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About this book

Liebe Leserin, lieber Leser, SAP ERP ist das wichtigste ERP-System in Europa geworden und ist in allen namhaften Großfirmen vertreten – mittlerweile in der Komponentenversion ECC 6.0. Den meisten ist bekannt, dass SAP ERP ein System zur Unterstützung der Finanzbuchhaltung, des Controllings, der Produktion und Logistik sowie immer h- figer auch der Personalwirtschaft ist. Überraschte Gesichter sieht man, wenn das Projektsystem angesprochen wird – ein We- zeug, um Projekte in ihrem Lebenszyklus zu begleiten. SAP ERP - Praxishandbuch Projektmanagement beschreibt, wie man mit diesem Werkzeug arbeitet. Oberstes Ziel dieses Buches ist Nachvollziehbarkeit - auch in der vorliegenden zweiten Auflage. In den SAP Büchern, die ich ge- sen habe, gab es keine Beispiele oder sie waren praktisch nicht nachvollziehbar. Das lag oft daran, dass Stammdaten und Einst- lungen genutzt wurden, die in dem mir vorliegenden System nicht vorhanden waren. Daher wird in diesem Buch gleich zu Beginn ein neuer Mandant eingeführt und alle notwendigen Einstellungen vorgestellt, die für das Beispielsystem notwendig sind. In der vorliegenden zweiten, überarbeiteten Auflage, - ziehe ich mich auf das aktuelle SAP ERP-System in der Kom- nentenversion ECC 6.0. Ich hoffe sehr, dass Sie, liebe Leserin und lieber Leser, dadurch den praktischen Nutzen des Werkzeugs besser erleben können. Über Lob uns Kritik freue ich mich sehr. Zögern Sie bitte nicht mir Feedback zu senden an: buch@h-gubbels.de.

Table of Contents

Frontmatter

1. Einleitung

Projekte sind in der heutigen Geschäftswelt nicht mehr wegzudenken. Gerade in der Softwareentwicklung, bei der ein Produkt nie einem anderen gleicht, bei der die Rahmenbedingungen unterschiedlicher nicht sein können und es daher schwierig ist, eine Entwicklung ähnlich einer vorherigen durchzuführen, ist eine andere Organisation als die des Projekts nicht denkbar.
Holger Gubbels

2. Methoden des Projektmanagements

In diesem Kapitel sehen wir uns angewandte Methoden des Projektmanagements an. Die einzelnen Themen bilden die Grundlage für die Funktionen des Projektsystems in SAP ERP.
Holger Gubbels

3. Aufbau und Strukturen in SAP ERP

In diesem Kapitel widmen wir uns dem Aufbau sowie den Organisationsstrukturen in SAP ERP, die wir für die weitere Arbeit mit dem Projektsystem benötigen. In Kapitel 3.1 werden die verschiedenen Module vorgestellt, in Kapitel 3.2 betrachten wir die Organisationseinheiten. In Kapitel 3.3 wird kurz die Bedienung der wichtigsten Elemente in SAP ERP erläutert. Unsere Beispielfirma, die uns im Verlauf dieses Buches begleitet, wird in Kapitel 3.4 vorgestellt. Die Organisationseinheiten für diese Firma richten wir in einem neuen SAP ERP-System in Kapitel 3.5 ein.
Holger Gubbels

4. Aufbau einer Projektstruktur in SAP ERP

In diesem Kapitel widmen wir uns dem Aufbau einer Projektstruktur im Projektmodul von SAP ERP. Die Funktionen des Moduls werden in der Reihenfolge vorgestellt, wie sie in einem konkreten Projekt benutzt werden.
Holger Gubbels

5. Netzpläne, Terminplanung und der Project Builder

In Kapitel 4 haben wir mit Hilfe eines Projektstrukturplans den strukturellen Aufbau eines Projekts geplant – man könnte von der Aufbauorganisation oder der statischen Sicht auf das Projekt reden. Im nächsten Schritt muss der Ablauf des Projekts geplant werden – die Ablauforganisation oder die dynamische Sicht auf das Projekt. Dazu verwenden wir, wie in Kapitel 2 beschrieben, Netzpläne.
Holger Gubbels

6. Projekt-Realisierung

In Kapitel 4 und 5 haben wir betrachtet, wie ein Projekt in SAP ERP dargestellt und geplant wird. In diesem Kapitel schreiten wir fort zur Projekt-Realisierung. Für unser Beispielprojekt werden Rückmeldungen erfasst und verschiedene Möglichkeiten der Fortschrittsmessung erläutert.
Holger Gubbels

7. Projektabschluss

Einen sauberen Projektabschluss durchzuführen ist schwierig – notwendige Maßnamen kosten Zeit und damit Geld, erwirtschaften aber keinen direkt messbaren Gewinn. Hinzu kommt, dass viele Projekte den geplanten Endtermin und die Kosten meist schon überschritten haben. Funktionalitäten wurden bereits weggelassen oder weniger komfortabel ausgeliefert, Testphasen wurden gekürzt usw. Projektmitarbeiter wurden aufgrund der Ressourcenplanung schon in anderen Projekten verplant und können offenen Aufgaben im alten Projekt zeitlich kaum noch nachkommen. Überstunden sind die Regel, unzufriedene Mitarbeiter kommen nur widerwillig den noch offenen Aufgaben nach. Für einen Projektende-Bericht und eine nachgelagerte Analyse des Projektverlaufs kann man dann nur schwer jemanden begeistern.
Holger Gubbels

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