35. Sechs Delta – die Sechs Dimensionen der Führung

Die wechselseitige Durchdringung ist in der Graphik aus naheliegenden Gründen nicht dargestellt: Im Druckbild käme nicht mehr heraus als ein relativ amorpher, schwarzer Klumpen. Dies ist ein sichtbarer Hinweis darauf, dass Modelle eben nur Modelle sind, die Wirklichkeit also nie vollständig abzubilden vermögen.

Bei Gustav Schwab (Schwab 1948) findet sich eine genussvoll lesbare (Kurz-)Fassung des antiken Theseus-Mythos – nachzulesen auch im Internet.

Logische Aussagen sind ihrem Wesen nach widerspruchsfrei – ganz im Gegensatz zur Welt.

Heraklit (1986, S. 18, Fragment B53) – bekannter und zum Sprichwort geworden ist dieses Fragment des vorsokratischen Philosophen in der Wendung der klassischen Übersetzung: „Der Krieg ist der Vater aller Dinge, von allem der König“.

Altgr. N. ποιησις – Herstellung, Fabrikation, Schöpfung; von altgr. Verb. ποιέω – machen, herstellen.

Wie sehr unsere kulturelle mit unserer biologischen Entwicklung verbunden ist, so dass es unmöglich ist, hier von zwei getrennten Entwicklungen zu sprechen, zeigt besonders eindrücklich Reichholf (2010).

Vgl. dazu Platon (1971, S. 312–319, 430c–432b), expliziert bei Sloterdijk (2011, S. 28 u. 260–264).

Natürlich auch meiner Kollegen und Vorgesetzten – allein halten sich meine Eingriffsmöglichkeiten bei diesen Gruppen in sehr überschaubaren Grenzen.

Bueb (2009, S. 74).

Vgl. z. B. die jährlichen Gallup-Studien zur Arbeitszufriedenheit: http://​eu.​gallup.​com/​Berlin/​118645/​Gallup-Engagement-Index.​aspx.

Mt. 7, 3.

Sloterdijk (2011, bes. 19–23).

Vgl. Sloterdijk (2011, S. 22).

Gerechtigkeit hat in diesem Zusammenhang nicht die Bedeutung von sozio-ökonomischer Verteilungsgerechtigkeit, sondern schlicht die Anerkennung der und das Leben nach den göttlichen Gesetzen.

Goleman et al. (2001, S. 46).

Goleman et al. (2001, S. 47).

Vgl. Heckhausen und Heckhausen (2010b, bes. S. 2). Selbstwirksamkeit kann man auch mit Macht übersetzen.

Wie sehr dieser Paradigmenbruch alle Menschen, besonders auch Deutsche, zutiefst verunsichert hat, zeigt sich beispielhaft in der Vorstellung Helmut Schmidts, dass Deutsche wenn nicht eine bestimmte, sie von anderen Menschen unterscheidende genetische Ausstattung, dann doch wenigstens irgend andere Veranlagungen hätten, die „unmenschliches“ Verhalten überhaupt erst möglich mache. Vgl. Schmidt und Stern (2010, S. 56–57).

Weber (1919, S. 56).

Weber (1919, S. 56–57).

Weber (1919, S. 58–59).

Weber (1919, S. 59).

Die Frage nach der Gerechtigkeit Gottes; in der christlichen Fassung: Wie ist es möglich, dass Gott allwissend, allmächtig und allliebend ist und dennoch das Böse, das Leiden und die Ungerechtigkeit in der Welt zulässt. Die Lehre von der Erbsünde beantwortet die Frage vordergründig dadurch, dass sie die Schuld am Leiden in der Welt der Ur-Sündhaftigkeit der ersten Menschen zuschreibt.

Machiavelli (2001, S. 88).

Machiavelli (2001, S. 88–89).

Vgl. Machiavelli (2001, S. 153–154, Nachwort von Horst Günther).

Machiavelli (1832).

Machiavelli (1832, S. 50).

Christliches Schuldbekenntnis: „Ich habe gesündigt in Gedanken, Worten und Werken …“

Vgl. Giersberg (2011).

Waterman et al. (1980, S. 15).

Waterman et al. (1980, S. 15).

Auch die Stabilisierung der Unternehmenskultur darf auf die Dauer nicht dazu führen, die notwendige kulturelle Anpassung hintan zu stellen oder gar ganz auszublenden. Im Gegenteil birgt die dauerhafte innere Stabilisierung eine wesentliche langfristige Gefahr: Je turbulenter die Umweltveränderungen wahrgenommen werden, desto größer wird das Bedürfnis nach innerer Stabilität und desto unflexibler, ja zementierter wird die Organisation von ihrem inneren, kulturellen Kern her. Irgendwann wird die Spannung zwischen äußerer Wandlungsdynamik und innerem Konservativismus so groß, dass die Verbindung zwischen Organisation und Kontext zerreißt. Reaktionsfreudigkeit und Anpassungsfähigkeit einer Organisation müssen gerade auch als innere, kulturelle Kompetenz aufgebaut werden.

