den Wirkungseffekten liefert https://collateralglobal.org/ ). Die weltweiten ökonomischen Strukturen sind zum Teil in ihren Fundamenten erschüttert worden. Diese globalen Auswirkungen aus der Makroökonomie müssen aus der Unternehmenssicht wiederum in die Mikroökonomie eines jeden Unternehmens heruntergebrochen und bewertet werden. Das Ereignis der „COVID-19-Pandemie“ ist im Jahr 2020 bereits in der Realität angekommen und per se keine Ursache für ein Risiko mehr (sondern ein eingetretenes Ereignis). Lediglich die potenziellen Auswirkungen der Pandemie und die in der Zukunft liegenden Unsicherheiten, d. h. die Chancen („upside risk“) und Risiken („downside risk“) müssen in der Unternehmensplanung berücksichtigt werden. Eine bestmögliche Prognose über mögliche, unvorteilhafte Auswirkungen auf das Unternehmen zu erkennen und diese mit effizienten Maßnahmen auf ein für das Unternehmen erträgliches und bewältigbares Maß reduzieren zu können, ist die Aufgabe des Risikomanagements. Geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um die gesteckten operativen und strategischen Unternehmensziele erreichen zu können, ist die Aufgabe der Unternehmensplanung, die in der Regel im Finanzbereich eines Unternehmens angesiedelt ist.

Frank Romeike, Dr. Dr. Manfred Stallinger
Kapitel 19. Risiko-Controlling: Risikotransparenz sicherstellen!

Risiko-Controlling ist ein auf das Risiko bezogenes Controlling mit dem Ziel, die Risikoposition des Unternehmens systematisch zu überwachen und zu steuern. In systematischen Prozessen werden unternehmensweit Risiken identifiziert, bewertet, gesteuert und berichtet. Das in diesen Prozessen eingesetzte Instrumentarium variiert dabei je nach Reifegrad des Risikomanagementsystems.Ein wertvoller Beitrag zur Unternehmenssteuerung entsteht insbesondere dann, wenn Risikomanagement und -controlling systematisch mit den bestehenden Steuerungsinstrumenten, das heißt mit Strategie und Controlling, verzahnt werden.

Karin Exner
Kapitel 14. Personal-Controlling: Eine verkannte Controlling-Dimension ganzheitlich angehen

Einem qualitativen und vorausschauenden Personal-Controlling kommt in einem sich schnell wandelnden Umfeld immer größere Bedeutung zu. In vielen Unternehmen bedarf es einer deutlichen Weiterentwicklung von ad hoc-Messgrößen und operativem Personal-Controlling zu strategischen und qualitativen Messgrößen sowie zu einer Gesamtsicht unter Einbezug der Personalrisiken und des Humanvermögens. Personalrisiken sind ein immer noch unterschätztes zentrales Risikofeld. Die Akzeptanz von Personal-Controlling im Management ist zwar deutlich gewachsen, sodass Personalrisiken heute fundierter diskutiert werden, wobei noch zu punktuell und zu wenig systematisch vorgegangen wird.

Jean-Marcel Kobi
Kapitel 5. Kreativität im Kontext der Fernsehunterhaltungsproduktion

Die unterschiedlichen Kontexte, in denen Kreativität und (insbesondere unterhaltende) Medienproduktion empirisch und/oder theoretisch in Beziehung zueinander gesetzt werden, lassen sich entlang der drei zentralen Kreativitätsträger Prozess, Produkt und Person systematisch beschreiben. Es sind diese Träger – eingebettet in feldspezifische Strukturen – die einen Zugang zum Begriff der Kreativität erst möglich machen und verdeutlichen, dass Kreativität für die Fernsehunterhaltungsproduktion eine wesentliche Rolle spielt.

Pamela Nölleke-Przybylski
Kapitel 3. Corporate Governance Systeme

Dieses Kapitel ist den Akteuren der Corporate Governance gewidmet. Nach der Abgrenzung der beiden unterschiedlichen Governance-Systeme (monistisch vs. dualistisch) wird der Fokus auf das dualistische System gelegt. Die zentralen Akteure des dualistischen Systems, nämlichen Vorstand und Aufsichtsrat, sowie deren Aufgaben und Beziehungen untereinander werden beschrieben. Im Rahmen der Besetzung des Aufsichtsrats wird der Einfluss der Mitbestimmung auf die gute Corporate Governance, sowie der Einfluss von Multimandaten auf die Unabhängigkeit diskutiert. Im zweiten Teil des Kapitels werden neben den zentralen Governance-Akteuren weitere interne und externe Governance-Organe sowie deren Rolle und Interaktion im Kontext guter Corporate Governance vorgestellt. Den Einstieg in diese Thematik bildet die Erläuterung des Three-Lines-of-Defense-Model, sowie die Darstellung seiner aktualisierten Version (Three Lines Modell). Abschließend werden Governance-Mechanismen zur Reduzierung der aus der Trennung von Eigentum und Kontrolle resultierenden Informationsasymmetrie aufgezeigt und die Problematik der Konflikte zwischen Führungs- und Überwachungsaufgaben erläutert.

Martin K. Welge, Marc Eulerich
Kapitel 7. Führung und Überwachung als Bestandteil der Corporate Governance

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, welche Merkmale die Führung im Corporate Governance-Sinne ausmachen und besonders wie der Aufsichtsrat seine strategische Überwachungsaufgabe wahrnehmen kann. Anstelle einer institutionellen Perspektive wird in diesem Kapitel eine Managementperspektive und damit eine eher gestaltungsorientierte Sichtweise eingenommen. Zunächst wird eine theoretische Grundlage zur Führung und insbesondere zur Überwachung geschaffen. Bei den anschließend dargestellten empirischen Befunden handelt es sich um einen Auszug aus einem durch die Hans-Böckler-Stiftung geförderten Projekt zur „Strategischen Überwachung durch den mitbestimmten Aufsichtsrat in Krisenzeiten“ aus dem Jahr 2010. Diese vermitteln die aktuelle Praxis der deutschen Überwachung durch den Aufsichtsrat. Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung sowie eine Diskussion der zuvor dargestellten Befunde ab.

Martin K. Welge, Marc Eulerich
Kapitel 4. Expertenstudie

Um die vorherigen Ausführungen mit aktuellen und branchenbezogenen Informationen anzureichern, wurde eine Expertenstudie mit insgesamt neun Experten aus Wissenschaft und Praxis durchgeführt und mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet. Damit die Einschätzungen der Bankenpraxis möglichst umfassend und aussagekräftig sind, wurden Experten von Kreditinstituten, von Bankenverbänden sowie von den zuständigen Aufsichtsbehörden befragt. Dabei zeigt sich, dass sich die Experten insgesamt zwar in einigen wesentlichen Punkten einig sind, es teilweise aber unterschiedliche Sichtweisen der Wissenschaftler und der Aufsichtsbehörden auf der einen Seite und den Instituten und Verbänden auf der anderen Seite gibt.

Jessica Hastenteufel, Laura Weber
1 Allgemeine Bankbetriebswirtschaft
Torben Mothes
Kapitel 2. Definitorische Grundlagen

Bevor auf ausgewählte, im Schrifttum auffindbare Instrumente zur Risikoanalyse und Risikosteuerung von Klimarisiken, bzw. deren kritische Analyse und methodische Grenzen eingegangen wird, sind zunächst zentrale Begriffe im Kontext der Arbeit zu klären.

Kevin Schönbein
Kapitel 4. Kritische Analyse und methodische Grenzen der Instrumente zur Risikoanalyse und Risikosteuerung von Klimarisiken

Bevor die kritische Analyse der Instrumente erfolgt, bzw. die methodischen Grenzen aufgezeigt werden, sollen die Instrumente zunächst in den Steuerungskreislauf der nachhaltigen Gesamtbanksteuerung gem. Abschnitt 2.1 eingeordnet werden.

Kevin Schönbein
Kapitel 5. Zusammenfassung und Ausblick

Der Klimawandel hat das Potenzial weitreichende und drastische Auswirkungen auf die Erde und die Menschheit zu entfalten. Werden die THG-Emissionen wie bisher fortgesetzt, sind weitere Erwärmungen des Erdklimas die Konsequenz, welche die Wahrscheinlichkeit für schwere und unumkehrbare Folgen für die Menschheit und die Ökosysteme der Erde erhöht.

Kevin Schönbein
Kapitel 3. Theoretische Bestandsaufnahme ausgewählter Instrumente zur Risikoanalyse und Risikosteuerung von Klimarisiken

Ziel dieses Kapitel ist eine Bestandsaufnahme ausgesuchter Instrumente, mit denen physische und transitorische Risiken analysiert und gesteuert werden können. Somit legt dieses Kapitel den Grundstein für die später erfolgende kritische Analyse und das Aufzeigen der methodischen Grenzen.

Kevin Schönbein
3. Ausgewählte Aspekte, die zunehmend an Bedeutung gewinnen

Kap. 3 behandelt ausgewählte, aktuell viel diskutierte Aspekte der Board- bzw. Aufsichtsratsarbeit, die zunehmend an Bedeutung gewinnen bzw. gewonnen haben. Zunächst wird die Frage nach der Zusammensetzung des BoD bzw. des Aufsichtsrats oder auch allg. der Top Management Teams diskutiert, Stichwort: Diversity. Nach einer kurzen Einführung und der Frage nach dem Sinn einer diversen Zusammensetzung spielen folgende Aspekte eine bedeutende Rolle: zunächst wird die Perspektive Gender betrachtet, hier vor allem bezogen auf die in vielen Ländern immer noch (deutlich) unterrepräsentierten weiblichen BoD-/Aufsichtsratsmitglieder. In diesem Abschnitt kommt die Präsidentin von FidAR e.V. zu Wort, eine Fürsprecherin für die Beteiligung von Frauen in Aufsichtsgremien und somit für die Quote. Danach werden Aspekte wie die (mangelnde) Internationalität, die Sicht auf die Ausbildung und soziale Herkunft der TMT und die Frage nach dem Alter angesprochen. Abschließend werden Einblicke in die Umsetzung von Diversity in Unternehmen gegeben. Dazu wurden Interviews mit einer Personalberaterin und der Leiterin der Diversity-Abteilung eines großen Konzerns geführt, die aus erster Hand über die „diverse“ Rekrutierung, Beförderung und Personalarbeit sprechen.Weitere, nicht minder wichtige Punkte sind zum einen die rechtskonforme und -sichere Unternehmenskontrolle und zum anderen die zunehmende Relevanz nicht-finanzieller Berichterstattung. Beide Aspekte werden (an-)diskutiert und geben den geneigten Lesern einen Überblick über diese Themen.

Julia Hansch
Kapitel 3. Projektorganisation

Ordnung als Zusammenfügung einer Vielzahl von Teilen und Elementen zu einem einheitlichen Ganzen nach einem bestimmten Prinzip ist ein subjektiver Begriff. Das „eigene“ Chaos wird von den Wenigsten als ein solches empfunden. Aus dem unterschiedlichen Verständnis der Projektbeteiligten für „die Ordnung“ ergibt sich bei der Abwicklung von Bauprojekten der Zwang, klare Richtlinien für das Zusammenwirken vorzugeben, was zu den Aufgaben des Projektmanagements gehört.

Bernd Kochendörfer, Jens H. Liebchen, Markus G. Viering
Kapitel 1. Einführung

Merriam-Webster definiert den Begriff RisikoRisiko wie folgt:

Gabriel Frahm
Kapitel 5. Wertorientierte Unternehmenssteuerung

In Kap. 1 haben wir gelernt, dass die Investoren bei der Bewertung einer Aktie lediglich das systematische Risiko in Betracht ziehen, denn unsystematische Risiken können sie einfach „wegdiversifizieren“.

Gabriel Frahm
Kapitel 6. Fallstudien

Die Ausführungen in diesem Kapitel basieren auf einer Veröffentlichung des Vereins Deutsche Gesellschaft für Risikomanagement. Der genannte Sammelband enthält eine Vielzahl von Fallstudien zum Thema Risikoaggregation aus der Industrie, der Elektrizitätswirtschaft sowie der Finanzdienstleistungsbranche. Wir möchten nun der Frage nachgehen, inwieweit die in diesem Buch erläuterten Methoden einer wertorientierten Unternehmenssteuerung in der Praxis umgesetzt werden. Zu diesem Zweck betrachten wir exemplarisch vier Unternehmen: SAP, Vattenfall, EnBW und BMW.

Gabriel Frahm
Kapitel 8. Praktiken zur Steuerung und Kontrolle von Contract-Manufacturing-Dienstleistern in der Supply Chain
Konzeptionelle Überlegungen und erste empirische Befunde am Beispiel der pharmazeutischen Industrie

Markenführende Unternehmen, die Teile ihrer Fertigungsaktivitäten an Contract-Manufacturing-(CM-)Dienstleister vergeben, stehen vor der Herausforderung, die termin- und qualitätsgerechte Produktherstellung trotz eingeschränkten Zugriffs auf die Fertigungsprozesse sicherzustellen. Doch die Produktion durch einen CM-Dienstleister hat für outsourcende Unternehmen häufig die Charakteristika einer „Black Box“. Vor diesem Hintergrund sind solche Unternehmen aufgerufen, geeignete Management-Praktiken zur Steuerung und Kontrolle der CM-Dienstleister einzusetzen. Aufgrund der hohen Individualität von Contract-Manufacturing-Vereinbarungen gestaltet sich die systematische Auswahl geeigneter Praktiken komplex. Dieser Beitrag erforscht, mit welchen Praktiken Unternehmen ihre CM-Dienstleister steuern und kontrollieren können, um ihre mit der Fremdvergabe verbundenen Ziele zu erreichen. Zu diesem Zweck werden Erkenntnisse aus der Literatur analysiert und durch empirische Befunde aus sechs Fallstudien mit explorativem Charakter von Unternehmen der pharmazeutischen Industrie ergänzt. Basierend auf den Untersuchungsergebnissen der Fallstudien werden erste Erkenntnisse und weiterer Forschungsbedarf für das Management von CM-Dienstleistern in der Supply Chain entwickelt.

Wolfgang Stölzle, Tim Brandl
5. Integriertes Vorgehensmodell zur Einführung von SAP S/4HANA

Nach den vorbereitenden Kapiteln stellen wir nun konkret die Einführung eines ERP-Systems am Beispiel von SAP S/4HANA entlang unseres Transformation Framework ADDVALUE vor. Wie wir bereits in den vorangegangenen Kapiteln festgestellt haben, handelt es sich dabei weniger um eine IT-Implementierung, sondern in erster Linie um eine ganzheitliche Business Transformation im Kontext einer umfassenden Erneuerung der IT-Landschaft mit S/4HANA als digitalem Kern. Die Komplexität der Transformation ist erheblich. ADDVALUE legt daher auch nicht den Fokus auf die technische Implementierung. Das Framework soll eine Antwort liefern auf die prozessualen, strukturellen und kulturellen Effekte von S/4HANA auf die gesamte Organisation mit allen entsprechenden Wechselwirkungen.

