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2008 | Book

Sales & Service

Management, Marketing, Promotion und Performance

Editors: Prof. Dr. Frank Keuper, Bernhard Hogenschurz

Publisher: Gabler

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Table of Contents

Frontmatter

Sales Management als unmittelbarer Erfolgsfaktor

Frontmatter
Significance and Specifics of Communication in the Service Sector
Abstract
Communication is a crucial tool to build up a relationship with new customers and to cultivate the relationship with the existing customers within various marketing channels from both the theoretical and managerial perspectives. Mohr and Nevin state that “communication can be described as the glue that holds together the channel of distribution”1. This statement supports the concept of integrated communication which provides clarity, consistency and a maximum of communication impact through planning, managing and controlling the communications under one hand.2
Helmut Schneider, Bilgen Coskun
Zur Lage der Werbung
Auszug
„Die Zeiten ändern sich“ — eine der ältesten Erkenntnisse der Menschheit scheint heute mehr Aktualität zu haben denn je. Denn eine der Grundprinzipien des Handels — die Werbung bzw. Kommunikationspolitik — erreicht in diesem Jahrtausend eine neue Dimension der Diffusion. Selbstverständlich fand dieser Wandel im Rückblick sehr langsam statt und ist erst in den letzten Jahren exponentiell angestiegen. Aber genau so wie im 19. Jahrhundert die Industrielle Revolution erfolgte und bereits am Ende des 20. Jahrhunderts von täglichen, Industriellen Revolutionen gesprochen wurde, verhält es sich mit der Werbung. Vom nahezu schon historischen Anpreisen der Waren bis zur heute stattfindenden kommunikativen Revolution. Diese lässt sich auf vielen Ebenen verdeutlichen und aufgrund der ebenfalls zunehmenden Messbarkeit ihrer Performance überprüfen.
André Felker
Markenprofilierung durch werteorientierte Retail-Marketing- und Service-Konzepte am Beispiel der Loewe AG
Auszug
Am Anfang war das Wort.1 Dabei müsste es richtiger lauten: „Am Anfang war das Bild.“2 Denn Worte sind Vereinbarungen über Bilder. Damit stellen Bilder die Grundlage der Verständigung und Kommunikation dar. Diese Erkenntnis ist besonders für eine erfolgreiche Führung von Marken wichtig.3 Marken sind beim Konsumenten letztendlich Vorstellungen und Bilder über Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen. Demnach können (Wert-) Vorstellungen innerhalb von Zielgruppen durch eine adäquate Ausgestaltung des Markenbilds4 maßgeblich gesteuert und so für eine zielgerichtete Markenprofilierung genutzt werden. Dies setzt voraus, dass alle Maßnahmen und Kontaktpunkte, die prägenden Einfluss auf das Markenbild haben, zielgerichtet ausgestaltet und implementiert werden. Die Marken-Implementierung wird zum Erfolgsschlüssel für ein profiliertes Markenbild und ist damit ein wesentlicher Faktor, der bei der Erhöhung oder Erhaltung des Markenwerts berücksichtigt werden muss.
Thorsten Bald, Henrik Rutenbeck
Kundenorientierte Konfiguration von Leistungsbündeln
Auszug
Der Maschinen- und Anlagenbau unterliegt einem Wandel. In Zeiten zunehmender Globalisierung stehen die Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus mehr denn je unter einem hohen Wettbewerbsdruck.
Günther Schuh, Laura Georgi
Das kundenzentrierte Unternehmen in konvergierenden Märkten — Herausforderungen — Strategien — Erfolgsfaktoren
Auszug
Jede Bewegung hat seine Gegenbewegung. Dies bestätigt sich offensichtlich auch in den konvergierenden Märkten von Telekommunikation, Medien, IT und Unterhaltungselektronik. Die Konvergenz der Märkte führt auch dort zu einer Gegenbewegung, der Divergenz von Geschäftsmodellen, Angeboten, Zielgruppen1 und nun auch zur Divergenz der Management-Paradigmen.
Frank Poerschmann
Vertriebsvergütung
Auszug
In modernen Unternehmen ist unter Ausrichtung der Personalstrategie auf die Unternehmensstrategie die Vergütung so ausgestaltet, dass sowohl die Erreichung individueller Ziele, als auch die Erreichung von Unternehmenszielen sinnvoll unterstützt werden. Dies gilt insbesondere für die Vergütung im Vertrieb. Unterschiedliche Faktoren sind bei der Betrachtung von Vergütungs-Systematiken zu berücksichtigen, damit die Vergütung den von ihr erwarteten Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens leistet. Im Vertrieb ist es wichtig, Produkte oder Dienstleistungen wirtschaftlich sinnvoll zu veräußern und Vertriebserfolge mittelbar und unmittelbar zu vergüten. Erfolg und Misserfolg im Vertrieb sind dabei meist schnell sichtbar, sowohl im Absatz als auch im Entgelt der Vertriebsmitarbeiter.
Jens Uwe Krämer