Die Problematik der gegenwärtigen Wandlungsprozesse wird noch durch zwei interdependente, sich gegenseitig amplifizierende Faktoren wesentlich verschärft. Der eine ist das kulturell-mentale Beharrungsvermögen unserer abendländischen Kultur, das sich gegenwärtig besonders stark in der Ablehnung von „Fortschritt“ und „Wachstum“ manifestiert. Der andere Faktor: Die Menschen und Organisationen in Westeuropa und Amerika sind nicht mehr Träger und Treiber des Fortschritts, sondern nehmen sich mehr und mehr als Getriebene war. Heute heißt Globalisierung nicht mehr Erschließung von globalen Ressourcen und Märkten – also globale euro-amerikanische Hegemonie, sondern globalisierter Wettbewerb mit anderen Nationen und Regionen, die kurz davor sind, den euro-amerikanischen Entwicklungsvorsprung einzuholen.

Waterman et al. (1980, S. 17–18).

Auf diese Weise kamen Taylor und seine „Prinzipien wissenschaftlichen Managements“ zu späten Ehren. Bezugnehmend auf eine Rede des damaligen US-Präsidenten Theodore Roosevelt aus dem Jahre 1919 hatte Taylor schon mehr als 50 Jahre vor dem Club of Rome auf die Problematik der Verschwendung knapper Ressourcen hingewiesen: „We can see our forests vanishing, our water-powers going to waste, our soil being carried by floods into the sea; and the end of our coal and our iron is in sight. But our larger wastes of human effort, which go on every day through such of our acts as are blundering, ill-directed, or inefficient, and which Mr. Roosevelt refers to as a lack of ‚national efficiency‘, are less visible, less tangible, and are but vaguely appreciated. We can see and feel the waste of material things vaguely appreciated. Awkward, inefficient, or ill-directed movements of men, however, leave nothing visible or tangible behind them. Their appreciation calls for an act of memory, an effort of the imagination. And for this reason, even though our daily loss from this source is greater than from our waste of material things, the one has stirred us deeply, while the other has moved us but little. As yet there has been no public agitation for ‚greater national efficiency‘, no meetings have been called to consider how this is to be brought about. And still there are signs that the need for greater efficiency is widely felt.“ (Taylor 1919, S. 5–6).

Dauerhafter Erfolg entpuppt sich bei genauer Analyse nicht als Zustand, sondern als permanenter Prozess, immer wieder Erfolg zu haben, Erfolg zu verlieren und erneut zu erringen: „Zusammengenommen und über einen längeren Zeitraum geht es bei den […] beschriebenen Beispielen von ‚Top-Unternehmen‘ nicht um nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, und anhaltende Höchstleistung. Vielmehr verdeutlichen sie die Vergänglichkeit von Marktvorteilen und die unglaubliche Dynamik von Aufstieg und Fall der Unternehmen in ihren Märkten. […] Unsere Definition eines Top-Unternehmens ändert sich folglich von einem, das über sehr lange Zeiträume eine kontinuierlich hohe Performance zeigt (etwas, das praktisch nicht vorkommt), zu einem, dem es gelingt, viele temporäre Wettbewerbsvorteile in Folge zu erringen […] Ein perfektes Timing, bei dem der Niedergang eines Wettbewerbsvorteils mit der Entstehung eines neuen zeitlich zusammenfällt, lässt sich unmöglich erzwingen. Also ist auch bei Top-Unternehmen ein Entwicklungsmuster wahrscheinlich, wonach das Unternehmen in die Spitzenränge aufsteigt und, nachdem es eine Niederlage einstecken musste, nicht aufgibt, sondern wie ein zäher Boxer weiterkämpft und erneut gewinnt. […] Die Zahl der Unternehmen, die dieses Muster wiederholter Bestleistung erreichten, betrug lediglich 1 Prozent der Auswahl, aber mit leicht zunehmender Tendenz, was ein Hinweis darauf sein könnte, dass der intensivere Wettbewerb immer Unternehmen veranlasst, sich regelmäßig um Innovation zu bemühen.“ (Beinhocker 2007, S. 347–349).

Collins et al. (2002).

Keller und Price (2010, V).

Beinhocker (2007).

Schopenhauer (1991, S. 460).

Keller und Price (2010, S. 12–13); Die Darstellung hier erfolgt in Abweichung vom Original in Gestalt einer Tabelle.

Dies auch deshalb, weil wir eine eingehende Beschäftigung mit dem Werk von Keller und Price für den Aufbau bzw. die Weiterentwicklung der eigenen Kompetenz in Sachen Organisationsleitung und -entwicklung für unerlässlich halten.

Keller und Price (2010, S. 22 ff).

Vgl. Keller und Price (2010, S. 13).

Vgl. Keller und Price (2010, S. 26).

Keller und Price (2010, S. 26).

Keller und Price (2010, S. 16).

Bueb (2009, S. 75).

Vgl. Waterman et al. (1980, S. 21).

Malik (2006, S. 193).