Thomas Brugger, Markus Czeslik, Ariane Hager, Matthias Uebel
Kapitel 4. Strategische Logistikplanung

Ziel der strategischen Planung ist der Aufbau von ErfolgspotentialenErfolgspotential und ErfolgspositionenErfolgsposition für das Unternehmen. Im Folgenden sollen die wesentlichen Techniken der strategischen Planung in ihrer Verbindung zur Logistik skizziert werden. Hierzu ist eine Unterscheidung von Unternehmensgesamtstrategien, Geschäftsstrategien und funktionalen Strategien hilfreich.

Hans-Christian Pfohl
Kapitel 15. Umsetzung in nationales Recht durch § 1 Abs. 4, 5 und 6 AStG, die BsGaV und das zugehörige BMF-Schreiben

Das folgende Kapitel befasst sich mit der Umsetzung des AOA in das nationale Steuerrecht.

Solvejg Glatz
Kapitel 2. Währungsrisiken: Steuerungsrelevanter Einfluss

Der erste Schritt des explikativen Forschungsprozesses ist in der Schaffung eines einheitlichen Verständnisses von Risiko im Allgemeinen und Währungsrisiko im Besonderen (Abschnitt 2.1) zu sehen. Zudem soll auf die Risikobedeutung für Unternehmen (Abschnitt 2.2) eingegangen werden. Die Ableitung von Möglichkeiten zum Umgang mit Währungsrisiken (Abschnitt 2.3) setzt sie aus systemtheoretischer Perspektive in den Rahmen des Handlungsfeldes der Unternehmensführung.

Eva Reitelshöfer-Hendel
KI-basierte Beratungsleistungen – Ausgestaltungsformen, Herausforderungen und Implikationen

Dieser Beitrag betrachtet den Einsatz KI-basierte Berater-Tools in der Dienstleistungserstellung. Diese Anwendungen werden umfassend beleuchtet und klassifiziert sowie anhand von konkreten Einsatzbeispielen illustriert. Darauf aufbauend werden zentrale Herausforderungen für deren erfolgreiche Implementierung diskutiert. In Summe schafft dieser konzeptionelle Beitrag somit ein besseres Verständnis für KI-basierte Berater-Tools und bietet konkrete Hinweise für Praktiker, um diese langfristig erfolgreich zu etablieren. Abschließend werden zudem mögliche Stoßrichtungen für künftige Forschung skizziert.

Stefan Raff, Benjamin von Walter, Daniel Wentzel
Bedeutung und Ausgestaltung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements in der Künstlichen Intelligenz (KI)

Ausgangsbasis für die Analysen ist der Praxisfall von Uber, bei dem künstliche Intelligenz (KI) im autonomen Fahren (AF) eingesetzt wurde. Da das System der KI noch nicht ausgereift war, kam es beim AF zu einem tödlichen Unfall. Aus diesem Praxisfall ergeben sich klare Herausforderungen und Anforderungen an das Qualitätsmanagement bei KI. Es werden Kriterien an Qualität und Qualitätsmanagement herausgearbeitet, die durch die Zusammenarbeit von menschlichen Prozessverantwortlichen und Entscheidungsträgern mit KI entstehen. Dargestellt werden Dimensionen der Qualität von KI und deren Besonderheiten für die Anwendung in der Praxis. Eine Zusammenstellung wesentlicher Anforderungen und zentraler Stolpersteine bei der Integration von KI-Systemen in Prozessen fassen wichtige Ergebnisse zusammen.

Armin Töpfer, Patricia Leffler, Georg Brabänder, Steffen Silbermann
Kapitel 8 - Vorschlag für eine einheitliche Verwalterregulierung

Wie eine solch einheitliche Verwalterregulierung zukünftig aussehen könnte, soll im Folgenden beschrieben werden. Dabei geht es aber nicht darum, einen neuen Rechtsakt detailliert auszuarbeiten oder neue Vorschriften zu entwerfen. Vielmehr soll auf Basis der bestehenden Regulierungen umrissen werden, wie die vorhandenen Regelungen miteinander in Einklang gebracht werden könnten. Denn auf der einen Seite ist die Regulierung der Investmentfondsverwalter bereits jetzt sehr komplex und muss nicht durch einen neuen Rechtsakt oder durch zusätzliche Vorschriften weiter verkompliziert werden.

Oliver Dürschke
Kapitel 4 - Bedingungen zur Aufnahme und Ausübung der Verwaltertätigkeit

Nachdem nun die Grundlagen des Investmentgeschäfts und seiner europäischen Regulierung sowie die Anwendungsbereiche von OGAW- und AIFM-Regime dargestellt wurden, widmet sich das nachfolgende Kapitel den Bedingungen zur Aufnahme und Ausübungen der Verwaltertätigkeit, und damit dem ersten Bereich der Verwalterregulierung. Es soll untersucht werden, inwieweit sich die Zulassungs- und Organisationsvorschriften für OGAW- und AIF-Verwalter voneinander unterscheiden und worauf die jeweiligen Gemeinsamkeiten und Unterschiede beruhen. Im Fokus stehen dabei die unterschiedlichen Zielrichtungen ebenso wie die voneinander abweichenden Anlegeradressatenkreise.

Oliver Dürschke
Kapitel 3. Integration als virtuelles Gesundheitscenter

Programme in den Handlungsfeldern Information, Kommunikation und Transaktion sind keine isolierten Interventionen, sondern als Präventionsmatrix zu verknüpfen. Dabei sind Personalisierung, Monitoring und Koordinierung zentrale Features des virtuellen Gesundheitscenters, um Ordnung im digitalen Chaos zu schaffen.

Michael Treier
Kapitel 1. Grundlagen

Ein sogenanntes Audit oder eine Revision ist eine systematische und prozessunabhängige Untersuchung der qualitätsbezogenen Tätigkeiten in Übereinstimmung mit den geplanten Anordnungen und zu erreichenden Zielen. Dabei wird festgestellt, ob Vorgänge normgerecht durchgeführt wurden. Die Interne Revision prüft im Auftrag der Unternehmensführung unabhängig und objektiv die Unternehmensprozesse und Kontrollsysteme. Diese Aufgaben führt die Interne Revision in den kaufmännischen, technischen und juristischen Bereichen des Unternehmens durch. Die Technische Revision beurteilt die Qualität der technischen Prozesse und identifiziert Optimierungspotenzial im Bereich des Prozess- und Risikomanagement. Die Baurevision ist als Sonderaudit mit dem Fokus auf Bauprozesse ein Teilgebiet aus dem Bereich der Technischen Revision und damit der Internen Revision. Der Bauprozess bzw. die Ausführung von Bauleistungen ist die Gesamtheit miteinander verknüpfter aufeinander abgestimmter Tätigkeiten, Aufgaben und Abläufe, die über einen bestimmten Zeitraum in einer bestimmten Qualität ausgeführt werden. Der Bauprozess erfolgt – abgesehen von sehr wenigen Ausnahmen – nicht durch eine einzelne Person. Um ein Bauwerk bis zur funktionsfähigen Reife fertig zu stellen, ist eine große Zahl an Personen beteiligt. Bauprojekte sind durch drei wesentliche Aufgabenfelder geprägt: Projektmanagement, Planung und Ausführung. Alle drei Aufgabenfelder beinhalten zahlreiche Teilprozesse. Zum Vornehmen einer Prozessanalyse müssen deshalb im Vorfeld Kriterien festgelegt werden, nach denen die Analyse erfolgen soll. Die sorgfältige Analyse der Prozesse lässt Rückschlüsse auf den Reifegrad der Prozesse zu und liefert eine Bewertung der Risiken, welchen der Bauprozess ausgesetzt ist. Dieses Kapitel diskutiert die theoretischen Grundlagen und Begriffe von der Einordnung der Baurevision in der Unternehmensführung über das allgemeine Prozessmanagement bis hin zur Systematik der Prozesse bei der Abwicklung eines Bauprojektes.

Peter Wotschke, Gregor Kindermann
Risikomanagement in gemeinnützigen Organisationen
Risikomanagement als Stützpfeiler eines nachhaltigen Fortbestandes

Der Eintritt in eine Organisation als Führungsorgan stellt naturgemäß eine besondere Herausforderung dar. So ist in kürzester Zeit ein Gesamtüberblick über die Organisation zu gewinnen, der Voraussetzung für eine erfolgreiche Funktionsübernahme und Nachfolge ist. Nicht zu vernachlässigen ist hierbei auch die Erfassung der spezifischen Risikosituation der Organisation und die weitere Handhabbarmachung derselben, da nur dann ein nachhaltiger organisationaler Fortbestand gewährleistet werden kann. Im nachfolgenden Beitrag wird zunächst die erforderliche Beschäftigung mit der spezifischen Risikosituation betrachtet und sodann ein möglicher Prozess zur Identifizierung und Handhabbarmachung von Risiken skizziert.

Tobias Ecker
Die Zukunft von Non-Profit-Organisationen nicht dem Zufall überlassen
Die Erfolgsfaktoren erfolgreicher Nachfolgeplanung

Der Wechsel an der Spitze eines Unternehmens markiert einen bedeutenden Meilenstein in der Ausrichtung der Organisation und stellt damit einen herausragenden Schritt in der Gestaltung der Zukunft dar. Ohne Frage finden zahlreichen Führungsübernahmen sang- und klanglos ohne breitere Einbettung in die Gesamtzusammenhänge statt. Hin und wieder gelingt solch ein Übergang sogar, doch ist das in der Regel nur Zufall. In diesem Beitrag blicken wir auf die Erfolgsfaktoren, die die Nachfolgeplanung in Non-Profit-Organisationen positiv beeinflussen können.

Michael Hamm, Cornelia Heider-Winter, Norman-Alexander Leu
Das Vorsorgeprinzip Revisited – Ansätze einer Umweltethik für das 21. Jahrhundert

Im Grunde ist alles gesagt und wir drehen uns im Kreis: die Natur in all ihren Facetten verschwindet rasend schnell, die Herausforderungen durch den Klimawandel, steigende Meeresspiegel, die Zerstörung von Lebensraum, das Artensterben, Vergiftungen durch Plastik und Pestizide, den Ressourcenverbrauch sowie Luft- und Wasserverschmutzung stellen eine ernsthafte Bedrohung für die menschliche Zivilisation und viele andere Lebewesen auf diesem Planeten dar und verlangen nach einer radikalen Änderung unserer bisherigen Lebensweise. All diese Herausforderungen sind vor allem auf den Faktor Mensch zurückzuführen: zwar verändern Menschen bereits seit langem die Natur (etwa durch Jagd und Landwirtschaft und etwas weniger lang durch Bautätigkeiten, Handel, Bergbau und Reisen), aber wir können inzwischen nicht länger annehmen, dass die Natur ein unveränderbares und selbstverständliches Fundament unserer Existenz darstellt.

Michael de Rachewiltz
8. Ausgewählte rechtliche Implikationen

Das Kapitel widmet sich ausgewählten Grundzügen der rechtlichen Einordnung des Einsatzes von Informations- und Kommunikationstechnik (IT), insbesondere (1) in Krisensituationen, (2) im Bereich sogenannter Kritischer Infrastrukturen in bestimmten Sektoren (z. B. Energie, Logistik, Banken) und (3) dem Einsatz solcher Systeme, deren Ausfall erhebliche Folgen jedenfalls für den Betreiber zeitigen bzw.

Klaus Gennen
Controlling von Marketing-Projekten

Controlling von Marketing-Projekten dient der Sicherung des Erreichens aller Projektziele über eine systematische Ist-Datenerfassung in Verbindung mit Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen sowie der Steuerung einer Durchführung von Korrekturmaßnahmen in den charakteristischen Phasen von Projekten: Projektinitialisierung und Projektdefinition, Projektplanung und Projektsteuerung sowie Projektabschluss und Projektbewertung. Projektcontrolling bezieht sich dabei sowohl auf Multiprojektmanagement als auch auf Agiles Projektmanagement und berücksichtigt in ganzheitlicher Perspektive professionelle Projektpräsentation, Projektkommunikation und Projektvernetzung.

Andreas Huber
Elemente eines CMS

Anhand der vom IDW PS 980 aufgezeigten sieben Grundelemente eines wirksamen CMS (Compliance-Kultur, -Risiken, -Ziele, -Programm, -Organisation, -Kommunikation und -Information sowie -Überwachung und -Verbesserung) lässt sich beispielhaft darstellen, was die Umsetzung von Compliance bedeutet, wie Compliance also praktisch in einer Organisationseinheit ausgestaltet sein sollte, um das Risiko für Rechtsverstöße senken und bei erfolgten Rechtsverstößen die Haftungsfolgen abmildern zu können.

Katalin Vollmann
Kapitel 4. Anforderungen an die Konzeption der Vorstandsvergütung

Durch die Festlegung von Grundsätzen für die Bezüge der Vorstandsmitglieder nach § 87 AktG sollen Aktionäre davor geschützt werden, dass durch übermäßige Vorstandsbezüge das Gesellschaftsvermögen geschmälert wird. Durch das Gebot der Angemessenheit wird der Ermessensspielraum des Aufsichtsrats bei der Festsetzung der Vorstandsbezüge eingeschränkt. Die Normadressaten des § 87 AktG sind in erster Instanz der Aufsichtsrat, gefolgt vom Vorstand und von der Hauptversammlung.

Laura Bundle
R

Dieses Kapitel enthält die Stichworte zum Buchstaben R von Rabatt bis Rückwärtsintegration des Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung.

Tobias Kollmann
Kapitel 26. Risikomanagement und Risikocontrolling im Beschaffungsmanagement

Unter dem Begriff Risikomanagement kann die Gesamtheit aller Maßnahmen verstanden werden, die eingesetzt werden, um potentielle Risiken zu erkennen und zu bewerten. Ein wichtiges Ziel ist es, bereits bekannte Risiken mit geeigneten Strategien und Methoden zu beherrschen. Eine weitere Definition von Risikomanagement ist „die Messung und Steuerung aller betriebswirtschaftlichen Risiken unternehmensweit“.

Helmut Wannenwetsch
Kapitel 4. Die Behandlung versicherungstechnischer Rückstellungen nach IFRS 17

Mit dem Ziel der Harmonisierung internationaler Versicherungsbilanzierung im Jahre 1997 gestartet, kam das Versicherungsprojekt des IASC/IASB mit der Veröffentlichung des IFRS 17 im Jahre 2017 nach rund 20 Jahren und vielen Kontroversen zu einem vorläufigen Abschluss. Eine Anwendung der entsprechenden Regelungen ist vorbehaltlich einer Indossierung innerhalb der EU erst für Geschäftsjahre, die nach dem 01.01.2023 beginnen, vorgesehen. Ungeachtet des noch ausstehenden Lackmustests in der Praxis laufen die Vorbereitungen in den betroffenen Versicherungsunternehmen bereits seit Jahren auf Hochtouren, um die Anforderungen der erstmaligen Anwendung frühzeitig zu erfüllen und einen Übergang von IFRS 4 ohne größere Reibungsverluste systemseitig sicherzustellen.

Nicholas Zeitler
Kapitel 6. Die EUREX

In diesem Kapitel werden die Grundzüge des Handels an der EUREX dargestellt.Ferner werden einige grundlegende Regeln der Abwicklung von Derivatgeschäften an der EUREX beschrieben. Ziel des Kapitels ist dabei nicht eine erschöpfende Darstellung aller Handels- und Abwicklungsregeln der EUREX.