Service Management als unmittelbarer Erfolgsfaktor

Frontmatter
Service als Erfolgsfaktor in der TIME-Branche
Auszug
Gegenwärtig ist ein starker Trend zu beobachten: weg von preisaggressiven Werbeslogans wie z. B. „Geiz ist geil!“1, der häufig bereits zur Beschreibung der in der Gesellschaft vorherrschenden Spar-Mentalität galt. Aktuell wird der Fokus auf den Bereich Service als Zusatzleistung mit höchstmöglicher Qualität gelegt. Slogans wie „Bei uns fühlt sich der Kunde noch wie ein König“2, oder der Auftritt der Deutschen Telekom als Service-Unternehmen, das sich klar vom aggressiven Preiskampf innerhalb der Telekommunikations-, Informationstechnologie-, Medien- und Entertainment-Branche (TIME-Branche) distanziert, kennzeichnen diesen Trend.
Bernhard Hogenschurz, Frank Keuper, Henrike Hannemann, Arne Koch
Service als Leidenschaft — Den Kunden im Fokus
Auszug
Die volkswirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen bzw. Service-Leistungen (hier auch Service) ist in den vergangenen Jahrzehnten in Deutschland erheblich gestiegen und wird in Zukunft weiter zunehmen. Demgegenüber genießt Service in den einzelnen Unternehmen vielfach noch nicht den Stellenwert, der ihm zukommen müsste, würde man das Potenzial, das in ihm steckt, angemessen bewerten.
Ulrike Olf, Peter Müller, Thomas Hohlfeld
Means-End-Chains-Analyse zur Positionierung und Gestaltung von Services
Auszug
Die zentrale Aufgabe der Marktforschung ist es, Wissen bezüglich der Wertvorstellungen von Zielgruppen bereitzustellen, um einen Wertetransfer in der Werbung erfolgreich umzusetzen. Diese Aufgabe wird durch einen stetigen Wertewandel (z. B. durch ein verändertes Qualitäts-, Freizeit-, Umweltbewusstsein1) einerseits und die Schwierigkeit einer validen Messung der Wertorientierungen (z. B. der Umwelt- und Freizeitorientierungen2), die vom beworbenen Produkt bzw. Service angesprochen werden sollen, andererseits erschwert. Auf diesem Forschungsgebiet hat sich der Means-End-Chains-(MEC)-Ansatz etabliert.3
Frank Keuper, Henrike Hannemann, Reimer Hintzpeter
Service Management als Erfolgsfaktor von Offshoring und Internationalisierung der IT
Auszug
Der Trend des Offshoring erzeugte in den vergangenen Jahren eine Reihe von kontroversen Debatten, insbesondere im IT-Sektor.1 Populistische Schlagzeilen wie zum Beispiel „If your work can be done at a computer, it probably can be done overseas for less“ tragen zum negativen Image des Offshoring- (oder — synonym — Offshore-) Begriffs erheblich bei.2 Nüchtern betrachtet, handelt es sich beim Offshoring um die Verlagerung von transaktionsintensiven Leistungen an geografisch entfernt gelegene Standorte. Die Beweggründe für die Außenvergabe solcher Leistungen sind sehr vielschichtig und reichen von dem schnellen Zugriff auf externe Kapazitäten und deren flexible Adaption an sich ändernde Umweltzustände über die Suche nach spezifischem Wissen und Erfahrungen bis zur Realisierung von Kostenvorteilen. Die Motivation zum IT-Offshoring, also die Erstellung beispielsweise von Back-Office-, Softwareprogrammierungs- oder Call-Center-Leistungen in so genannten Offshore-Regionen, 3 ist nicht zwangsläufig, wie vielfach behauptet,4 ein Resultat von ausschließlichen Bestrebungen zur Reduzierung der Leistungserstellungskosten aufgrund eines generell niedrigeren Gehaltsniveaus im Verhältnis zum Ursprungsland. Der um die Jahrtausendwende in Deutschland herrschende Fachkräftemangel im IT-Sektor war ein maßgeblicher Faktor, der zur Verlagerung von IT-spezifischen Entwicklungsprojekten beispielsweise nach Indien führte. 5 Niedrige Personalkosten der Offshore-Standorte entwickelten sich jedoch über die Zeit teilweise zu einem primären Standortvorteil. So sind Länder wie Indien, Indonesien, aber auch osteuropäische Staaten zum Synonym für Offshoring geworden.