Aristoteles (1978, S. 421, Physik VIII, S. 5) – Thomas von Aquin entwickelte auf Basis Aristoteles’ Vorstellung vom unbewegten Beweger seinen kosmologischen Gottesbeweis.

Alle dramatischen Geschichten, die sich die Menschen erzählen – im Film, im Theater, in der Literatur – handeln von menschlicher Entwicklung. Sie kreisen um den Moment der Endscheidung, die Krisis. Hier steht der Held vor der Wahl, seine bisherigen Haltungen und Handlungsstrategien zu ändern, oder unterzugehen.

Interdependenz: Wechselseitige Abhängigkeit.

Allerdings nur im Binnenverhältnis. Wer gegenüber seinem Vorgesetzten oder Dritten einen Misserfolg durch die mangelhafte Leistung seiner Organisationseinheit oder gar bestimmter Mitglieder zu rechtfertigen versucht, erreicht damit einzig, von allen Seiten verachtet zu werden, von den betroffenen Mitarbeitern nicht selten auch gehasst.

Ursprüngliche Fassung des russischen Sprichworts, das als angebliches Lenin-Diktum „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ in den deutschen Sprichwortschatz aufgenommen wurde (Drösser 2000). Die subtile, dennoch bemerkenswerte Bedeutungsverschiebung ist Kennzeichen der grundsächlichen Negativität des lange Zeit allgemein vorherrschenden Menschenbildes: Misstrauen statt Vertrauen war angesagt. Die Veränderung des Menschenbildes zum Positiven zeigt sich in jüngster Zeit durch die Entwicklung der „Positiven Psychologie“, die als „Positive Leadership“ (vgl. z. B. Cameron 2008) auch im Führungs- und Organisationsentwicklungskontext immer bedeutender wird. Dabei ist zu beachten, dass eine positive Vereinseitigung des Menschenbildes zwar andere, aber im Effekt ebenso bedenkliche Folgen hat, wie eine negative. Menschen in ihrer auch moralischen Komplexität werden weder durch das eine noch durch das anderer Extrem wirklich erfasst, vor allem dann nicht, wenn man Gutes und Schlechtes als unvereinbare Gegensätze darstellt. Organisationen haben, anders als Whitney und Throsten-Bloom suggerieren, nicht nur einen guten, sondern auch einen schlechten Kern (vgl. Whitney und Throsten-Bloom 2010, S. 6).

Dabei setzen wir voraus, dass Ihre Haltungen und Ihr Verhalten von hinreichender Stringenz und Kohärenz geprägt sind. Launenhaftigkeit, Sprunghaftigkeit, Willkür etc. bedingen Führungsschwäche.

Vgl. zu den theoretischen und praktischen Aspekten der Einflussnahme auf die Entwicklung von persönlichen Haltungen Roth (2009, passim); Keller und Price (2010, S. 55–68).

Wtl.: der verborgene Gott. Luther erklärte in seiner Theologie die Nicht-Wahrnehmbarkeit Gottes durch den Sündenfall: Der Mensch habe die „Gottesferne“ schuldhaft verursacht. Schuldgefühle, sofern sie nicht einer depressiven Persönlichkeitsstruktur entsprechen, rufen in der menschlichen Psyche Aggressionen hervor. Diese führen ab einem individuellen Schwellenwert zum Wunsch nach (symbolischer) Tötung desjenigen, den man als Auslöser der eigenen Schuldgefühle identifiziert.

Man kauft Menschen ausschließlich deshalb mit Geld, damit sie dafür Dinge tun, die kein anderer machen will, z. B. Söldner, Prostituierte usw.

Erschienen 1968 – eine beißende Kritik an der US-amerikanischen Hippie-Bewegung.

Waterman et al. (1980, S. 15).

Bueb (2009, S. 148).

Das Gleiche gilt mutatis mutandis auch für die Ausbildungsstätten des administrativen und politischen Führungsnachwuchses, und natürlich erst Recht in den Wissenschaften selbst.

Von Goethe (1988, S. 386).

Jobs (2011).

Dediu (2011).

Dank an Dr. Jürgen Feldkamp, Bonn, der als Freund dem Verfasser diese Tatsache eindrücklich nahebrachte, als dies notwendig war.

Machiavelli (2001, S. 90).

Machiavelli (2001, S. 89).

Sprenger (1999, S. 243–244). Das vom SWF produzierte und gesendete Gespräch ist abgedruckt in Grenz et al. (1974; Original-Tondokument: Adorno und Gehlen 2008). Adorno vertritt besonders in einem anderen Streitgespräch mit Gehlen (Adorno, Gehlen et al. 1991) seine Grundüberzeugung, dass es die primäre Aufgabe von Institutionen sei, die Menschen zu Mündigkeit, Autonomie und Selbstverantwortung zu bewegen. Abgesehen davon, dass dies an sich schon wieder ein Akt der Entmündigung ist – mündige Menschen sollten entscheiden dürfen, wann, wo und wie sie sich als solche verhalten – ist die primäre Aufgabe nahezu aller Institutionen nicht, ihre Mitglieder zu verändern oder zu erziehen. Alle Organisationen, die nicht explizite Bildungsorganisationen sind, haben ein je eigenes, dem übergeordnetes Organisationsziel. Die Entwicklung – nicht Erziehung! – von Mitarbeitern dient der Entwicklung der Organisation ist daher weder Selbstzweck, noch kann sie politische und sittliche Ziele priorisieren. Gegenteilige Darstellungen in der Organisations- und Führungsliteratur sind falsch.