Susanne Kruse
Kapitel 5. Grundlagen des Derivatemarktes

Gegenstand dieses Kapitels ist ein Einblick in die Märkte für derivative Finanzinstrumente sowie deren Gestaltung. Derivate sind Finanzgeschäfte, deren Ertrag von der Wertentwicklung eines eindeutig feststellbaren, vom Derivat unabhängigen Referenzwertes abhängt. Als Referenzwerte sind andere Finanztitel, Waren, Kreditrisiken oder makroökonomische Größen gebräuchlich, wobei sich dieses Buch auf Finanzderivate konzentriert.

Susanne Kruse
Kapitel 7. Nachhaltigkeit in deutschen Banken – eine empirische Analyse nachhaltiger Assets im Kontext des BaFin-Merkblattes aus 2019

Nachhaltigkeit hat auch Eingang in das Aufsichtsrecht von Banken gefunden. Dieser Artikel analysiert die Inhalte des neuen BaFin-Leitfadens, gibt Umsetzungshinweise für die Praxis und beantwortet die Frage, ob nachhaltige Investments effizient sind oder nicht.

Svend Reuse, Eric Frère, Frank Thole
6. Spezielle Auftragstypen und besondere Prüffelder

In diesem Kapitel sind zentrale Prüffelder der Internen Revision sowie dafür verwendbaren Modelle und Methoden dargestellt. Eingegangen wird insbesondere auf interne Kontrolle und Risikomanagement, grundlegende Rahmenkonzepte z. B. von COSO (Internal Control Framework und Enterprise Risk Management Framework) sowie besondere Prüffelder wie z. B. das Projektmanagement und die Informationstechnologie (IT-Prüfung).

Jörg Berwanger, Ulrich Hahn
Kapitel 5. Risikomanagement in der Supply Chain

Individuelle Kundenanforderungen hinsichtlich Qualität, Preis, Flexibilität und Verfügbarkeit, die zunehmende Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen sowie der zunehmende globale Wettbewerb veranlassen viele Unternehmen zu einer engeren Zusammenarbeit innerhalb ihrer Wertschöpfungsketten. Die daraus resultierenden schlanken Netzwerke sind durch niedrige Bestände, optimierte Durchlaufzeiten, gut ausgelastete Kapazitäten und die sich daraus ergebenden hohen Abhängigkeiten gekennzeichnet. Aus diesen Abhängigkeiten, aber auch aus dem Marktumfeld, politischen Unruhen sowie Naturkatastrophen entstehen Risiken, deren Beherrschung für den Erfolg des beschaffenden Unternehmens und des gesamten Wertschöpfungsnetzwerks unerlässlich ist.

Rainer Lasch
Nachhaltigkeit in der Corporate Governance
Aufbau und Funktion von nichtfinanziellen Internen Kontrollsystemen

Vollständige und korrekte Daten sind eine zentrale Grundlage für werteorientierte Führung und erfolgreiche Corporate Governance. Vor diesem Hintergrund haben nichtfinanzielle Interne Kontrollsysteme sowohl für interne als auch externe Stakeholder an Bedeutung gewonnen. Um die Effektivität und Effizienz dieser Kontrollsysteme zu sichern, müssen prozessuale und strukturelle Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden.

Marcus Ehrenberger, Maximilian Mäder, Johannes Berna
Kapitel 5. Anforderungen an den Organträger

An den Organträger in seiner Funktion als den Organkreis beherrschendes Unternehmen sind grundsätzlich andere Anforderungen zu stellen als an dessen Gegenpart, die abhängige Organgesellschaft. Ihren Ausgangspunkt nimmt die Legaldefinition des Organträgers in § 14 Abs. 1 Satz 1 KStG, wonach es sich bei einem Organträger um „ein einziges anderes gewerbliches Unternehmen“ handeln muss. Daraus ist zum einen der Grundsatz abzuleiten, dass ein Organkreis nur einen ‚einzigen‘ Organträger umfasst.

Matthias Pick
5. Management: Verpflichtung und Verfahren

Managementverfahren sind unabdingbare Voraussetzung für die Erzeugung von und den Erhalt der Sicherheit in allen Phasen des Produktlebenszyklus. Folgende Verfahrensweisen werden zielführend eingesetzt. Alle bekannten Verfahren werden kontextorientiert und damit zielführend eingesetzt.

Ursula Stephan, Bernd Schulz-Forberg
4. Stoffe, Prozesse, Barrieren

Es gibt keine absolute Sicherheit im Sinne eines Null-Risikos. Allerdings sollten alle Möglichkeiten ausgenutzt werden, damit bei den technischen Produkten und Systemen jeweils das Verhältnis zwischen dem Risiko eines denkbaren Schadens und dem geschaffenen Nutzen für die zu schützenden Rechtsgüter ausgewogen ist. Der Maßstab für die größten noch zu vertretenen Schäden ist jedoch nicht nur durch das Schutzbedürfnis der zu betrachtenden Rechtsgüter bestimmt, sondern auch durch die Absicht, gesellschaftliche Bedürfnisse zu befriedigen. Es geht also nicht um Risikoverbot, sondern um Risikosteuerung.

Ursula Stephan, Bernd Schulz-Forberg
Kapitel 9. L

Die Lastschriftenquote stellt den Anteil der Kunden dar, bei denen die monatlichen Leasingraten automatisch über einen Lastschrift- oder Abbuchungsauftrag eingezogen werden.

Christian Glaser
Kapitel 6. F

Die Fluktuationsquote stellt den Anteil der fluktuierten Mitarbeiter, also derjenigen Mitarbeiter, die das Unternehmen im Betrachtungszeitraum verlassen haben, ins Verhältnis zur Anzahl der durchschnittlich Beschäftigen oder der Gesamtanzahl der Mitarbeiter im Betrachtungszeitpunkt.

Christian Glaser
Kapitel 5. D–E

Der Digitalisierungsgrad gibt den Anteil der Kernprozesse an, die vollautomatisch-digital und ohne jegliche Medienbrüche abgewickelt werden, gemessen an der Gesamtanzahl der Kernprozesse.

Christian Glaser
Kapitel 13. R

Der Ratingmigrationsindex gibt einen Überblick über die durchschnittliche Änderung der Ratingklassen. Hierdurch werden Bonitätsschwankungen frühzeitig aufgezeigt.

Christian Glaser
Kapitel 8. K

Die Kapitaldienstfähigkeit ermittelt die nach Abzug aller Belastungen zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel, um sowohl Zinsen als auch Tilgungsraten für Kredite bzw. Leasingverträge bezahlen zu können. Die Kapitaldienstfähigkeit lässt sich typischerweise entweder über das EBITDA oder über den Cashflow ermitteln (vgl. Riebell 2015, S. 958 ff.).

Christian Glaser
Kapitel 3. B

Die Barwertmarge (franz. „marge“ = „Spielraum“ bzw. „Spanne“) ist eine der zentralen Kennzahlen für Leasinggesellschaften und bezeichnet den ermittelten Unterschiedsbetrag zwischen den barwertigen Forderungen in Form der Leasingraten und etwaigen barwertigen Restwertansprüchen (Restobligo) einerseits und den barwertigen Aufwendungen für die Refinanzierung andererseits. Teilweise werden auch noch weitere variable Kosten, etwa barwertige Aufwendungen für die Angebots- und Auftragsabwicklung bzw. sonstige Kosten berücksichtigt. Im Folgenden wird die Barwertmarge aber in ihrer allgemeinsten Form näher behandelt und zusätzliche barwertige und variable Kosten nicht weiter berücksichtigt.

Christian Glaser
Kapitel 14. S–U

Die Sale-and-Lease-Back-Quote gibt den Anteil der Leasingverträge an, bei denen der Leasingnehmer das Leasingobjekt an die Leasinggesellschaft in einem ersten Schritt verkauft hat und es danach in einem zweiten Schritt wieder zurück least.

Christian Glaser
Kapitel 2. Definitorische Grundlagen

In einem ersten Schritt sollen die Grundlagen für den weiteren Verlauf der Arbeit gelegt werden. Um eine einheitliche Basis zu gewährleisten und einen ersten Rahmen zu schaffen, werden in den folgenden Kapiteln wichtige Modelle sowie Begrifflichkeiten kurz erläutert und konkretisiert.

Marcus Mursch
Kapitel 3. Rahmenbedingungen für ein mittelständisches Kreditinstitut als Vorbereitung auf die Szenario-Analysen

In den folgenden Kapiteln erfolgt die Darstellung und Fixierung der Rahmenbedingungen für die unter Punkt vier durchgeführten Szenario-Analysen. Aufbauend auf einem Querschnitt zu den historischen und aktuellen Bedingungen in Europa und Japan erfolgt die Beschreibung des strukturellen Aufbaus der Mustersparkasse. Diese Mustersparkasse dient als Basis für alle Berechnungen dieser Arbeit.

Marcus Mursch
Kapitel 4. Szenario-Analysen und kritische Würdigung der klassischen Zinsbuchsteuerung eines mittelständischen Kreditinstituts am Beispiel der Mustersparkasse

Die in den folgenden Kapiteln durchgeführten Analysen erfolgen mit individuell generierten Zinsstrukturkurven auf Basis historischer Echtdaten. Es wird grundsätzlich zwischen zwei Zinsstrukturkurven (Japanszenario, Europaszenario) unterschieden. Wie sich die entsprechenden Kurven zusammensetzen wird in den entsprechenden Kapiteln erläutert.

Marcus Mursch
7. Die Fossil-Fuel-Divestment-Bewegung – geteilte und umkämpfte Frames von Klimawandel, Investitionen und Risiken

Der Beitrag untersucht das Fossil-Fuel-Divestment in Deutschland und fragt nach dort entwickelten Frames der beteiligten Akteur/innen aus Aktivist/innen, NGOs und Finanzwelt. Bekräftigt durch die Pariser Klimakonferenz 2015 nahm die globale Mobilisierung an Fahrt auf. Städte, Versicherungen, Pensionsfonds und andere öffentliche und private Institutionen sind aufgefordert, ihre Vermögen aus Unternehmen, involviert in Extraktion, Verarbeitung und Vertrieb fossiler Energien, abzuziehen. Der Beitrag skizziert die gegenwärtige Fossil-Fuel-Divestment-Bewegung, ihre Entwicklung in Deutschland und ihren Entstehungskontext. Unter Rückgriff auf den bewegungsanalytischen Framing-Ansatz und auf Basis qualitativer Interviews und Fokusgruppen analysieren wir die kollektiven Deutungsrahmen (frames) der Bewegung und der involvierten Finanzakteur/innen, überwiegend aus dem Nachhaltigkeitssegment. Divestment generiert eine geteilte Problemwahrnehmung über multiple Akteursgruppen hinweg, die die fossilen Geschäftsmodelle, ihre Finanzierung und die Rolle von Investor/innen für die Klimakrise ins Zentrum der Kritik rückt. Investor/innen werden zugleich als ‚Teil der Lösung‘ gerahmt, wobei sich Deutungskämpfe über das ‚wie‘ abzeichnen. Die Analyse zeigt Ansätze neuer Konfrontationslinien und Allianzbildungen zwischen Klimabewegung und Finanzmarkt und damit verbundene Widersprüche auf. Im zweiten Teil arbeiten wir heraus, wie die Protagonist/innen aktiv Beziehungen zwischen ökologischem (De-)Investment und Stabilisierung von Finanzpraktiken herstellen. Die Bewegung übersetzt die globale Erwärmung als Risiko- und Stabilitätsproblem in die Finanzsphäre und prägt die Wahrnehmung klimabezogener Risiken mit.

Agnes Feßler, Sebastian Nagel, Stefanie Hiß
Chapter 7. Führung und Entscheidung im Wirtschaftskrieg

Das siebte Kapitel fragt nach den Maßstäben erfolgreichen Führens in einem Wirtschaftskrieg und wie man wirtschaftskriegerischen Erfolg misst. Die Antwort darauf findet sich in den Führungslehren, in einer klaren Strukturierung der Führungsprozesse und in klassischen Schadensanalysen. Der Umgang mit Komplexität, das Setzen strategischer Signale, das Nutzen von Informationsasymmetrien und das Berücksichtigen kognitiver Barrieren werden ebenso thematisiert wie die Einbettung in die corporategovernance eines Unternehmens. Technologieführer sind besonders gut in der Lage, auch in einem wettbewerbsintensiven Umfeld zu Innovatoren zu werden, gefährden damit etablierte Konkurrenten, von denen sie dann „rechtzeitig“ gezielt zerstört werden, wie das Beispiel AMD gegen Intel zeigt. Weitere Beispiele für Friktionen im Führungsprozess, die Niederlagen erzeugen, werden anhand der Rivalität zwischen Mannesmann-D2 und Vodafone dargestellt. Wie ein Wirtschaftskrieg gerade noch verhindert werden konnte, zeigt der „Elchtest“.

Ulrich Blum
21. ESG-Risiken und ihre Quantifizierung

Das Akronym ESG ist eine englischsprachige Abkürzung und steht für „Environment“, „Social“ und „(Corporate) Governance“ (Umwelt, Soziales/Gesellschaft und Unternehmensführung/-struktur).Allgemeine Beispiele für den Bereich „Environment“ sind Höhe des Energieeinsatzes, Anteil erneuerbarer Energieträger, Strategie rund um das Thema Klimawandel, Emissionsausstoß. Unter „Social“ sind Aspekte wie beispielsweise Achtung der Menschenrechte, Verbot von Kinder- und Zwangsarbeit, Chancengleichheit und Diversität, Arbeitsplatzgestaltung, Weiterentwicklung zu verstehen. Das Kriterium „Governance“ zielt darauf ab, inwieweit Nachhaltigkeit strukturell im Unternehmen verankert ist. Darunter fallen beispielsweise Themen wie Nachhaltigkeitsmanagement, Maßnahmen zur Korruptionsbekämpfung, Umwelt- & Qualitätsmanagementsysteme, finanzielle Nachhaltigkeit und Risikomanagementsysteme.ESG-Risiken und -Chancen haben als Ursache eine hohe Relevanz, da sie hinsichtlich Wirkung beispielsweise die Reputation oder die immateriellen Werte eines Unternehmens erheblich beeinflussen können.Es wird dabei aufgezeigt, dass auch ESG-Risiken oft finanzielle Auswirkungen haben, die als solche zu quantifizieren und bei der Beurteilung des Gesamtrisikoumfangs (Eigenkapitalbedarfs), der Kapitalkosten und des Grads der „Bestandsgefährdungen“ eines Unternehmens (u. a. auch beispielsweise im Sinne von § 91 des deutschen Aktiengesetzes [AktG, eingeführt durch durch Kontroll- und Transparenzgesetz, KonTraG]) als solche zu berücksichtigen sind.Der nachfolgende Beitrag setzt sich mit der Relevanz und Bewertung von ESG-Risiken in der Praxis auseinander. Hierbei werden auch Parallelen zum „Social Credit Rating“ aufgezeigt und diskutiert. Ein besonderer Schwerpunkt liegt hierbei auf der Erläuterung der Bedeutung von Simulationsverfahren, die eine quantitative Bewertung komplexer Systeme, wie beispielsweise von Umweltsystemen oder sozialer Systeme, ermöglichen.