Carsten Von Glahn
Service Excellence — Vom Know-how zum Do-how
Auszug
Mit Service ist es wie mit Fußball: zumeist sind wir Zuschauer, fühlen uns aber doch wie ein Bundestrainer und haben Ratschläge für die Akteure bereit. Wir sehen genau, wie man es besser machen könnte und schütteln bisweilen verständnislos den Kopf, warum die Akteure auf dem Feld nicht einfach das machen, was für uns aus einiger Entfernung doch so plausibel und naheliegend erscheint. Warum nur setzen die Aktiven nicht einfach und selbstverständlich das um, was wir mit etwas Abstand alle als so naheliegend und einfach erkennen — im Fußball und im Service?
Bernward Mönch, Markus Goller
Web 2.0 — Chancen und Risiken von Communities im Vertrieb und Service
Auszug
Das Web 2.0 — oder „soziales Web“ — stellt die wichtigste Entwicklung im Internet seit der Einführung von Suchmaschinen vor einigen Jahren dar. Die Ursachen des Erfolgs von Web 2.0 liegen:
  • im veränderten Verhalten der Benutzer (Peer-to-Peer-Kommunikation und Bereitstellung der von Benutzern generierten Inhalten anstelle der puren Content-Consumption wie im Web 1.0),
  • in der globalen Verfügbarkeit aktueller Informationen (u. a. durch die Entwicklung mobiler Geräte) und
  • in den Technologien, die es ermöglichen, die existierenden Services zu modifizieren und zu neuen Services zu binden.
Karol Abramowicz
Internetbasierte Customer-Self-Care-Elemente als Instrumente des Service Management
Auszug
Grundsätzlich liegt der Fokus des Service Management auf der Pre- und After-Sales-Phase innerhalb der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Internetbasierte Customer-Self-Care-Elemente, wie z. B. Kundencenter, in denen der Kunde bestimmte administrative Aufgaben selbst durchführen, oder Downloadcenter, in denen der Kunde spezielle Dokumente bzw. Software zu seinem Produkt herunterladen kann, kommen jedoch vorwiegend im After-Sales-Bereich zum Einsatz. Gleichwohl ist auch eine Nutzung im Pre-Sales-Bereich denkbar, etwa zum Herunterladen von Produkt-Datenblättern, Tariftabellen oder um individuelle Tarifrechner und Produktkonfiguratoren1 zur Verfügung zu stellen. Da jedoch die After-Sales- die Pre-Sales-Phase hinsichtlich der Intensität der Nutzung solcher Instrumente dominiert, liegt das nachfolgende Augenmerk auf dem Einsatz von Customer-Self-Care-Elementen in der After-Sales-Phase.
Frank Keuper, Christian Schulmeyer, Reimer Hintzpeter
Ungenutzte Potenziale der Kundenbindung durch geplante, bewertete und gesteuerte After Sales Services heben
Auszug
Ja und Nein sind hier die richtigen Antworten, wenn es dabei überhaupt um Richtigkeit geht. Viel eher soll in den nachfolgenden Ausführungen dargestellt werden, dass die Besinnung auf „uralte Kernkompetenzen des klassischen Kolonialwaren-Händlers oder der Tante Emma“ in Verbindung mit den heute zur Verfügung stehenden Mitteln eine sehr effektive und effiziente Kombination zur Schaffung von Kundenzufriedenheit/-bindung ist.
Peter Müller, Steffi Brandl, Christian Passarge