Vgl. Sloterdijks Ausführung zum im 20. Jahrhundert kulturell institutionalisierten „Basislager-Problem“ von Gewohnheit, Trägheit und Entwicklungsverweigerung. Sloterdijk (2011, S. 276–297).

Sprenger (1999, S. 62).

Vgl. Schumpeter und Röpke (2006). Zur Auseinandersetzung mit Schumpeters „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ sei ausdrücklich die mit dieser Ausgabe erneut vorgelegte erste Fassung von 1911 (gedruckt 1912) empfohlen. Das für seine Theorie zentrale Kap. II hat Schumpeter aufgrund der negativen Kritik in späteren Auflagen stark verwässert; das wichtige Kap. VII aus dem gleichen Grund ganz gestrichen. Vgl. dazu das hervorragende Vorwort Jochen Röpkes zur hier zitierten Ausgabe (Schumpeter und Röpke 2006, III–IV).

Schumpeter und Röpke (2006, S. 172 u. 176).

Brodbeck (1995, S. 27).

Vgl. Brodbeck (1995, S. 4).

So der Titel des Bestsellers von Richard Florida aus dem Jahre 2002 (Florida 2004).

Zu diesem Handlungsfeld vgl. bes. Weis (2012).

Vgl. hierzu Brodbeck (1995, bes. 18–30).

Vgl. zu diesem Komplex Brodbeck (2008).

Brodbeck (1995, S. 23).

Brodbeck (1995, S. 25).

Zum Begriff der „geeigneten Ordnung“ vgl. Beinhocker (2007, S. 330–333).

Dieser Moment liegt, wie die pränatale Forschung zeigt, vor der Geburt.

Wirklichkeit meint hier nicht eine erkennbare „Wirklichkeit an sich“ in dem Sinne, dass unser Weltbild durch den alltäglichen Reality Check der Konfrontation mit dem „echten Weltbild“ ausgesetzt würde. Ein solches existiert nicht. Welt und Weltbild sind kategorial zu unterscheiden. Welt können wir bezeichnen als „Alles, was überall war, ist und sein wird“. Das entzieht sich ebenso unserer Vorstellung wie unseren (wissenschaftlichen) Erkenntnismitteln. Weltbild ist das, was wir uns schaffen in der Interaktion mit „Allem was …“ Genau das drückt sich bereits in dem Wort Wirklichkeit aus. Wirklich ist das, was wirkt. Nur als solches können wir es überhaupt wahr- und für wahr nehmen – nur deshalb existiert es für uns.

Im szientistisch-mechanistischen Denken werden nicht empirisch falsifizierte, regelmäßig wiederkehrende Reihen von Ereignissen als Ursache-Wirkungszusammenhänge isoliert und fixiert.

Hier wird aus dem Mittel der Tröstung für den, der dies wirklich will, ein Medium der Selbsterkenntnis, ein extrem differenzierter Spiegel. Religion ist nur für den eine Droge, der eine solche darin sucht.

von Goethe (1808).

So der dt. Untertitel des Romans „Okonkwo oder Das Alte stürzt“ von Chinua Achebe (Achebe 1983), eines Schlüsselwerks der afrikanischen Literatur. Achebe beschreibt darin die Morbidität der (west-)afrikanischen Stammeskulturen als einen Schlüsselfaktor, der die Kolonisation ermöglicht hat.

Planck (1948, S. 22).

Ein Albert Einstein zugeschriebenes, geflügeltes Wort. Eine Belegstelle konnte nicht gefunden werden.

Keith Cunningham und Tom Schlesinger verdeutlichen die Kern des dramatischen Konflikts, wie er nicht nur auf der (Film-)Bühne, sondern vor allem im wirklichen Leben existiert, mit ihrem „Need vs. Mode“-Modell. Der Protagonist der Handlung, der „character“ – und damit wir selbst als Protagonisten unserer Lebensgeschichte – steht vor einer Entwicklungsherausforderung: „We must know the character’s self-image, that precious ‘who I think I am,’ because that is the foundation of his present motivations. We refer to this as the character’s mode. It is this mode that will suffer conflict and breakdown. And we must also know that which the character does not yet now about himself, the new individuality that will be born out of the conflict. This latter is termed the character’s unconscious need. The tension between a character’s subjective reality and the steps of growth that the dramatic conflict objectively requires is the core of the character.“ (Cunningham 2008, S. 101).

Von Goethe, Faust I, 1699–1702 (1808, S. 106).

Adams (2001, zur Entspannung passim).

Brodbeck (1996, S. 50).