Werner Gleißner, Frank Romeike
Kapitel 8. Methoden – Steuern

Unter dem Begriff der Steuerung versteht man die bewusste und gerichtete Beeinflussung eines Systems im Hinblick auf die Erreichung eines gewünschten Zieles. Die Steuerung wirkt im Wege der Informationszufuhr. Beispielsweise übermittelt ein Autofahrer einen Steuerbefehl an ein Fahrzeug indem er mit einer Drehbewegung des Lenkrads die Stellung der Vorderräder beeinflusst. Es werden solange Änderungsinformationen übermittelt bis der gewünschte Zustand erreicht ist. Die Präzision der Steuerung ist maßgeblich abhängig von der Fähigkeit, die tatsächliche Position exakt beobachten und bestimmen zu können. Ferner muss man sich der genauen Wirkungsweise der Steuerbefehle bewusst sein (Ingenieurwissenschaftlich gesehen handelt es sich hierbei um einen Regelvorgang, da Rückmeldungen aus dem System wiederum einen Einfluss auf die Regelparameter haben. Eine Steuerung läuft hingegen immer nach demselben Schema ab. In Bezug auf Prozesse werden die Begriffe Regeln und Steuern zuweilen synonym verwendet.).

Alexander Dietzel
A. Hauptfallgruppen der Amts- und Staatshaftung

Die Verletzung von Verkehrssicherungspflichten beschäftigt wohl am häufigsten die mit Amtshaftungsansprüchen und sonstigen Ersatzansprüchen gegen die „öffentliche Hand“ Befaßten, seien es Rechtsanwälte, Verwaltungsjuristen, Richter oder Juristen der Kommunalversicherer. In diesem Bereich liegt sicherlich ein Schwerpunkt der im Wege einer zumindest aufgrund physikalischer Kausalität von Handeln oder Unterlassen der Verwaltungen verursachten Schäden bei dem Bürger. Damit einher geht auch – bedauerlicherweise – oft der – leider häufig negativ besetzte – Erstkontakt Bürger – öffentliche Hand. Dabei darf nicht verkannt werden, dass dieses Aufeinandertreffen widerstreitender Interessen sich nicht nur in seinen Wirkungen auf den unmittelbar Geschädigten auswirkt sondern oft weit in andere gesellschaftliche Gruppen hineinreicht (über lokale Presse, Gemeinderat usw.). Umso mehr muß gerade bei der Abwicklung dieser gemeldeten Schäden Sensibilität auf Seiten der Verwaltungen und Versicherungen gezeigt werden, denn nicht jede Schadensmeldung beruht auf reinen Bereicherungsgedanken eines geschädigten Bürgers. In diesen Fallkonstellationen kann viel für ein positives Verhältnis Staat – Bürger geleistet, aber auch viel insoweit ge- und zerstört werden. In diesen Fällen erscheint der Aufbau eines neutralen Schlichtungsverfahrens (wegen Strukturgemeinsamkeiten event. nach dem Vorbild im Medizinbereich, bei behaupteten ärztlichen Fehlern) grundsätzlich angezeigt.

Peter Itzel, Karin Schwall
6. Controlling-Aspekte aus der Perspektive von Basel IV

In den Kap. 2 , 3 und 4 wurden die wesentlichen Inhalte von Basel IV einschließlich ihrer Grundlagen aus Basel II und Basel III dargestellt und daraus zu erwartende Auswirkungen auf Kreditinstitute und KMU abgeleitet. Dabei wurde deutlich, dass das Controlling – bestehend aus dem kybernetischen Kreislauf Planung, Kontrolle, Analyse und Steuerung sowie Information und Kommunikation – bei der Umsetzung und Einführung von Basel IV eine wichtige Rolle spielt. Eng mit dem Controlling verbunden sind sowohl das Risikomanagement, welches als wesentlicher Bestandteil der 2. Säule nach Basel IV (Risikobewusstsein und Risikostrategie) besonders hervorgehoben wird, als auch das betriebliche Finanzmanagement. Zu letztgenanntem bildet insbesondere das Finanzcontrolling insofern eine Schnittstelle, dass es eine Unterstützungsfunktion besitzt und sowohl Planungs- und Kontroll-, als auch Analyse- und Steuerungsaufgaben für das betriebliche Finanzmanagement wahrnimmt, indem es die relevanten Informationen erhebt und zur Entscheidungsgrundlage aufbereitet.

Bernd Zirkler, Jonathan Hofmann, Sandra Schmolz
3. Auswirkungen der veränderten Regelungen auf die Kreditinstitute

„Die Auswirkungen der veränderten Regelungen auf die Kreditinstitute betreffen neben den Kapital- und Liquiditätsquoten auch die Leverage Ratio. Dabei sind aus den Ergebnissen der regelmäßigen Auswirkungsstudien des Basler Ausschusses teilweise deutliche Unterschiede bei den Veränderungen der Kapitalanforderungen einzelner Risikoarten (insbesondere Kredit-, Markt- und operationelle Risiken) sowie zwischen Gruppe 1 und Gruppe 2 Banken zu erkennen. Ergebnisse der im „Banking Business Models Monitor“ veröffentlichten Studien zeigen die direkten Zusammenhänge der Auswirkungen auf die RWA, die Kapitalquoten, das Asset Quality Review, Stresstests sowie Kapitaldeckungslücken mit dem jeweiligen Geschäftsmodell und der Geschäftspolitik deutlich. Insbesondere im Hinblick auf die RWA gibt es hier Unterschiede bei relevanten Risikoarten in Abhängigkeit des Geschäftsmodells.“

Bernd Zirkler, Jonathan Hofmann, Sandra Schmolz
5. Grundlagen der Kalkulation

Mit Hilfe der Kalkulation werden alle durch die Erstellung einer Bauleistung entstehenden Kosten erfasst. Die systematische Zusammenstellung aller im Unternehmen anfallenden und zahlenmäßig erfassbaren Vorgänge erfolgt mit Hilfe des Rechnungswesens (siehe Abb. 5.1).

Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner, Prof. Dr.-Ing. Bernd Kochendörfer, Prof. Dr.-Ing. Rainer Schach
6. Durchführung der Kalkulation

Bei der Angebotsbearbeitung im Bauunternehmen (siehe Abb. 6.1) sind verschiedene Arbeitsschritte durchzuführen, deren Umfang und Intensität vom Volumen des Projektes, seinem Schwierigkeitsgrad, dem Standort und von der Vertragsgestaltung abhängen. Die nachstehende Beschreibung der einzelnen Arbeitsschritte bezieht sich vorrangig auf Inlandsprojekte. Bei Auslandsaufträgen gestaltet sich die Angebotsbearbeitung insbesondere im Hinblick auf:

Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner, Prof. Dr.-Ing. Bernd Kochendörfer, Prof. Dr.-Ing. Rainer Schach
Umsetzung von Country-by-Country Reporting und Internationalem Informationsaustausch

Das im Zuge des BEPS-Projekts von der OECD (weiter)entwickelte CbCR hat seinen Ursprung in Initiativen diverser NGOs, die Großkonzerne der Rohstoffindustrie in den Jahren 2002 und 2003 zu mehr Transparenz verpflichten wollten. Die Zielsetzung dieser Initiativen besteht darin, Zahlungsströme an Regierungen von ressourcenreichen Entwicklungsländern zu veröffentlichen, um der lokalen Bevölkerung ein Kontrollinstrument an die Hand zu geben, ob ihr Staat für den Abbau von Bodenschätzen eine adäquate Vergütung erhält. Aufbauend auf diesen – auf wenige Branchen und Staaten ausgerichteten – Transparenzinitiativen entwickelten Murphy und Christensen ein erstes Konzept für eine öffentliche Berichterstattung multinationaler Unternehmen, das im Laufe der nächsten Dekade weiter konkretisiert wurde.

Christian Heider
Kapitel 5. Modell des strategischen Risikomanagements zur Anwendung in der Praxis

Aus der Synthese von Theorie und Praxis wird das Modell zum strategischen Risikomanagement der Verteilnetzbetreiber zur risikobewussten Gestaltung der Lieferantenbeziehung abgeleitet. Dazu erfolgt die Definition der Modellelemente, die auf dem Abgleich des Metamodells mit den Angaben und plausibilisierten Methodenbewertungen der Praktiker basieren. Unter Bezugnahme auf den durchschnittlichen Reifegrad und unter Berücksichtigung der bestehenden Vorgehensweisen und Kompetenzen lassen sich gezielte (Handlungs-)Empfehlungen für die Verteilnetzbetreiber zur Umsetzung des strategischen Risikomanagements in der Praxis formulieren. Damit zeigt das Modell den Verteilnetzbetreibern im Ergebnis ein strukturiertes Vorgehen auf, dass es ihnen innerhalb der energiewirtschaftlichen Rahmenbedingungen und ausgewählter Risikofaktoren ermöglicht, das Vorliegen dieser Risikofaktoren zu erkennen, die Risikoausprägung der einzelnen Lieferanten zu bewerten und entsprechende Maßnahmen zur Reduzierung der Forderungsausfälle aus Insolvenzen und Anfechtungen sowie zur Risikoüberwachung zu ergreifen. Mit Hinweisen zur Integration und IT-gestützten Anwendung im Unternehmen wird das Ziel verfolgt, die Implementierung zu fördern. Zur Überprüfung der praktischen Eignung wird eine Bewertung des Modells vorgenommen und auf die Wirtschaftlichkeit zur Anwendung des Risikomanagements in der Praxis eingegangen.

Kerstin R. Eiselbrecher
Kapitel 2. Theoretischer Bezugsrahmen

Der theoretische Bezugsrahmen vermittelt die zur Entwicklung eines strategischen Risikomanagementmodells für Verteilnetzbetreiber erforderlichen energiewirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Grundlagen. Wesentliche Inhalte sind die Aufarbeitung der Historie der Energieversorgung sowie die Erläuterung der Spezifika, Marktrollen und der besonderen Art der Verteilnetzbetreiber-Lieferanten-Beziehung in der Kette der liberalisierten Stromversorgung. Darauf aufbauend wird das durch den diskriminierungsfreien Netzzugang entstandene Risiko der Marktpartner im Kontext der Supply Chain detailliert betrachtet und für die Verteilnetzbetreiber spezifiziert. Als Rahmen zum bewussten Umgang mit Risiken wird das in der Betriebswirtschaft etablierte Konzept des Risikomanagements vorgestellt sowie die Berechtigung und Zielsetzung eines strategischen Risikomanagements auf der Stufe der Verteilnetzbetreiber begründet.

Kerstin R. Eiselbrecher
Kapitel 1. Einführung

Im Jahr 1998 leitete Deutschland die Liberalisierung seines Strom- und Gasmarkts ein. Mit der Integration des Wettbewerbs haben die Verbraucher nun die Möglichkeit, ihren Strom- und Gasanbieter (Lieferant) frei zu wählen. Zugleich ist jedoch auch die Gefahr von Lieferanteninsolvenzen in den Energiemarkt eingezogen, welche ein erhebliches finanzwirtschaftliches Risiko für die Marktpartner und insbesondere für die Verteilnetzbetreiber bergen. Am Beispiel der Insolvenzen der Energielieferanten TelDaFax und FlexStrom, die laut Medien durch die hohe Zahl der Gläubiger als größte Insolvenzverfahren der deutschen Wirtschaftsgeschichte gelten, werden die aus Lieferanteninsolvenzen resultierenden immensen Verluste der Marktpartner aufgezeigt sowie die praktische Relevanz eines strategischen Risikomanagements für und auf der Stufe der Verteilnetzbetreiber verdeutlicht. Zur zielgerichteten Bearbeitung dieser Themenstellung wird die Ausgangssituation und Problemstellung aufbereitet sowie die als relevant eingestufte wissenschaftliche Literatur auf Lösungsbeiträge untersucht. Die zur Erreichung des Hauptziels eines strategischen Risikomanagementmodells für Verteilnetzbetreiber gewählte Vorgehensweise wird erläutert und die Forschungskonzeption begründet.

Kerstin R. Eiselbrecher
Kapitel 3. Metamodell zum strategischen Risikomanagement für Verteilnetzbetreiber

Mit der Entwicklung eines Metamodells zum strategischen Risikomanagement für Verteilnetzbetreiber werden die energiewirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Erkenntnisse miteinander verknüpft und die Grundlage zur Ableitung eines theoretisch fundierten und praxisadäquaten Modells zur Anwendung der Verteilnetzbetreiber geschaffen. Neben der Definition der Modellelemente und Einbettung des Risikomanagements in den energiewirtschaftlichen Rahmen stellt die empirische Untersuchung vergangener Lieferanteninsolvenzen und Anfechtungen einen wesentlichen Bestandteil der Modellierung dar. Basierend auf den dadurch erhobenen und für die Verteilnetzbetreiber als relevant eingestuften Risikofaktoren werden unter Berücksichtigung der definierten Rahmenbedingungen zahlreiche Gestaltungsmöglichkeiten für den im Metamodell integrierten Risikomanagementprozess abgeleitet. Ebenso werden Überlegungen zur Integration und organisatorischen Verankerung bei den Verteilnetzbetreibern angestellt.

Kerstin R. Eiselbrecher
16. Industrieversicherer im Marktumfeld der Industrieversicherung

Die Risikolandschaft für Unternehmen befindet sich in ständigem Wandel. Hierdurch bedarf es einer entsprechenden Anpassung der Industrieversicherungsbranche. Industrieversicherung und die Zusammenarbeit mit Industrieversicherern ist für Unternehmen in sämtlichen Bereichen des Risikomanagements von essenzieller Bedeutung. Durch unterschiedliche Versicherungskonzernzusammensetzungen und Rechtsformen ergeben sich Schwerpunkte in der Betreuung verschiedener Kundensegmente im Geschäftskundenbereich. Dementsprechend müssen sich die im deutschen Versicherungsmarkt stark untereinander konkurrierenden Versicherer in diesem Bereich unterschiedlichen Kundenanforderungen stellen. Ein ganzheitliches Risikomanagement auf Seiten des Industrieunternehmens sowie auf Seiten des Versicherungsunternehmens ist hierbei, unabhängig von der Art und Größe des Unternehmens, unerlässlich. Nur durch die Identifikation der Risiken, sowie dem Umgang, die Prävention und nicht zuletzt die Absicherung dieser, kann die Wirtschaft wachsen und nach stetigen Innovationen streben. Die sich verändernde Umwelt ist hierbei in Form von Datennutzung sowie Risikoinformationsgenerierung und -austausch ein positiver Beschleuniger der Industrieversicherungsbranche, gleichzeitig fordern die Veränderungen neue und innovative Risikomanagement- und Versicherungsansätze zur Erhaltung der Sicherheit für die deutsche Industrie.

Christopher Lohmann, Stefan Sowietzki, Pauline Gewand
25. Risikomanagement in der Supply-Chain

Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit der Konzeption des Risikomanagements in der Supply-Chain. Es wird der Frage nachgegangen, welche Ansätze einem erfolgreichen Managen von Supply-Chain Risiken dienen. Ziel ist es zu klären, inwiefern das Risikomanagement der internen Prozesse auf die ganzheitliche Betrachtung des Supply-Chain-Netzwerks übertragbar ist. Zunächst werden die Herausforderungen des Forschungsfeldes herausgearbeitet und verschiedene konzeptionelle Ansätze dargestellt. Anschließend wird das Kernelement, der systematische unternehmensübergreifende Managementprozess zur Indentifizierung, Bewertung und Steuerung von Supply-Chain Risiken behandelt. Es werden Methoden für die einzelnen Prozess-Phasen und deren Anwendung im Kontext von Lieferketten beschrieben. Dabei werden ursachenbezogene und wirkungsbezogene Steuerungsmaßnahmen diskutiert. Abschließend wird die Cloudlösung der Continental AG zur Echtzeit-Analyse der Lieferkette vorgestellt, mit der IT-gestütztes Supply-Chain-Risikomanagement illustriert werden kann.