IT- und Organisationsmanagement als Enabler des Sales & Service Management

Entwicklung eines kennzahlenbasierten Steuerungssystems für IT-Service-Management-Prozesse nach ITIL
Auszug
IT-Organisationen befinden sich in einem fundamentalen Wandel weg vom Hard- und Softwaresystem-Lieferanten hin zum lösungs- und wertschöpfungsorientierten IT-Dienstleister, dessen konkreter Beitrag zur Wertsteigerung im Unternehmen zunehmend im Fokus des Interesses von internen und externen Anspruchsgruppen steht. Die IT-Organisation soll ihre Dienstleistungen bedarfsgerecht, zeit-, qualitäts- und kostenoptimal für ihre Kunden erbringen. Hierbei stehen die IT-Verantwortlichen vor der Herausforderung, die effektive und effiziente IT-Dienstleistungserbringung dauerhaft sicher zu stellen.1 Diese Herausforderung kann nur bewältigt werden, wenn die IT-Organisation ihre Ziele, Strategien und Maßnahmen zur Bereitstellung von IT-Dienstleistungen auf der Grundlage der übergeordneten Geschäftsstrategie im Rahmen des IT-Service-Managements zu planen, zu steuern und zu kontrollieren vermag.2 In der Praxis hat sich die IT Infrastructure Library (ITIL) zu einem De-facto-Standard für das IT-Service-Management entwickelt. Die Steuerung von IT-Service-Management-Prozessen mittels IT-Kennzahlensystemen wird in der Literatur sehr intensiv diskutiert.3 Allerdings existiert noch kein allgemein anerkanntes Instrument zur Steuerung von ITIL-basierten IT-Service-Management-Prozessen, das im Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeit, Effizienz und Transparenz geeignet ist, sowohl dem Anspruch der IT-Verantwortlichen an größtmögliche Gestaltungsfreiheit bei der individuellen Anpassung an die spezifischen betrieblichen Gegebenheiten gerecht zu werden als auch die Erfordernisse der interorganisationalen Vergleichbarkeit zu berücksichtigen.
Marc Schomann, Stefan Röder
Kooperationen zwischen Markenartikelindustrie und Lebensmitteleinzelhandel zur Optimierung der Wertschöpfungskette — Konzepte, Status quo und Perspektiven
Auszug
Die zunehmende Internationalisierung des Lebensmittelhandels hat in den letzten Jahren dazu geführt, dass die Unternehmenskonzentration nicht nur im deutschen Lebensmittelhandel, sondern auch auf europäischer Ebene stattfindet.1 Innerhalb der letzten 20 Jahre verdoppelten die „Top 5“-Handelsunternehmen im deutschen und im europäischen Lebensmittelhandel ihren Anteil am Gesamtumsatz. Bis zum Jahr 2010 wird prognostiziert, dass die „Top 5“ des deutschen Lebensmittelhandels einen Umsatzanteil von über 80 % erreichen werden.2 Auf europäischer Ebene wird hingegen angenommen, dass bis zum Jahr 2010 die „Top 5“ des europäischen Lebensmittelhandels einen Umsatzanteil von ca. 50 % erzielen werden.
Martin Grünblatt
Post-Merger-Integration im Vertrieb — Praxisbeispiel einer europaweiten Vertriebsintegration im Konzern
Auszug
Der Trend im globalen Markt von Unternehmensfusionen hat im Jahr 2007 weiter an Geschwindigkeit gewonnen. Experten sprechen bereits von einem weltweiten Übernahmeboom, der die Rekordstände aus der Zeit der New Economy übertreffen könnte.1 Nach dem Einbruch der New Economy befindet sich die Wirtschaft seit Anfang 2005 in der sechsten Fusionswelle.2 Im Rahmen von Fusionen (M&A — Mergers & Acquisitions — oder Unternehmensübernahmen) spielt die Post-Merger-Integrations-Phase eine entscheidende Rolle für den nachhaltigen Erfolg einer Akquisition.3 Ziel ist es am Ende der Integrations-Phase die operativen und administrativen Unternehmensbereiche erfolgreich in eine neue Organisationsform unter einheitlicher Leitung zu überführen. Der Vertrieb nimmt in den operativen Bereichen aufgrund der kommunizierten und einzuhaltenden Umsatzziele eine Schlüsselfunktion bei der Bewältigung der Integration ein und steht unter einem anhaltend hohem Erwartungsdruck.
Marcell Vollmer