Einen sehr guten Überblick mit methodischen Anweisungen gibt Weis (2012, Kap. 7.3).

Brodbeck (1996, S. 48).

Brodbeck (2009, S. 5–6).

Eckermann und Goethe (2011, S. 659); s. Brodbeck (1996, S. 7).

Οὐροβόρος – altgr. wtl. „Schwanzverzehrer“, aus der ägypt. Mythologie stammendes Symbol der kosmischen Einheit in Form einer sich in den Schwanz beißenden und so einen Kreis bildenden Schlange.

Vgl. Brodbeck (1996, S. 11).

Da man nicht ganz zu Unrecht sagt, dass Genie und Wahnsinn nah beieinander liegen, sollte man bei diesem Spiel allerdings eine gewisse Vorsicht walten lassen.

Brodbeck (1996, S. 41).

Eine schöne Zusammenstellung für den Start bietet Brodbeck (1996, S. 6–17).

Einen hervorragenden Einblick in die Entwicklung der Kreativität und des künstlerischen Stils des niederländischen Malers Piet Mondrian vermittelt der antiquarische erhältliche Katalog zur Ausstellung „Mondrian de 1892–1914. Les chemins de l’abstraction“. (Janssen und Joosten 2002).

Für Aristoteles war Großartigkeit kein Problem. Für Ihn steht sie in der Tabelle der menschlichen Tugenden als „rechte Mitte“ zwischen „Angeberei“ und „Engherzigkeit“.

Selbst wenn wir uns selbst als großartig ansehen, ist das eine Zuschreibung von außen, nur eben von uns selbst vorgenommen. Wir spalten uns in zwei Teile, der eine „ist“, der andere beschreibt, was er wahrzunehmen meint.

„We did something in researching and writing this book that, to our knowledge, has never been done before. We took a set of truly exceptional companies that have stood the test of the time – the average founding date being 1897 – and studied them from their very beginnings, through all phases of their development to the present day; and we studied them in comparison to another set of good companies that had the same shot in life, but didn’t attain quite the same stature. We looked at them as start-ups. We looked at them as midsize companies. We looked at them as large companies. We looked at them as they negotiated dramatic changes in the world around them – world wars, depressions, revolutionary technologies, cultural upheavals. And throughout we kept asking, ‚What makes the truly exceptional companies different from the other companies?‘“ Collins und Porras 2002, S. 14.

Collins (2001a, bes. 5–14); die Qualität der Führung ist ein zentraler Faktor für den dauerhaften Organisationserfolg. (Vgl. auch Collins 2001b).

Collins (2001a, S. 45–46).

Sonder-Einsatzkommandos sind so ausgebildet, dass jedes Mitglied prinzipiell jedes andere ersetzen kann. Hier kommt es nicht auf die Höchstleistung des Einzelnen an, der sich in der Öffentlichkeit dafür feiern lässt, sondern darauf, die gesetzten Ziele zu erreichen und das Überleben des Teams so weit als möglich sicherzustellen. Dieses Grundprinzip empfiehlt sich auch für Aufgabenstellungen, die unterhalb der Schwelle der Lebensbedrohung angesiedelt sind.

Collins (2001a, S. 71).

Collins (2001a, S. 86).

Vgl. Collins (2001a, S. 83–85) sowie Stockdale (1984, 1996a, 1996b, 2002, passim).

Collins (2001a, S. 85).

„Facts are better than dreams“ – Collins (2001a, S. 69).

Keller und Price (2010, VI).

So unterschiedlich sonst die Eigenschaftskataloge in der Literatur zur „idealen Führungskraft“ sind, auf Intelligenz verzichtet keiner.

Roth (2009, S. 30–31).

Roth (2009, S. 31–32).

Die (noch) relative weit verbreitete, von Sigmund Freud selbst in Welt gesetzte Auffassung, dass Psychotherapien nur in jungen Jahren wirksam wären, ist falsch. Persönlichkeit und Gehirn erhalten sich auch im Alter eine hohe Plastizität in den Bereichen, die überhaupt beeinflussbar sind.

Goleman und Boyatzis (2008, S. 5–7).

Goleman und Boyatzis (2008, S. 6–7).

Eine gute nachvollziehbare Darstellung der Zusammenhänge von Persönlichkeits- und Hirnentwicklung und der daraus resultierenden Grenzen und Möglichkeiten von Entwicklung und Veränderung gibt Roth (2009, bes. S. 95–105 u. 212–313).

Das Beispiel von Stockdale steht dazu nicht im Widerspruch. Er fand den Schutz, den notwendigen Halt in sich selbst. Eine derartige persönliche Stärke von allen Menschen zu verlangen, hieße die Realität zu verkennen. Überdies war er nicht allein, sondern als dienstältester Offizier in Verantwortung für die anderen Kriegsgefangenen – in Gemeinschaft.

Vgl. Gräser (2010).

Diener und Biswas-Diener (2008, S. 70).

Brösamle (2010).

Schröder (2009), in weiterem Kontext Schröder (2003, S. 105).