Christian Müller, Jan Tschöpe
33. Rating und Solvency II

Sowohl Ratings als auch Solvency II sind aufsichtsrechtlich überwachte Verfahren, mit denen die Solvenz von Versicherungsunternehmen ermittelt wird. Auf diese Weise sollen sowohl Versicherungsnehmer als auch Kapitalgeber vor Fehlentscheidungen geschützt werden. Um dies zu bewerkstelligen, werden die jeweiligen Informationen veröffentlicht. Neben einigen Gemeinsamkeiten weisen die beiden Modelle allerdings auch Unterschiede auf. Während das Rating auf Freiwilligkeit beruht und einen branchen- sowie länderübergreifenden Gesamtüberblick bietet, bezieht sich die Überprüfung der Solvenzquote nur auf die europäische Versicherungsbranche und ist verpflichtend. Darüber hinaus handelt es sich bei der Überprüfung der Solvenzquote lediglich um eine Status-quo-Betrachtung, da sie nur zu bestimmten Stichtagen ermittelt wird. Eine langfristige Aussage über die Finanzkraft der Versicherer kann nur unter Berücksichtigung der Quote nicht getroffen werden. Im Ratingverfahren werden alle Unternehmensebenen herangezogen, so dass eine umfassende Bewertung des gesamten Versicherungsunternehmens erfolgt. Um dies zu gewährleisten, werden neben öffentlich zugänglichen Informationen auch interne Daten verwendet, wie zum Beispiel Wirtschaftsprüfer- und interne Risikoberichte. Im Gegensatz zu Solvency handelt sich bei Ratings um eine prospektive Analyse. Bei der Urteilsfindung berücksichtigen die Ratinganalysten auch, inwieweit die aufsichtsrechtlichen Anforderungen erfüllt werden. Im Besonderen beziehen die Agenturen bei der Beurteilung des Risikomanagements die Anforderungen von Solvency II und die Berichte, wie zum Beispiel den ORSA-Prozess und den ORSA-Bericht, ein.

Hüseyin Kaya, Mergime Rrahimi
2. Risikoidentifizierung und -klassifizierung

In diesem Kapitel wird der erste Schritt des Risikomanagementprozesses erläutert. Bei der Risikoidentifizierung geht es darum, unter Beachtung der Vollständigkeit, Wirtschaftlichkeit, Zukunftsbezogenheit, Aktualität und Konsistenz, diejenigen Entwicklungen oder Ereignisse zu bestimmen, die zu einer für ein Unternehmen negativen Prognose- oder Zielabweichung führen können. Dabei kann ein Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven an die Identifizierung herangehen und aus einer Vielzahl an Risikoidentifizierungsmethoden wählen. Wurden alle relevanten Risiken identifiziert, findet dann die Risikoklassifizierung statt. Hierbei werden die zuvor identifizierten Risiken den unternehmensindividuell gebildeten Klassen zugeordnet. Innerhalb der Risikoklassen hat ein Unternehmen die Möglichkeit noch weitere Systematisierungen der Risiken vorzunehmen. Sind Risikoidentifizierung und -klassifizierung abgeschlossen, werden die Ergebnisse strukturiert dargestellt.

Wolfgang Knauf, Jessica Bender
11. Zertifizierung von Risikomanagementsystemen und -prozessen

Die mögliche Zertifizierung von Risikomanagementsystemen. Zu Beginn werden die Grundlagen der Zertifizierung und Auditierung mit Blick auf die Managementsysteme einer Organisation vermittelt. In diesem Zusammenhang wird die Motivation von Unternehmen zur Durchführung einer Auditierung bzw. Zertifizierung aufgezeigt. Ergänzend dazu werden aktuelle Themen und Trends rund um die Zertifizierung von Managementsystemen dargestellt. Ein wichtiger Bestandteil eines Managementsystems ist das Risikomanagement. Gerade in der heutigen Zeit existieren immer mehr Risiken. Daher sind Standards, Leitlinien und Normen für den Umgang und die Behandlung von Risiken unerlässlich. Organisationen können mit einer Zertifizierung der Risikomanagementsysteme sich selbst und auch externen Parteien aufzeigen, wie gut ihr Risikomanagementsystem funktioniert. Gerade für den Bereich der Industrieversicherung kann eine Zertifizierung viele Informationen darlegen, die zum Beispiel ein Underwriter gar nicht erhalten und somit für die Risikoeinschätzung nicht nutzen kann.

Olaf Seiche, Erik Klaedtke
1. Risikomanagement im Unternehmen

Aus der heutigen Perspektive kann Risikomanagement als Gesamtheit aller Maßnahmen nur durch eine unternehmensweite, ganzheitliche und antizipative Betrachtung sämtlicher Risiken in einem bereichsübergreifenden Prozess sinnvoll und effektiv betrieben werden. Die Risiken werden nicht mehr isoliert betrachtet, sondern werden im Unternehmenskontext global analysiert. Der mit dieser Zielsetzung ausgerichtete Risikomanagementprozess wird auch als Enterprise Risk Management bezeichnet.

Torsten Rohlfs, Alexander Mahnke
19. Alternativer Risikotransfer

Durch eine sich immer schneller verändernde Risikolandschaft, technologischen Fortschritt und die Globalisierung zeigen sich auch die Grenzen der Kapazität des Versicherungsmarktes. Um diese Kapazitäten zu erhöhen, wurden Methoden entwickelt, die eine Einbeziehung des Finanzmarktes ermöglichen. Diese Methoden werden aufgrund ihrer unterschiedlichen Charakteristika als alternativer Risikotransfer bezeichnet. Alternativer Risikotransfer gewinnt immer mehr an Bedeutung. Durch die erhöhte Frequenz von Naturkatastrophen, das Niedrigzinsniveau sowie durch Ineffizienzen des Versicherungsmarktes sind die Rahmenbedingungen für eine weitere positive Entwicklung alternativen Risikotransfers günstig. In diesem Kapitel werden eine Eingliederung der verschiedenen Instrumente des Alternativen Risikotransfers vorgenommen, die verschiedenen Instrumente vorgestellt und abschließend ein Fazit und ein Ausblick für die weitere Entwicklung gegeben.

Ralf Weyand, Mathis Herzke
3. Risikoanalyse, -bewertung und -steuerung

Unternehmen müssen sich mit ihren Risiken befassen und diese nach der Identifikation analysieren, bewerten und steuern. Das Kapitel befasst sich mit diesen Elementen im Risikomanagement. Im Vorhinein werden Risiken in Industrieunternehmen kurz angerissen und das Prinzip von Ursache und deren Wirkung beschrieben. Die Risikoanalyse beschreibt verschiedene Analysemethoden, um die Beschaffenheiten der Risiken darzustellen. Die Bewertung setzt sich mit den verschiedenen Methoden und Klassifizierungen der analysierten Risiken auseinander. Das letzte Kapitel, der Risikobewältigungsmix, ist aufgegliedert nach ursachen- und wirkungsbezogenen Methoden. Die ursachenbezogenen Methoden beschreiben die Vermeidung und Verminderung von Risiken, die wirkungsbezogenen Methoden setzen sich mit der Verlagerung und der Akzeptanz der Risiken auseinander. Somit wird in diesem Kapitel ein allumfassender Überblick über den Umgang mit Unternehmensrisiken gegeben.

Alexander Skorna, Philipp Nießen
15. Bedeutung und Zukunft des Industrieversicherungsmaklers in Deutschland

Der Industrieversicherungsmarkt in Deutschland befindet sich gegenwärtig in Bewegung. Veränderte Marktrahmenbedingungen erhöhen den Wettbewerbsdruck und die sich wandelnde Risikolandschaft bedingt veränderte Erwartungen an die Marktteilnehmer. Dazu gehören mitunter erhöhte Ansprüche an die Serviceleistungen hinsichtlich der Aspekte Transparenz, Einfachheit und Reaktionsschnelligkeit sowie die Unterstützung beim professionellen und antizipativen Umgang mit betrieblichen Risiken. Diese Entwicklungen werden als Anlass genommen, das klassische Dienstleistungsrepertoire des Industrieversicherungsmaklers (IVM) den heutigen Kundenbedürfnissen gegenüberzustellen und ein Anforderungsprofil für seine zukünftige Rolle in der Wertschöpfungskette der Industrieversicherung zu erstellen. Durch eine solche Positionierung im Einklang mit den veränderten Kundenbedürfnissen kann es dem IVM gelingen, seine Rolle als unverzichtbarer Risikopartner in einem sich ändernden Marktumfeld zu erhalten und weiter auszubauen. Diesbezüglich besteht die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes bei der Risikobeurteilung eines Unternehmens, der den Fokus auf die Kernbereiche Risiko, Kapital und Mensch richtet. Mithilfe quantitativer Risikoberatung, digitaler Plattformen und einer zu schaffenden Risikokultur können Risikopotenziale im Unternehmen frühzeitig identifiziert, transparent gemacht und diesen letztlich mit entsprechenden Handlungs- und Absicherungsalternativen begegnet werden.

Mathias Pahl, Mirko Domazet, Juliane Ressel
4. Effektive Risikokultur: Bedeutsam für Organisation, Kontrolle und Kommunikation von Risiken

Das vorliegende Kapitel soll einen Überblick über eine effektive Risikokultur im betrieblichen Risikomanagement geben. Dafür wird zunächst untersucht, was eine effektive Risikokultur beinhaltet und wie dies mit dem individuellen Risikobewusstsein der Mitarbeiter zusammenhängt. Daran angeschlossen wird das Risikomanagement als organisatorischer Rahmen für die Umsetzung der Risikokultur dargestellt. Hierbei werden insbesondere die Kontrolle und Kommunikation von Risiken vor dem Hintergrund einer effektiven Risikokultur betrachtet. Es stellt sich heraus, dass sich eine gelebte Risikokultur direkt auf das individuelle Risikobewusstsein der Mitarbeiter, eine nachhaltige Risikokontrolle und einen effektiven Informationsfluss auswirkt. Um die Risikokultur erfolgreich zu etablieren, sollten die verfolgten Ziele aus der Risikostrategie abgeleitet werden. Das Risikomanagementsystem bildet die Grundlage für eine risikoorientierte Entscheidungsfindung auf allen Ebenen einer Organisation. Eine effektive Risikokultur fördert das Risikomanagement nachhaltig und ist ein wichtiger Faktor für eine erfolgreiche Unternehmensführung.

Benedikt Hintze, Philipp Beuker
5. Klassische Risiken im Überblick

Die Risikolandschaft in der Industrie ist vielfältig und befindet sich stetig im Wandel. Aufgrund der Digitalisierung sowie der zunehmenden Globalisierung, verändern sich die Risikoprofile der klassischen Risiken wie Feuer, Naturkatastrophen, Haftungsschäden oder Betriebsunterbrechungen rasant. Daneben entstehen aber auch neue Risiken wie Cyberkriminalität oder Datenschutzverstöße. Global betrachtet herrschen zwischen den Risikolandschaften der einzelnen Länder viele Gemeinsamkeiten, dennoch sind signifikante Unterschiede festzustellen. Die Industrieversicherung steht vor großen Herausforderungen. Zum einen kämpft sie in einzelnen Sparten mit der Profitabilität des Marktes und befindet sich mittlerweile auf der Schwelle zur Marktverhärtung. Der intensive Wettbewerb verhindert jedoch zumeist flächendeckende Preissteigerungen. Eine weitere Aufgabe liegt in der Reduzierung der weltweiten Deckungslücke, welche nicht nur in den sogenannten Emerging Markets zu finden ist, sondern auch in Regionen mit einer hohen Versicherungsdurchdringung.

Daniel Aschoff, Julian Heitmann
27. Naturgefahren

Naturgefahren treten schon seit Anbeginn unserer Zeit auf und verwirklichen sich auf vielseitige Art und Weise. Trotz weitentwickelter Technologien, wie Frühwarnsysteme oder besondere Bauweisen, stellen Naturgefahren nach wie vor eine große Gefahr dar und können zur Bedrohung für Menschen, Umwelt, Sach- und Vermögenswerte führen. In vielen Fällen treten Naturgefahren unvorhergesehen oder mit kurzen Vorwarnzeiten auf, daher kann das Schadenausmaß aufgrund der Vielzahl von Betroffenen in exponierten Gebieten sowie von Wertekonzentrationen im industriellen Bereich sehr hoch ausfallen. Neben Präventionsmaßnahmen ist eine Absicherung von Naturgefahren durch den Einkauf von Versicherungsschutz sowohl für Industrieunternehmen als auch für Privatpersonen zur Risikoabsicherung im Versicherungsfall bzw. zum Erhalt eines Schadenausgleichs sinnvoll. Selbst ein dokumentierter und vorab getesteter Notfallplan kann die Auswirkungen von Naturereignissen nur vermindern, jedoch können diese nicht vollständig vermeiden werden. Mehrere Faktoren, wie zum Beispiel der Klimawandel, tragen dazu bei, dass die Schadenserwartungen aufgrund der Intensität und Häufigkeit wetterbedingter Naturgefahren verstärkt werden. Deshalb, aber auch wegen zunehmender Industrieverdichtung, muss in Zukunft vermehrt mit höheren Frequenzen und größeren Schäden gerechnet werden. Vorsorgemaßnahmen müssen aufrechterhalten und an die sich ändernden Gegebenheiten angepasst werden.

Malwine Tewes, Andrea Scholtes
4. Risikomanagement im Rahmen der Digitalisierung von Shared Services

Die Digitalisierung verändert die Risikolage von Shared-Service-Centern (SSC). Sie führt zu neuen und in ihrer Bedeutung gestiegenen IT-Risiken. Hierzu gehören auch Risiken aus Cyberangriffen. Das Management dieser Risiken erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen Risikomanagement-, IT- und Shared-Service-Einheiten sowie deren Kunden in den operativen Bereichen. Für die Identifikation und Bewertung der IT-Risiken können grundsätzlich die bewährten Instrumente des Risikomanagements herangezogen werden. Maßnahmen zur Risikosteuerung umfassen v. a. die Regelung von Zugriffsrechten, die Datensicherung und das Notfallmanagement. Für die Überwälzung von Cyberrisiken ist der Abschluss spezieller Versicherungen zu erwägen.

Peter Kajüter, Christoph Carus, Jens Knoblauch, Javier Sánchez y Garcia, Martin Steuernagel, Ingo Susemihl
Risikomanagement im Marketing

Das Management von unternehmerischen Risiken ist eine fundamentale Voraussetzung erfolgreichen Handelns. Dennoch ist das Wissen über Risiken im Bereich des Marketing deutlich unterentwickelt. Dieser Beitrag führt daher den Begriff „Marketing-Risiko“ ein. Um die Basis für ein erfolgreiches Risikomanagement im Marketing legen zu können, werden Ursachen des Marketing-Risikos sowie dessen Effekte auf den Unternehmenserfolg diskutiert. Den Abschluss dieses Beitrages bilden die Vorstellung eines Werkzeugs zur Steuerung des Marketing-Risikos und ein Ausblick auf zukünftige Forschung in diesem Bereich.