Personalmanagement als Enabler des Sales & Service Management

Sales & Service Management — Change Management und verhaltenspsychologische Perspektiven
Auszug
Selbst die besten Vertriebsstrategien scheitern, wenn nicht während der Implementierung sorgfältig auf die Belange der Kunden und Vertriebs-Mitarbeiter geachtet wird: Beide könnten sich in einer als unruhig und ggf. störend empfundenen Übergangsphase anderen Lieferanten und Arbeitgebern zuwenden. Wird jedoch die Einführung der neuen Vertriebsstrategie von einem professionellen Change Management begleitet, kann die neue Vertriebsorganisation zum Erfolg für die Kunden, den Vertrieb und somit das Unternehmen werden.
Sabine Schwarz, Matthias Aichele
Verhaltenswissenschaftliche Aspekte im Marketing von Finanzdienstleistungen
Auszug
Das alte, von den Gebrüdern Grimm aufgezeichnete Märchen von Hans im Glück lehrt jedem Wirtschaftswissenschaftler, der sich dem Erklärungsbild des homo oeconimicus verpflichtet fühlt, das Grauen: Der kleine Hans erhält nach siebenjähriger Tätigkeit von seinem Herren als Lohn ein großes Stück Gold, mit dem er sich auf den Heimweg zu seiner Mutter macht. Unterwegs bieten sich verschiedene Tauschmöglichkeiten, die er jeweils freudig wahrnimmt: Das Gold tauscht er gegen ein Pferd, dieses gegen eine Kuh, dieses bereits ältere Tier gegen ein junges Ferkel, das Schwein gegen eine Gans und diese schließlich gegen einen großen Schleifstein, der letztendlich ein normaler Feldstein ist. Als dieser in den Brunnen fällt, setzt Hans bester Laune und völlig unbeschwert seinen Heimweg fort und dankt Gott, dass ihm auf seinem Weg nach Hause so viel Glück beim Tauschen widerfahren ist. In der Annahme, dass er in der jeweils gegebenen Situation durch das angebotene Tauschgeschäft einen höheren Nutzen erzielt, verwandelt die Märchenfigur Hans innerhalb von kurzer Zeit ein großes Stück Gold in einen wertlosen Feldstein und verliert damit das Vermögen, das ihm sein Meister überlassen hat.
Martin Strobel, Stephan Weingarz
Service mit System im Anlagen- und Maschinenbau — Vom Reparaturdienst zum selbstregulierenden Bereich
Auszug
In Verbindung mit Sales-Services werden heute oft Sätze verwendet wie „nach dem Kauf ist vor dem Kauf“ oder „die erste Maschine verkauft der Vertrieb, die nächste wird über den Service verkauft“. In der Realität werden diese Aussagen selten erfüllt. Service wird immer noch als “Anhängsel“ betrachtet oder als eine übliche Zusage, um den Kunden zum Kauf zu bewegen. Sicherlich gehen Unternehmen heute davon aus, dass die weitaus größeren Gewinnchancen im Service liegen und nicht im Stammgeschäft. Dies bestätigen auch Bullinger und van Husen:
„Festzustellen ist derzeit, dass sich viele Unternehmen in einem Strukturwandel befinden. So entwickeln sich Industrieunternehmen weiter zu innovativen Dienstleistern, indem sie Pakete mit modernen Dienstleistungen anbieten und zunehmend die Rolle eines Systemführers übernehmen. Neben der Befriedigung von Kundenbedürfnissen kommt dem Angebot von Dienstleistungen allerdings auch die Bedeutung zu, die aktuelle Marktposition des Unternehmens abzusichern und zusätzliche Ertragspotenziale zu generieren.“ 1
Hansjörg Mauch, Eckhard Nowak, Helen Taylor
Backmatter
Metadata
Title
Sales & Service
Editors
Prof. Dr. Frank Keuper
Bernhard Hogenschurz
Copyright Year
2008
Publisher
Gabler
Electronic ISBN
978-3-8349-9591-9
Print ISBN
978-3-8349-0286-3
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9591-9