Schröder (2009, S. 62); vgl. Schröder (2003, S. 99–106).

Churchill (1991).

Collins (2001a, S. 91). Vgl. Heisenberg (1985, 1974). Heisenberg stellt sich der Unterschied zwischen dem Fox- und dem Hedgehog-Prinzip Berlins dar in Aristoteles’ empiristischer Kritik an Platons Idealismus: „Aristotle himself, as an empiricist, was critical to the Pythagoreans, who, as he said ‘are not seeking for theories and causes to account the observed facts, but rather forcing their observations and trying to accommodate them to certain theories and opinions of their own, and were thus setting p, one might say, as joint organizers of the universe’. This criticism points to the central question which I am going to discuss in the present lecture. Is this careful and scrupulous investigation of the details, the collection of the empirical data, sufficient for leading the way to those concepts which finally give the basis for understanding the phenomena? Or could not a certain idealism of the phenomena, with the intention to adapt mathematical forms to them, and the hope for simplicity be a necessary condition for finding the correct concepts? I personally cannot doubt that the hope for simplicity, the conviction of the existence of simple mathematical forms representing nature, plays a decisive rôle in the development of science.“ (497–498)

Den Wert und die Ursache des Geredes von der „Neuen Unübersichtlichkeit“ haben wir an anderer Stelle gezeigt.

Collins (2001a, S. 91).

Collins (2001a, S. 95).

Collins (2001a, S. 98).

Collins (2001a, S. 104).

Collins (2001a, S. 96).

Waterman et al. (1980, S. 20).

Toffler (1970, S. 112–135). Vor dem Hintergrund des damaligen Zeitgeistes prophezeit Toffler nicht nur die „Umwälzung der Bürokratie“ in eine Adhokratie, sondern – als dessen konstitutiven Teil – den „Kollaps der Hierarchie“. Die Freiheit des Individuums von den Unterdrückungsmechanismen des „Establishments“ wird sich danach in permanent neu- und sich umbildenden Projekt-Teams und „Task Forces“ verwirklichen. Das Phänomen der gegenwärtigen „Tribalisierung“, wie es seit einiger Zeit gerne genannt wird, deutet sich hier an. Große Einheiten, denen es an innerer Bindungskraft fehlt, zerfallen in kleine, sich gegenseitig bekämpfende „Stämme“. Die Geschichte des Niedergangs des Römischen Reiches bietet reiches Anschauungsmaterial für die Analyse solcher Prozesse und deren Ursachen, die u. a. in mangelhafter Führung liegen.

„One of the most persistent myths about our future envisions man as a helpless cog in some vast organizational machine. In this nightmarish projection, each man is frozen into a narrow, unchanging niche in a rabbit-warren bureaucracy. The walls of this niche squeeze the individuality out of him, smash his personality, and compel him, in effect, to conform or die. Since organizations appear to be growing larger and more powerful all the time, the future, according to this view, threatens to turn us all into that most contemptible of creatures, spineless and faceless, the organization man.“ (Toffler 1970, S. 112).

Mintzberg et al. (2003, S. 223).

Schumacher (1973).

Schumacher (1977).

Vgl. zur grundsätzlichen Problematik der „selfishness“ ausdifferenzierter sozialer Teilsysteme Sloterdijk (2011, S. 674–690, bes. S. 681–682 u. S. 686–689).

Die ersten „Projektteams“ als Teil einer großen Organisation waren die Sturmtruppen (bzw. Stoßtrupps) der Deutschen Reichswehr, als taktische Angriffsformationen zum Aufbrechen des festgefahrenen Stellungskriegs ab 1915 entwickelt von Infanterie-General Oskar von Hutier. Sturmtruppen, Stoßtrupps und später Sturmbataillone agierten zwar selbstständig gem. der Auftragstaktik, waren aber in übergeordnete, taktische und strategische Konzepte und vor allem in die Gesamtorganisation der Landstreitkräfte integriert. Diese Infanterie-Taktik hat sich seitdem weltweit durchgesetzt.

Dies ist auch ein Hinweis zur Lösung der oben gestellten Frage, wieso sich im gleichen Sektor in verschiedenen Branchen so unterschiedliche Organisationskonzepte parallel bewähren können.

Die Qualität des Selbstorganisations-Diskurses lässt sich hervorragend am diesbezüglichen Artikel in der deutschen Wikipedia ablesen. Dort wird Aristoteles und die von ihm entwickelte Vorstellung der Entelechie als Beleg herangezogen und überhaupt die Zeit von der antiken griechischen Philosophie bis zur Mitte des 20. Jahrhundert als „Vor- oder Urgeschichte der Selbstorganisation“ deklariert. (Wikipedia.de 2011b.)

ἀναρχία – Anarchie, altgr., wtl.: Herrschaftslosigkeit, Herrschaftsfreiheit.

„Selbstorganisation“ ist die ideologische Antwort auf das sowohl theoretisch wie praktisch ungelöste Problem des von Rousseau postulierten, spontanen Zustandekommens des „Contrat social“, des Gesellschaftsvertrags, der „irgendwie“ aus dem allgemeinen Willen aller, dem „Volonté général“ entstehen soll und lt. Rousseau die einzige Legitimation sozialer und politischer Ordnung darstellt.