Sascha Raithel
6. Controlling in der Immobilienprojektentwicklung

Der Projektentwicklungsprozess ist eine arbeitsteilige und interdisziplinäre Zusammenarbeit mit dem Ziel, eine individuelle Immobilie zu planen, zu realisieren und zu vermarkten. Die sich hieraus ergebende Heterogenität und das große Spektrum von Einflussfaktoren bringt eine Vielzahl von Risiken mit sich. Die Aufgabe des Controllings innerhalb des Projektentwicklungsprozesses ist die Sicherung der Projektziele: Kosten, Termine und Qualitäten. Unerlässlich für das Controlling ist ein aktives Risikomanagement.„Immobiliencontrolling ist ein ganzheitliches Instrument zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, das selbstständig und kontinuierlich bei Immobilien entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben definiert und wahrnimmt.“ (Metzner 2002, S. 50)Das Controlling bei einer Immobilienprojektentwicklung hat die Besonderheit, dass es nur wenige sich wiederholende Prozesse gibt und damit der klassische Controlling-Regelkreis nur bedingt anwendbar ist. Das Controlling bei einer Immobilienprojektentwicklung ist vielmehr linienförmig und beginnt mit der Definition der Projektidee und endet mit der Fertigstellung bzw. der Inbetriebnahme der Immobilie.Betrachtet man die Ebene des Projektentwicklers mit einem Portfolio von mehreren Immobilienprojektentwicklungen, so können Erfahrungen aus vergangenen Projektentwicklungen in den Steuerungsprozess von neuen Projektentwicklungen einfließen.Im Folgenden wird das Controlling auf Ebene der Immobilienprojektentwicklung behandelt und die enge Verzahnung zwischen Controlling und Risikomanagement dargestellt.

Florian Spitra
5. Projektrealisierung und Projektcontrolling

Ein Projekt darf nie kürzer und günstiger als geplant sein.

Siegfried von Känel
21. Projekte scheitern überwiegend an mangelnder Kommunikation – Was kann dagegen nachhaltig getan werden?

Studien belegen, dass Projekte überwiegend an mangelnder Kommunikation scheitern. Nachfolgend wird auf eine solche Studie Bezug genommen. Die Ursachen der Misserfolge werden anhand eines physikalischen Fundamentalgesetzes hergeleitet und es wird eine neue Projektmanagementmethode vorgestellt, die gegen die benannten Ursachen konstant und konsequent wirkt. Die Einordnung dieser Methode in den ETC wird beschrieben. Kernstück des Beitrags sind drei Best-Practice-Beispiele aus unterschiedlichen Branchen mit unterschiedlichen Anwendungen.

Karl-Heinz Hellmann
3. Rechtlicher Hintergrund

Um die in Kapitel 2.2 beschriebenen Ziele zu erfüllen, muss die Bankenaufsicht einen ausreichenden Überblick und Einblick über/in die Struktur, die Geschäfte und die Risiko- und Ertragslage haben. Grundlage hierfür sind einerseits die in der folgenden Box 3.1 dargestellten, wichtigsten Anzeige- und Vorlagepflichten von Finanzdienstleistungsinstituten und Wertpapierhandelsbanken.

Christian Glaser
5. Idealtypischer Ablauf einer Sonderprüfung

Der zeitliche Ablauf einer Sonderprüfung kann je nach Prüfer, Inhalt und auch je nach Intensität abweichen. Trotzdem finden sich die einzelnen, in Abb. 5.1 dargestellten Phasen in jeder und die zeitliche Verteilung in den meisten Sonderprüfungen. Nach einer Darstellung der typischen Prozessschritte einer Sonderprüfung zu Beginn dieses Kapitels werden in den Kapiteln 5.5. bis 5.7. häufige Prüfungsschwerpunkte aus den Bereichen MaRisk, Geldwäscheprävention und IT dargestellt, ehe in Kapitel 5.8. ausgewählte MaRisk-Fokusbereiche umfassender behandelt werden.

Christian Glaser
4. Hinweise zur Prüfungsvorbereitung

Wie in den vorherigen Kapiteln bereits dargestellt wurde, wird irgendwann jedes Institut im Rahmen einer Sonderprüfung geprüft. Bankgeschäftliche Prüfungen haben – mit Ausnahme von Prüfungen aufgrund unerlaubter Geschäfte gemäß § 44c KWG – typischerweise bereits einen längeren Planungsvorlauf hinter sich, wenn die Prüfungsanordnung beim Institut eingeht.

Christian Glaser
Kapitel 1. Der wissenschaftliche Kontext

Die Hotellerie ist im Allgemeinen hoch verschuldet und verfügt über eine relativ geringe Eigenkapitalquote. Der Branchen-Median liegt bei 14 % Eigenkapital. Top-Unternehmen weisen 31 % Eigenkapital auf. Das heißt, die Fremdkapitalquote liegt bei 87 % bzw. bei 69 %. Die hohe Fremdkapitalquote ergibt sich aus Investitionen in das Anlagevermögen, die überwiegend durch Fremdkapital finanziert werden.

Bernd Heesen, Christoph Walter Meusburger
6. Methodengestützte Good Governance-Umsetzung

Nach der Durchführung der organisationalen Transformation in Kap. 3 , der kulturellen Transformation in Kap. 4 und der digitalen Transformation in Kap. 5 sollte der dafür zuständige Changemanagementprozess mit einer Umsetzungsbewertung des jetzt neu geschaffenen digitalen Businessmodells in diesem Kapitel abgeschlossen werden.Beispielhaft wird nachfolgend die MITO-Tool-gestützte Audit-, Evaluierungs- und Reifegraddurchführung einiger häufig in der Praxis geforderter Managementsystem-Nachweise erläutert.

Hartmut F. Binner
2. Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Die permanenten Herausforderungen an das Management bestehen darin, den für das Erreichen der Unternehmensziele notwendigen Wandel zu erkennen, ihn aktiv zu fördern und systematisch zu gestalten d. h. zu transformieren und die realisierten Veränderungen dauerhaft abzusichern. Für den Begriff „TransformationTransformation“ versteht man aus betriebswirtschaftlicher Sicht den Prozess der Veränderung von einem aktuellen Zustand „Ist“ hin zu einem angestrebten Zielzustand „Soll“ in der nahen Zukunft. Hierbei handelt es sich um einen fundamentalen und dauerhaften Wandel der beispielsweise aus neuen Wettbewerbsmodellen, Technologien, ökologischen Zwängen, demografischen Entwicklungen und weiteren gravierenden Veränderungen resultiert und die Unternehmen zum Handeln zwingt, wollen sie langfristig nachhaltig erfolgreich agieren.

Hartmut F. Binner
Kapitel 6. Der Einkaufsleiter als Erfolgsgarant

Dieses Kapitel ist dem Thema Leadership gewidmet. Eine Materialwirtschaftsabteilung kann nur dann ihre optimale Leistung abrufen, wenn in den Führungsebenen, also der Unternehmensspitze und der Einkaufsleitung, gute Arbeit geleistet wird. Man unterscheidet zwischen Fach- und Führungsaufgaben. Der Blick wird vor allem auf die Anforderungen an einen modernen Einkaufsleiter gerichtet – englisch teilweise CPO, Chief Procurement Officer, genannt, falls es sich um ein Vorstandsmitglied handelt. Er ist dafür verantwortlich, seine Mitarbeiter mit den passenden Projekten zu betrauen, sie intrinsisch zu Höchstleistungen zu motivieren und gleichzeitig Visionen und Strategien für ein funktionierendes, robustes Beschaffungssystem zu entwickeln und umzusetzen. Zu den Eigenschaften heutiger Führungskräfte gehören neben Managementkompetenzen auch Demut, Bescheidenheit und emotionale Intelligenz – ein autoritärer Führungsstil ist nicht mehr zeitgemäß. In diesem Zusammenhang werden Tipps zur Personalführung vorgestellt und erläutert, die ein entspanntes, geregeltes und zielorientiertes Miteinander ermöglichen – einer der wichtigsten lautet: Kommunikation ist eine Führungsaufgabe.

Guido Wenski
Kapitel 6. Planung

Jeder Betrieb ist verpflichtet, sich bewusst und proaktiv mit den eigenen betrieblichen Risiken und Chancen auseinanderzusetzen. Betriebe müssen ihre Risiken antizipieren, in ihrem Einfluss einschätzen und angemessen mit ihnen umgehen.

Martin Hinsch
Kapitel 8. Betrieb

Kap. 8 setzt sich mit den Kernelementen unternehmerischer Wertschöpfung auseinander. Dabei macht es keinen Unterschied, ob der Betrieb Produkte entwickelt und herstellt oder ausschließlich Dienstleistungen erbringt.

Martin Hinsch
Kapitel 7. Unterstützung

Kap. 7 setzt sich mit unterstützenden Inputfaktoren der Leistungserbringung auseinander: Hierzu zählen die personellen Resourcen in Hinblick auf Menge und Qualifikation (Abschn. 7.2), die Infrastruktur und die Arbeitsumgebung. Zunehmende Bedeutung hat zuletzt stetig das Bewusstsein (Abschn. 7.3) sowie das betriebliche Wissen (Abschn. 7.1.6) gewonnen. Zudem sind in Kap. 7 Dokumentationsanforderungen (Abschn. 7.5) definiert.

Martin Hinsch
Kapitel 6. Experteninterviews als qualitatives Untersuchungsdesign

Aufbauend auf der Durchführung der systematischen Literaturübersicht im vorherigen Kapitel 5 soll eine qualitative Studie zur Validierung und Vertiefung der gewonnenen Erkenntnisse durchgeführt werden. Hinsichtlich der Eigentümerstruktur gilt es erneut zwischen Familien- und Nicht-Familienunternehmen zu differenzieren. Die Unterscheidung wird zunächst auf der Grundlage der Eigentumsverhältnisse vorgenommen.

Thomas Dücker
Kapitel 3. Organisations- und Entscheidungsstrukturen in der Sparkassen-Finanzgruppe

Die Sparkassen-Finanzgruppe als Verbund öffentlich-rechtlicher Kreditinstitute repräsentiert neben den Großbanken und der genossenschaftlichen Bankengruppe ein Element innerhalb der sog. Drei-Säulen-Struktur des deutschen Bankenwesens.

Robert Conrad
Innovation Labs

Mich hat dieses Klischee der trägen Banken, in dem leider auch viel Wahrheit steckt, in meiner Zeit als Banker immer gewurmt. Und mehr noch hat mich gestört, dass Viele dies als in Stein gemeißelt hinnahmen. Für mich gab es dann nur einen Weg, das zu ändern: selbst anpacken.

Simon Oberle
3. Strategisches Management

Im Rahmen des strategischen Managements orientiert die Unternehmensleitung ihr Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten (obersten) Zielen oder Zielvoraussetzungen der Unternehmung. Strategische Führung bedeutet die Bearbeitung komplexer Problemstellungen, wodurch die Existenz des Unternehmens langfristig zu sichern ist und die übergeordneten Ziele des Unternehmens realisiert werden können.

Klaus Amann, Jürgen Petzold, Markus Westerkamp
4. Risikocontrolling

Unternehmen sehen sich seit Jahren einer wachsenden Dynamik in den Rahmenbedingungen ihres Handelns ausgesetzt. Neue Technologien und die Bekämpfung des Klimawandels lassen ganze Branchen und neuartige Märkte entstehen und führen zum Verschwinden wiederum anderer Leistungsfelder. Durch die stärkere Einbindung der ehemaligen Ostblockländer sowie von Schwellenländern in die Weltwirtschaft ergeben sich eine Vielzahl neuer potenzieller Kunden und Lieferanten, aber auch Konkurrenten. Staaten verlieren vielfach ihre Position als (krisenausgleichende) Nachfrager, da die Schuldenkrise deren Handlungsmöglichkeiten stark eingeschränkt hat. Zudem ändern sich durch supranationale Organisationen viele rechtliche Grundlagen sowie (global-)gesellschaftliche Normen, einhergehend mit einer kulturell und internetunterstützt gestiegenen Macht der öffentlichen Meinung. Gleichzeitig führen extrem volatile und z. T. von hohen Spekulationsvolumina geprägte Kapitalmärkte zu starken Schwankungen von Devisenkursen, Unternehmenswerten, Zinsen und auch Warenpreisen. Und schließlich sieht sich jedes Unternehmen wirtschaftsprozesstypischen Unwägbarkeiten, wie Absatzeinbrüchen, Wettbewerberaktivitäten, technischen Fortschrittsschüben, Rechtsänderungen, Kostenschüben, Produzentenhaftung, Schadensfällen usw., ausgesetzt, da jeder unternehmerischen Tätigkeit Risiken immanent sind (Lachnit und Müller 2003, S. 565). Bei Risiken handelt es sich im weiteren Sinn zunächst allgemein um Zielverfehlungen als „Streuung des Zukunftserfolgs wirtschaftlicher Aktivitäten“ (Kromschröder und Lück 1998, S. 1573), wobei sowohl positive, i. d. R. als Chancen bezeichnete, als auch negative, als Risiken im engeren Sinne bezeichnete, Abweichungen auftreten können.

Stefan Müller, Sarah Müller
1. Unternehmenscontrolling: eine Gegenstandsbestimmung

Controlling als Funktion und Institution wird zunächst hauptsächlich im Zusammenhang mit erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen gesehen, aber auch in der öffentlichen Verwaltung, in öffentlichen Betrieben, Krankenhäusern, Wohlfahrtsverbänden und NGOs erlangt das Controlling eine steigende Bedeutung (Blase und Müller 2009). Die Globalisierung der Unternehmenstätigkeiten, gestiegene Anforderungen der Kapitalgeber (hier vor allem auch der Banken), weitreichende Veränderungen auf den Märkten sowie eine seit der Finanzmarktkrise zu beobachtende und durch eine Nachhaltigkeitsorientierung sich verstärkende Legitimationsproblematik unternehmerischen Handelns führen dazu, dass der Stellenwert des Controllings in Unternehmen – nicht zuletzt auch bei mittelständischen Betrieben – weiter wachsen muss. Das Controlling stellt eine im Zusammenwirken von Praxis und Wissenschaft entwickelte und inzwischen auch erprobte Konzeption zur Wirkungsintensivierung von Unternehmensführung dar (Freidank 1993, S. 400; Hahn und Hungenberg 2001, S. 175–197; Hans und Warschburger 2009; Horváth et al. 2015; Koch 1980; Küpper et al. 2013; Lachnit 1992, S. 1–18; Lorson 2011, S. 270–280; Serfling 1992; Reichmann et al. 2017, S. 2–4).

Stefan Müller, Sarah Müller
8. Der Chancen-/Risikofaktor Personal

"Aus Fehlern lernt man!", "Fehler gehören zum Leben dazu!", "Nobody is perfect!", "Irren ist menschlich!" – wir alle kennen diese Binsenweisheiten. Viele Menschen wissen grundsätzlich, dass eine positive Fehlerkultur für den Erfolg eines Unternehmens wichtig ist. Doch wie sieht die Realität aus? Fehlervermeidung und Fehlerleugnung lenkt in der Praxis nur allzu oft – bewusst oder auch unbewusst – unser Denken und Handeln. Psychologen bezeichnen diesen Teufelskreis als "Poor Judgement Chain". Eines der wesentlichen Erfolgsfaktoren beim Aufbau eines wirksamen und antizipierenden Risikomanagements ist eine "gelebte" Risiko- und Fehlerkultur in der Organisation. Im Kapitel "Der Chancen-/Risikofaktor Personal" beschreiben wir Ansätze zum Aufbau eines wirksamen Personal- oder HR-Risikomanagements in der Praxis. Hierbei konzentrieren wir uns auf zwei Erfolgsfaktoren: 1. Adäquate Methoden zur Identifikation und Bewertung dieses "weichen" Risikofaktors und 2. Aufbau einer gelebten Risiko-/Fehlerkultur.

Frank Romeike, Peter Hager
7. Risiko-Management in der Logistik und Supply Chain

In der Logistik geht es um Gestaltung, Planung, Steuerung, Bereitstellung, Optimierung und Sicherung des Material- und Warenflusses und der damit einhergehenden Informationen von der Entwicklung eines Produktes, beginnend beim Lieferanten, bis zum Absatz an den Endabnehmer. Häufig wird Logistik mit den „7 R“ beschrieben: Es geht darum, das richtige Produkt zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten zum richtigen Kunden zu bringen. Ein Blick in die Gegenwart zeigt, dass logistischeProzessketten und Logistiknetze immer komplexer geworden sind – auch hinsichtlich Kosten, Zeit und Qualität. In diesem Kapitel bieten wir eine konkrete Arbeitshilfe für Praktiker und stellen anhand unterschiedlicher Beispiele Konzepte, Methoden und Instrumente vor, die es ermöglichen, Risiken in der Logistik zu identifizieren und effektiv zu handhaben. Für ein wirksames Logistik-Risikomanagement müssen die folgenden vier Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden: 1. Methoden, 2. Organisation, 3. Prozess und 4. gelebte Risiko-/Fehlerkultur.

Frank Romeike, Peter Hager
6. Risiko-Management in der Produktion

In einem Industrie- und Handelsunternehmen können Risiken an jedem Punkt entlang der Wertschöpfungskette entstehen. So hatte die Nuklearkatastrophe von Fukushima im März 2011 oder die COVID-19-Pandemie im Jahr 2020 massive Auswirkungen auf die Produktionsprozesse weltweit. Die Unterbrechung länderüberschreitender Lieferketten führte zu zumindest zeitweisen Produktionsstopps. Vor allem in der Folge der verstärkten Globalisierung der Wertschöpfungsnetzwerke sowie die Verschlankung derartiger Netzwerke ist die Risikoexponierung vieler produzierender Unternehmen in den vergangenen Jahren stark angestiegen. Das Kapitel "Risiko-Management in der Produktion" bietet eine Einführung in Methoden zum Aufbau eines wirksamens Risiko-Managements im Bereich der Produktion. So werden u.a. die Methoden Szenariotechnik/Szenarioanalyse (deterministisch), FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), Fehlerbaumanalyse (Fault Tree Analysis), Bow-Tie-Analyse, CIRS, PAAG und HAZOP beschrieben.

Frank Romeike, Peter Hager
12. Risiko-Management in Projekten

Ein Projekt ist ein einmaliger Prozess, der aus einem Satz von abgestimmten und gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen ein Ziel zu erreichen, das spezifische Anforderungen erfüllt. Man spricht von einem Projekt, wenn die folgenden Merkmale erfüllt sind: Zeitliche Begrenzung: Im Unterschied zu permanenten (Routine-)Aufgaben sind Projekte durch einen exakt festgelegten Anfang und ein definiertes Ende gekennzeichnet. Finanzielle und personelle Ressourcen: Das Kostenbudget und die Anzahl der im Projekt mitarbeitenden Mitarbeiter sind beschränkt. Auch andere Ressourcen stehen nur begrenzt zur Verfügung. Daher muss vorab exakt analysiert und definiert werden, welche Mitarbeiter und welche Ressourcen erforderlich sind, um die Projektziele zu erreichen. Festgelegtes Ziel: Ohne Ziel kann es kein Projekt geben. Häufig scheitern Projekte daran, dass zu Beginn eines Projektes kein messbares Ziel definiert wurde. Aus den definierten Projektzielen leiten sich direkt die Maßnahmen ab. Im Kapitel "Risiko-Management in Projekten" werden die Erfolgsfaktoren für die Umsetzung eines wirksamen Risiko-Managements in Projekten beschrieben. Analog zu einem unternehmensweiten Risiko-Management müssen auch für die wirksame Umsetzung eines Projekt-Risiko-Managements die vier Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden: 1. Methoden: Wichtig sind fundierte Methoden, die dem KISS-Prinzip (Keep it simple, stupid) folgen. 2. Prozess: Hierbei geht es um einen professionellen und reifen Risiko-Management-Prozess, der von den Anwendern "gelebt" wird. 3. Organisation: Hierbei geht es um eine effektive und schlanke Risiko-Management-Governance und -Organisation in Projekten. Diese beinhaltet beispielsweise klare Rollen und Verantwortlichkeiten. 4. Fehler- und Risikokultur: Risiko-Management muss in der Projektorganisation gelebt werden und Teil der Unternehmenskultur sein. Grundlegend ist hierfür vor allem ein aktives Wollen der Projekt- und Unternehmensleitung, also ein klarer „Tone from the top“ aber auch „Tone from the Middle“. Risikokultur – analog zur Unternehmenskultur – hat viel mit Fehlerkultur, Umgang mit Werten und einer „Speak-up“-Kultur zu tun.

Frank Romeike, Peter Hager
5. Bandbreitensimulation von Preisen im Einkauf und Vertrieb

Wechselkurse, Rohölpreise aber auch Absatzmärkte unterliegen einer kurz- mittel- und langfristigen Veränderung und sind durch eine Volatilität gekennzeichnet. Sie können nicht durch eine einzelne Zahl beschrieben werden. Erst eine Bandbreite aller wesentlichen und planbeeinflussenden Faktoren, innerhalb der sich voraussichtlich ihr Zielwert befinden wird, liefert dem Entscheider einen Korridor möglicher Ergebnisse, innerhalb dessen er die Grundlage für die Steuerung seines Unternehmens findet.Mit nur einem einzelnen Ziel- bzw. Planwert wird der in der Zukunft liegende Realwert nahezu sicher vom geplanten Wert abweichen. Wird für den Zielwert hingegen ein Korridor zwischen dem plausiblen Minimum und Maximum geplant, so wird der spätere Realwert mit hoher Wahrscheinlichkeit innerhalb dieser Grenzen liegen. Der Planwert selbst stellt dabei den wahrscheinlichsten Wert (Mittelwert bzw. "realistic case" oder "most likely case") dar, von dem der Ist-Wert entweder positiv oder negativ abweichen wird. Exakt diese Bandbreite möglicher Ergebnisse gilt es bei der Planung zu berücksichtigen. Das Kapitel "Bandbreitensimulation von Preisen im Einkauf und Vertrieb" enthält methodische Ansätze zur Umsetzung einer Bandbreitensimulation in der Praxis.

Frank Romeike, Peter Hager
11. Risiko-Management in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK)

Seit vielen Jahren werden für Unternehmen insbesondere die optimale Informationsverteilung sowie die Integration der Unternehmensprozesse und der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK, nachfolgend IT genannt) zunehmend zum strategischen Erfolgsfaktor. Die technische Abhängigkeit der Kernprozesse von der IT in der Wertschöpfungskette nimmt rapide zu – und damit auch die IT-bezogenen Risiken. Die IT-Prozesse in einem Unternehmen unterstützen auf der einen Seite die Kernprozesse eines Unternehmens und reduzieren dadurch auch die Unternehmensrisiken. Gleichzeitig beinhaltet die Informationstechnologie jedoch wiederum ein neues Risikopotenzial. Intelligente Heizkörper, Kühlschränke und Lampen im Smart-Home-Bereich, vernetzte Autos auf der Straße oder die intelligente Fabrik in der Industrie-4.0-Welt: Immer mehr Geräte sind mit Sensoren ausgestattet, sind internetfähig und vernetzt. Während auf der einen Seite die Digitalisierung unaufhaltsam voranschreitet, steigen auf der anderen Seite die Cyber-Risiken hinsichtlich Intensität und Heterogenität. Das Kapitel "Risiko-Management in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK)" liefert methodische Ansätze und praxisorientierte Umsetzungshinweise zur Identifikation und Bewertung sowie zum wirksamen und präventiven Managen von IT-Risiken.

Frank Romeike, Peter Hager
4. Strategische Chancen und Risiken

Der Begriff „Strategie“ leitet sich ab aus dem Griechischen, wo er so viel bedeutet wie „Feldherrenkunst“. Demnach ist in der „Unternehmensstrategie“ das Element der „Menschenführung“ ebenso enthalten wie der richtige Einsatz aller Ressourcen, Techniken und Materialien. Kurz gefasst können wir sagen: Strategie ist die Kunst, zu gewinnen, Menschen und Unternehmungen zum Sieg, zum Erfolg zu führen. Eine Unternehmensstrategie sollte vor allem darauf abzielen, die richtigen Dinge zu tun, im Unterschied zum operativen Alltag, in dem es darum geht, die Dinge richtig zu tun. Dies gelingt nicht allen Unternehmen. Basierend auf Studien erreichen rund 40 bis 50 Prozent der neu gegründeten Unternehmen ihren ersten Geburtstag nicht. Die mittlere Lebenserwartung von Unternehmen liegt laut unabhängiger Studien in der nördlichen Hemisphäre deutlich unter 20 Jahren. Die vergangenen Jahre haben viele Beispiele für Unternehmensinsolvenzen und Unternehmensschieflagen geliefert, deren Ursachen vor allem auf strategische Risiken zurückgeführt werden kann. An dieser Stelle seien Schlecker, NOKIA, Karstadt-Quelle und Kodak erwähnt. Das nachfolgende Kapitel beschreibt Wege und Methoden zur Identifizierung, Bewertung und Steuerung strategischer Risiken und Chancen.

Frank Romeike, Peter Hager
1. In der Retrospektive: Risiko-Management vom Orakel von Delphi bis heute

Das einleitende Kapitel liefert eine Einführung in die Geschichte des Risiko-Managements: Aus früherer Schicksalsgläubigkeit und Gottergebenheit wurde Risiko-Management. Aus Spiel wurde Investition, aus Schicksal Geschicklichkeit. Die Ursprünge der modernen Risiko- und Wahrscheinlichkeitstheorie sind sehr eng mit dem seit Jahrtausenden bekannten und beliebten Glücksspiel verbunden. Bereits seit Menschengedenken haben sich Menschen mit Glücksspielen beschäftigt, ohne von den theoretischen Systemen der Chancenverteilung zu wissen oder von der Theorie des modernen Risiko-Managements sowie der Wahrscheinlichkeitsrechnung beeinflusst zu sein. Das Glücksspiel war in der Vergangenheit und ist auch noch heute direkt mit dem "Schicksal" verknüpft. Das Glücksspiel ist quasi der Inbegriff eines bewusst eingegangenen Risikos. Die moderne Gesellschaft stellt sich die Zukunft dagegen nicht als Ewigkeit vor, sondern vergegenwärtigt sie in einer Prognose als kommende Gegenwart: Die Zukunft wird zum Risiko. Die leitende Orientierung religiösen Vertrauens entfällt. Kompensiert wird sie durch rationale Handlungsstrategien, die notwendigerweise das Risiko produzieren.Das Risikoverhalten der Moderne ist in seiner Rationalität aktivisch geprägt ("Risikomanager oder Entscheider steuern die Risiken präventiv und aktiv"). Nicht die Gunst Gottes oder verdienstfrei erworbener Adel von Gottes Gnaden, sondern die eigene Leistungsfähigkeit bestimmen Wert und Rang des jeweiligen Lebensmodells. Es gilt, sich Herausforderungen zu stellen, Risiken "proaktiv" und präventiv anzugehen sowie Chancen zu nutzen. Dadurch, dass jeder Zustand in seiner möglichen Veränderbarkeit gesehen werden kann, wird jede Entscheidung riskant. Erst als man sich bewusst war, dass man sein Schicksal auch selbst mitbestimmt, konnten die Grundlagen der Wahrscheinlichkeitstheorie und des Risiko-Managements entstehen.

Frank Romeike, Peter Hager
2. Wert- und risikoorientierte Unternehmensführung

Zielsetzung dieses Kapitels ist es, dem Leser einen kompakten Überblick über die Inhalte eines wirksamen Risiko-Managements zu bieten. Ausgehend von relevanten Definitionen werden in einer kompakten Form die rechtlichen Grundlagen, der Regelprozess des Risiko-Managements sowie wesentliche Methoden zur Identifikation und Bewertung sowie Aggregation von Risiken erläutert. Insbesondere werden auch der ökonomische Nutzen sowie in der Praxis existierende Herausforderungen beim Auf- und Ausbau des Risiko-Managements beleuchtet. Grundsätzlich existieren vier Erfolgsfaktoren, damit ein Risiko-Management wirksam ist und einen Mehrwert stiftet. 1. Risiko-Management muss gelebt werden („Risikokultur“). 2. Risiko-Management benötigt einen Prozess in Form eines kontinuierlichen Regelkreises. 3. Risiko-Management muss in eine Organisation eingebettet werden und sollte keinesfalls als isolierter „Silo“ betrachtet werden. 4. Risiko-Management basiert auf adäquaten und auf die Fragestellung angepassten Methoden.

Frank Romeike, Peter Hager
3. Risikomanagement

Zur Bestimmung zielführender Maßnahmen ist es zunächst erforderlich, die Grundbestandteile der Thematik klar zu definieren. Zentraler Begriff des Themenkomplexes ist ohne Zweifel das Risiko. Das Wesen des Risikos ist dabei keineswegs so eindeutig, wie es eventuell zunächst den Anschein macht. Der Begriff des Risikos wird in verschiedenen Büchern thematisiert. So definiert Romeike in seinem Buch „Risikomanagement“ ein Risiko als „Streuung um einen bestimmten Erwartungs- oder Zielwert“ (Romeike 2018, S. 9).

Dieter Hahn
Kapitel 6. Spezielle Anwendungen des Personalcontrollings

Aus strategischer Perspektive sind dem Personalmanagement im Wesentlichen drei Kernfunktionen zuzusprechen: Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalkostensteuerung inkl. Gehaltsmanagement. Systeme und Verfahrensweisen der Personalbeschaffung, das zusammen mit der gesamten Personaladministration die Personalbetreuung ausfüllt, sind bereits auch auf der Basis möglicher und geeigneter Personalkennziffern diskutiert und beschrieben worden, sodass eine detaillierte Analyse dieses Funktionsfelds speziell in diesem Kontext nicht nötig ist. Stattdessen kann es vielversprechender sein, sich stärker den Aufgaben, Methoden und Praktiken des Bildungscontrollings und des Vergütungscontrollings zuzuwenden und sich auf die Suche nach weiteren Personalkennzahlen zu begeben.