Der Islam ist der jüdisch-christlichen Tradition in dieser Hinsicht eindeutig an Weisheit überlegen. Das Bilderverbot, das sich bei Juden und Christen nur auf die Darstellung des Gottes selbst bezieht, erstreckt sich in der islamischen Tradition auf alle Lebewesen.

Gute Beispiele für menschliche Gemeinschaften, denen es nicht gelingt, sich von innen heraus eine „geeignete Ordnung“ zu geben, sind die Slums in der sogenannten „Einen Welt“ – hervorragend dokumentiert z. B. die Favelas von Rio de Janeiro. Auch die Geschichte der USA und der Zivilisierung des „Wilden Westens“ zeigt augenfällig die Notwendigkeit der Intervention von Außen – der Zentralgewalt in Gestalt der US Army und der Bundesmarshals beim Aufbau einer sicheren Zivilgesellschaft. (Gemeint ist hier nicht der Genozid an der indigenen Bevölkerung, sondern der gesetzlose Zustand, in dem die Weißen westlich der Großen Seen im 17., 18. und 19. Jahrhundert lebten.) Der Zusammenbruch staatlicher Ordnungen nach der Dekolonialisierung in vielen Regionen Afrikas zeigt das gleiche Muster in umgekehrter Folge, ganz anders als etwa die Entwicklungen Indiens oder Chinas, deren kulturelle Traditionen nicht auf der Ebene des tribalen Naturzustandes der glücklichen „Edlen Wilden“ wurzeln, sondern in Jahrtausende alten, äußert komplexen, hierarchischen Formen der Vergesellschaftung. Wie die „Macht der Umstände“ die Selbstorganisation menschlicher Gemeinschaften hin zu einer geeigneten Ordnung verhindert, und wie gute Führung umgekehrt diese Macht nutzen kann, zeigt Malcom Gladwell: „Bernie Goetz oder der Aufstieg und Fall des Verbrechens in New York City“ (Gladwell 2002, S. 157–195).

Hobbes (1976); engl. Original: Hobbes (1651).

Zuerst beschrieben hat dieses später als „Tocqueville-Effekt“ bezeichnete Phänomen der französische Historiker und Politikwissenschaftler Alexis de Tocqueville in seinem 1856 erschienenen Werk „L’Ancien régime et la Révolution“: „Ce n’est pas toujours en allant de mal en pis que l’on tombe en révolution. Il arrive le plus souvent qu’un peuple qui avait supporté sans se plaindre, et comme s’il ne les sentait pas, les lois les plus accablantes, les rejette violemment dès que le poids s’en allège. Le régime qu’une révolution détruit vaut presque toujours mieux que celui qui l’avait immédiatement précédé, et l’expérience apprend que le moment le plus dangereux pour un mauvais gouvernement est d’ordinaire celui où il commence à se reformer.“ (Tocqueville 2007, S. 171–172).

Auch ein Geschäftsmodell zur immateriellen Wertschöpfung ist ein Geschäftsmodell.

Strategic Planning (2011, S. 4).

Wikipedia.en (2011b).

Strategic Planning (2011).

Strategic Planning (2010).

Strategic Planning (2011, S. 1).

Strategic Planning (2011, S. 8).

Strategic Planning (2011, S. 8).

Vgl. Strategic Planning (2011, bes. S. 9).

Vgl. dazu auch Price und Feinman (2010).

Watzlawick, Beavin et al. (1969, S. 56): „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, derart, dass letzterer den ersteren bestimmt […].“

Vgl. Artmann et al. (2005).

Vgl. Gensler (2008).

Vgl. zu den Ausführungen in diesem Abschnitt generell Granovetter (1973, hier 1378).

Gladwell (2002, S. 41–105).

Vgl. Gladwell (2002, S. 41–105).

Der Londoner Anthropologe Robin Dunbar leitet aus historischen, soziologischen, sprachentwicklungshistorischen und neurophysiologischen Untersuchungen die These ab, dass Menschen ebenso wie Primaten sich aufgrund der Entwicklung des Neocortex nur in Gruppen bis zu einer Stärke von 150 Personen sinnvoll sozial orientieren können. (Vgl. Dunbar 1993). Die Dunbar-Zahl 150 ist sowohl hinsichtlich ihrer Größe als auch der neurobiologischen Herleitung wissenschaftlich umstritten.

Gladwell rekurriert in seiner Darstellung der „effektivsten Gruppen“ (Gladwell 2002, S. 204) auf die Forschungen des Psychologen Daniel Wegener zur transaktiven Erinnerung in Gruppen, bei denen „Menschen, die einander sehr gut kennen, ein gemeinsames Gedächtnissystem bilden“ (Gladwell 2002, S. 218). Dabei handelt es sich um die Art mentaler Arbeitsteilung, die die Grundlage für die Kollaboration in Gemeinschaften überhaupt bildet: Ich weiß, was Du weißt und umgekehrt – zusammen wissen wir mehr. Auch bei der Verarbeitung neuer Informationen kann eine Gruppe von Individuen effektiver sein als Einzelpersonen, weil das Gruppenmitglied nur das erlernen muss, was in seinen „Wissensverantwortungsbereich“ fällt.