Dr. Heribert Wienkamp
Kapitel 8. Exkurs: Psychologische Anforderungsanalysen zur Bestimmung von Anforderungsprofilen

Anforderungsprofile als Resultat von Anforderungsanalysen sind nicht nur für personalstrategische Zwecke, wie die Personalauswahl oder die Personalentwicklung, ein wichtiges und notwendiges Instrumentarium zur Orientierung und Entscheidungsvorbereitung, sondern sie fungieren auch als Voraussetzung für die Entwicklung von Personalkennzahlen. Ohne die Kenntnis der Stellenanforderungen wäre z. B. eine Qualifikationseinschätzung als aktuelle Standortbestimmung von Mitarbeitern so nicht möglich und der als Kennwert vorgeschlagene Qualifikationsindex (s. Kap. 3) stünde auf wackeligem, unsicherem Fundament. Der hier vorliegende Exkurs zu diesem Thema beschreibt einige wichtige konzeptionelle Implikationen und zur Veranschaulichung ein Projekt aus der Praxis.

Dr. Heribert Wienkamp
2. Vom Hochwasserschutz zum Hochwasserrisikomanagement

Während lange Zeit ein „Hochwasserschutzversprechen“ mit einem Schwerpunkt auf den Bau technischer Hochwasserschutzeinrichtungen versucht wurde umzusetzen, hat sich mit Einführung der Europäischen Hochwasserrisikomanagement-Richtlinie im Jahr 2007 ein Paradigmenwechsel hin zur Hochwasservorsorge und einem integrierten Hochwasserrisikomanagement vollzogen. Es ist zu erwarten, dass zukünftig weitere Entwicklungen, z. B. Resilienzansätze den Umgang mit der Hochwassergefahr prägen werden.

Uwe Müller, Robert Jüpner
Kapitel 5. Finanzcontrolling

Nach der Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie wissen, …… mit welchen Kennzahlen der Finanzanalyse und -steuerung die Liquidität und die Profitabilität des Unternehmens ermittelt werden können.… welche Instrumente das wertorientierte Controlling umfasst.… wie die Unternehmensstrategie mithilfe der Balanced Scorecard operationalisiert werden kann.… wie mithilfe des Risikocontrollings Risiken im Unternehmen eingeschätzt und gesteuert werden können.

Margarita Uskova, Thomas Schuster
Kapitel 3. Supply Chain Design: Geschäftsbeziehungen und Risiken

Beabsichtigte Lernergebnisse: Konzepte wie Make-or-Buy-Entscheid, Zollorientierung und Total Cost of Ownership in der Supply Chain erklären. Strategische Gestaltungsmöglichkeiten für die Beziehung mit und die Auswahl von Lieferanten unterscheiden. Strategien und ein Grundgerüst zur Umsetzung einer intensiven Zusammenarbeit in der Supply Chain aufzeigen. Identifikation, Bewertung und Steuerung von Supply-Chain-Risiken beschreiben. Zur Entwicklung und Herstellung von Produkten einer gewissen Komplexität wird die Wertschöpfung auf verschiedene Unternehmen oder organisatorische Einheiten eines Unternehmens verteilt, welche zusammen die Supply Chain bilden. Erst so kommen die notwendigen Kompetenzen zur qualitativ hochstehenden, schnellen und wirtschaftlichen Wertschöpfung zusammen. Dieses Kapitel liefert verschiedene Denkweisen und erste Werkzeuge zum Supply Chain Design.Zuerst geht es darum, warum und wie sich Unternehmen grundsätzlich bilden und in ihren Grenzen nach aussen und im inneren Aufbau verändern und wie man sich im weltweiten Handel in Supply Chains in Bezug auf Zölle verhalten soll. All diese Faktoren müssen in eine Abschätzung der Gesamtkosten der Eigentümerschaft einfliessen. Sodann behandelt das Kapitel die strategische Beschaffung, sowie Kriterien und Gestaltungsmöglichkeiten für die Beziehung mit und die Auswahl von Lieferanten. Des weiteren geht es um die Gestaltung einer intensiven Zusammenarbeit mit Lieferanten, die nötig wird, wenn nicht die Konkurrenz des Unternehmens mit seinen Lieferanten im Vordergrund steht, sondern vielmehr eine ganze Supply Chain in Konkurrenz mit einer anderen Supply Chain um die Gunst des Endkunden steht. Schliesslich widmet sich das Kapitel dem Risikomanagement von Supply Chains.

Paul Schönsleben
9. Christopher Grätz und die Kapilendo AG
Die Zukunft der Mittelstandsfinanzierung abseits der Hausbank

Im Jahr 2015 gründete Christopher Grätz mit der Kapilendo AG ein FinTech, das Crowdfinanzierung für den Mittelstand anbietet. Grundlage dafür war die Erkenntnis, dass es gerade kleinen und mittleren Unternehmen oft schwerfällt, klassische Kredite von Banken zu bekommen. Auf der anderen Seite suchen viele Privatinvestoren nach Anlagemöglichkeiten mit attraktiven Zinsen. Ziel von Kapilendo ist es, diese beiden Interessengruppen – Mittelstand und Privatanleger – über eine Plattform zusammenzubringen. Seit der Gründung hat Kapilendo dabei Wachstumsgeschichte geschrieben und sich als Finanzierungsalternative für den deutschen Mittelstand etabliert.

Funktionen risikoorientierter Konstruktionsvorgaben für Produkte des anonymen Absatzmarkts

Für die Konzeption einer adäquaten, d. h. insbesondere auf die speziellen Anwendungsbedingungen einer empirischen Entscheidungssituation zugeschnittenen, Methodik kann eine produktionstypologische Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands einen wichtige Grundlage liefern (zum Zweckbezug der Typenbildung vgl. Kosiol [Aktionszentrum] 33 f.; Küpper [Produktionstypen] 1636 f.). Produktionstypen bildet man allgemein, indem die in der Wirklichkeit auftretenden Formen der Produktion durch mehrere, häufig kontinuierlich abgestufte Merkmale gekennzeichnet werden. Dabei ist es in der Literatur üblich, nur ein einziges Merkmal unter einer bestimmten Problemstellung herauszuheben, wobei die verschiedenen Merkmalsausprägungen dann als (Produktions-)Typen (vgl. Riebel [Typen] 663) bzw.

Tim Nießer
Zur Methodik der konstruktiven Produktfestlegung bei Produktion für den anonymen Absatzmarkt

Die traditionelle Arbeitsweise in der Konstruktion, bei der der Konstrukteur seine Lösungsidee unter Zuhilfenahme von Zeichenbrett, Schablonen und Zirkel in Form von zweidimensionalen technischen Zeichnungen des Entwurfsobjekts auf Papier dokumentiert (vgl. zu diesem Bild Zäpfel [Strategie] 158), gehört längst der Vergangenheit an. Unterdessen haben bedeutende Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie dazu geführt, dass zur Lösung von Konstruktionsaufgaben zunehmend Systeme der computerunterstützten Konstruktion (CAD und CAE – Computer Aided Design bzw. Engineering) als wichtige Bausteine des Computer-Integrated-Manufacturing (CIM)-Konzepts eingesetzt werden (vgl. Lossack [Konstruktion] 3 ff.; Scheer [EDV-Einsatz]). Der Konstrukteur ist dadurch in die Lage versetzt worden, ausgehend von einem rechnerinternen Modell des Konstruktionsobjekts interaktiv unter Rückgriff auf in Datenbanken gespeicherten und zentral zur Verfügung gestellten Designmodulen im Bildschirmdialog eine Vielzahl an konstruktiven Gestaltungsalternativen zu generieren (vgl. Lackes [Variantenvielfalt] 88).

Tim Nießer
Konzeption eines Modells zur entscheidungslogischen Fundierung risikoorientierter Konstruktionsvorgaben für Produkte des anonymen Absatzmarkts

Die vorliegende Arbeit zielt auf die Konzeption eines Entscheidungsmodells zur entscheidungslogischen Fundierung risikoorientierter Konstruktionsvorgaben für Produkte des anonymen Markts. Dabei spielen zwei verschiedene, aber in enger Beziehung zueinanderstehende Teilzusammenhänge eine herausragende Bedeutung: Um modellhaft im Sinne eines „Target Risking” gesamtzielentsprechende Vorgabeziele für die Konstruktion zu definieren und (z. B. auf Ebene einzelner Produktkomponenten) zu präzisieren, soll zunächst ein Lösungsalgorithmus erarbeitet werden, mit dem Informationen über eine Präferenzreihenfolge der komponentenspezifischen Konstruktionsalternativen für die Umsetzung der Zielerreichung bereitgestellt werden können. Damit lassen sich modellgestützt zweckmäßige Handlungsregeln zur Lösung von Entscheidungen über (Um-)Konstruktionsmaßnahmen ableiten.

Tim Nießer
Ausnutzung verbesserter Informationsstände im Prozess der Fundierung risikoangepasster Konstruktionsvorgaben

Aus einer unzulänglichen Erfassung und Abbildung der tatsächlichen Risikolage in der Konstruktion können Fehlentscheidungen erwachsen. Mängel in der Risikoabbildung können einerseits aus unzutreffenden Wahrscheinlichkeitsinformationen der Eingangsgrößen im Modell resultieren, andererseits aber auch Ausfluss von im Zeitablauf zunächst nicht absehbaren Änderungen im Wahrscheinlichkeitsprofil der betrachteten Größen sein. Grundsätzlich sogar bewusst herbeigeführt sind die Veränderungen der Informationsbasis, insoweit sie eine unmittelbare Folge der konstruktionsphasen- und iterationsspezifischen Hypothesenprüfungen sind (vgl. Kern/Schröder [Forschung] 21).

Tim Nießer
Grundsätze ordnungsmäßiger Bilanzierung strukturierter Finanzinstrumente

Als strukturierte Finanzinstrumente werden nicht derivative Basisverträge bezeichnet, die um eingebettete Derivate ergänzt sind. Es handelt sich dabei um rechtlich verbundene und insofern einheitliche Verträge, deren Bestandteile nicht separat handelbar sind. Finanzinstrumente, die aus mehreren rechtlichen, getrennten und separat handelbaren Finanzinstrumenten bestehen, sind demnach keine strukturierten Finanzinstrumente, wie dies bei der Optionsanleihe – bestehend aus einer Anleihe und einem Optionsschein – der Fall ist.

Christoph Schober
Entscheidungslogische Fundierung risikoorientierter Konstruktionsvorgaben mit dem lebenszyklusbezogenen Simulationsmodell

Kennzeichnend für die Lebenszyklusrechnung ist, dass, wie generell in der dynamischen Investitionsrechnung üblich, zur Erfassung der Zeitpräferenz des Entscheidungsträgers mit zeitlich differenzierten Einnahmen- und Ausgabengrößen gearbeitet wird. Diese liegen jedoch im betrieblichen Rechnungswesen nicht unmittelbar vor. So sind die Standardkonzepte der Finanzrechnung, die zur Erfassung dieser Zahlen in Frage kämen – insbesondere Finanzpläne verschiedener zeitlicher Ausdehnung –, einerseits methodisch wenig ausgeprägt; andererseits verfolgen sie mit dem Management der betrieblichen Liquidität durch Analyse- und Prognoseaufgaben einen ganz anderen Rechenzweck als entscheidungsorientierte Rechnungen (vgl. Troßmann/Baumeister [Rechnungswesen] 9).

Tim Nießer
2. Corporate Governance

Corporate Governance setzt sich damit auseinander, dass in den Unternehmen „richtige“ Entscheidungen getroffen werden. Es steht die Führung des Unternehmens im Fokus. Ein ökonomisch erfolgreiches Unternehmen ist das Ergebnis guter Führung. Dafür werden die Rahmenbedingungen und Gründe einer Entstehung von Corporate Governance beschrieben, bevor der Begriff über fünf Perspektiven hergeleitet und definiert wird. Als theoretischer Erklärungsansatz wird die Prinzipal-Agent-Theorie herangezogen. Die Lösungsansätze zur Überwindung einer Prinzipal-Agent-Problematik führen zu den Ausgestaltungsformen von Corporate Governance in der Unternehmenspraxis. Als externe Rahmenbedingung für Unternehmen wurde der Deutsche Corporate Governance-Kodex entwickelt. Ergänzend wird die Entwicklung weiterer nationaler Gesetzesänderungen betrachtet und in supranationale Corporate Governance-Leitlinien und Gremien eingebettet. Die unternehmensinterne Ausgestaltung von Corporate Governance wird zunächst grundlegend beschrieben, um dann die besondere Rolle von Aufsichtsräten zu diskutieren. Mit dem Three-Lines-of-Defense-Modell wird danach ein Ansatz betrachtet, welcher unabhängig von der Gesellschaftsform der Unternehmen den Corporate Governance-Forderungen entsprechen kann. Eine Diskussion der Bedeutung von Corporate Governance für kleine und mittlere Unternehmen sowie eine Betrachtung des Erfolgspotenzials von Corporate Governance runden das Kapitel ab.

Claudia Kreipl
Kapitel 9. I

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Kapitel 2. B

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Kapitel 4. D

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Kapitel 5. E

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Kapitel 3. M

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Kapitel 10. T

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Kapitel 1. K

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Kapitel 8. R

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Kapitel 9. S

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Kapitel 2. Raum für Vertrauen und die Rolle von Finanzkommunikation im Kreditprozess

Kapital 2.1 soll die Forschungsfrage I („Kann Vertrauen im Kreditprozess eine Rolle spielen?“) klären. Hierzu wird wie folgt vorgegangen: Nachdem in Kapitel 2.1.1 die für diese Arbeit wesentlichen Elemente des Kreditprozesses dargestellt wurden, widmet sich Kapitel 2.1.2 den Risiken, die mit der Vergabe eines Kredites für die Bank einhergehen. Einerseits ist der Gesetzgeber bestrebt, diese Risiken (bzw. die Folgen ihres Eintretens) zu begrenzen (Kapitel 2.1.3), andererseits wird auch die Bank selber bestrebt sein, dies zu tun.

Marc Hansmann
5. Risikomanagement in Projekten zur Errichtung von Windkraftanlagen

„Nichts geschieht ohne Risiko, aber ohne Risiko geschieht auch nichts“, sagte der ehemalige Bundespräsident Walther Scheel. Der Ausspruch sensibilisiert dafür, dass in fast allen Themen und Prozessen Risiken stecken und die Akteure ein kalkulierbares Risiko eingehen sollten, um auch in komplexen Themen einen signifikanten Fortschritt zu erlangen. In unserem Fall sind die Akteure Projektleiter und Projektteammitglieder, die kaum eigene/persönliche Risiken eingehen, sondern Projektrisiken professionell managen müssen. Die Teammitglieder sind dabei von den Projekten selten persönlich bedroht, sondern das Projekt oder das Unternehmen und entsprechend sind die Risiken oft auch deutlich größer, als eine einzelne Person es sich vorstellen oder persönlich verantworten kann.

Steffen Rietz
Kapitel 6. Forschungsausblick

Der Klimawandel stellt den Finanzsektor vor neue Herausforderungen. Für Praktiker und Wissenschaftler ergeben sich dadurch teilweise gänzlich neue Fragestellungen. Für den wissenschaftlichen Nachweis bieten sich damit zahlreiche Themen für ihre Abschlussarbeiten an.

Joachim Weeber

Premium Partner