Gladwell (2002, S. 213–222).

Sawhney und Parikh (2001, S. 83).

Wikipedia.de (2011c).

Social Network Software.

Bruch und Goshal (2004).

Bruch und Goshal (2006).

Schweizerische Gesellschaft für Organisation für Management. Die Informationen zur Rezeptionsgeschichte beruhen auf dem Vorwort des Stiftungspräsidenten Markus Sulzberger (Bruch, Goshal 2006, S. 5–6).

Geisler (1984).

Bruch und Goshal (2006, S. 30–31).

Vgl. dazu ausführlich Achtziger und Gollwitzer (2010).

Bruch und Goshal (2006, S. 27–28).

Bruch und Goshal (2006, S. 25).

Bruch und Goshal (2006, S. 46).

Bruch und Goshal (2006, S. 46).

Bruch und Goshal (2006, S. 48).

Bruch und Goshal (2006, S. 48).

Bruch und Goshal (2006, S. 49).

Bruch und Goshal (2006, S. 50).

Vgl. Bruch und Goshal (2006, S. 50–51).

Bruch und Goshal (2006, S. 72–73).

Mraz (2008).

Mraz (2008, S. 85).

Vgl. Mraz (2008, S. 65–66 u. ö.).

Campbell (1999).

Warwitz (2001).

Vgl. Alexander (2002).

Die Gruppe hatte zwar Skier, Schlitten und Hunde dabei, wusste aber nicht damit umzugehen. Scott hatte entsprechende Fortbildungsmaßnahmen bei der Vorbereitung der Expedition „vergessen“: „Scott und seine Begleiter hatten sich weder die Zeit genommen, Ski laufen zu lernen, noch hatten sie irgendwelche Kenntnisse, wie man Hundeschlitten lenkt. Ihre gewaltigen Schwierigkeiten waren keineswegs unvermeidlich, sondern vor allem das Ergebnis von haarsträubenden Versäumnissen.“ (Alexander 2002, S. 15). Ohne dieses Führungsversagen von Scott wäre die Gruppe als erste bis zum Südpol vorgestoßen; Scott und nicht Amundson gälte als dessen Entdecker.

Amundsen hatte sich intensiv über die Lebensbedingungen und die Art der Fortbewegung auf dem Eis bei den Inuit-Stämmen im Norden kundig gemacht, setzte z. B. entsprechende Schlitten und aus Grönland importierte, ausgebildete Schlittenhunde ein. Andere Expeditionsleiter verzichteten auf das Wissen „kulturell rückständiger“ Experten.

Morrel und Capparell (2007).

Morrel und Capparell (2007, S. 23).

Vgl. zur „Würde des Scheiterns“ Morris (1999).

Das heute so populäre „Burnout-Syndrom“ – nebenbei keine valide klinische Diagnose – beschreibt kein wirklich neues Phänomen. Vor ungefähr vierzig Jahren hatte es schon einmal unter der Bezeichnung „Vegetative Dystonie“ Konjunktur; die damit zusammengefassten Symptome waren im Wesentlichen die gleichen. Viel weiter zurück reicht unser medizinisches Gedächtnis nicht, aber das sagt mehr über dieses Gedächtnis und die damalige Diagnostik und vielleicht über die Selbstwahrnehmung der Menschen in der Vergangenheit als über „klinische Wirklichkeiten“.

Vgl. z. B. Schönmann (2007).

Je nach Region wurden solche Träume ergänzt durch sexuelle Libertinage und die Aufhebung aller Machtverhältnisse.

Tillmann (2011).

Aristoteles (1984, S. 19).

Reichholf (2010, S. 10).

Steingart (2011, S. 19–20).

Aristoteles (1984, S. 19).

Natürlich gibt es keinen Beleg dafür, dass Aristoteles ausgerechnet an den jungen Alexander dachte, als er diese Passage so formulierte, aber es gibt auch keinen Beleg dagegen. Gehen wir also einfach davon aus, dass es Aristoteles – dem griechischen Denken entsprechend – angelegen war, sein gesamtes Publikum vor der Hybris, der Selbstüberhebung zu bewahren.

Sloterdijk (2011).

Sloterdijk (2011, S. 51).

In diesem Sinne sind kultur-evolutive Prozesse notwendige Folge und Weiterführung der biologischen Evolution des Menschen: „Die Kultur wurde zur neuen Triebkraft der Evolution des Menschen, daran kann kein Zweifel sein. Sie ging aus der Beherrschung der Produktionsverhältnisse hervor, und sie hängt so grundsätzlich mit der biologischen Ausstattung des Menschen zusammen, dass es nur hoffnungsloser Überheblichkeit entspringen kann, die Wurzeln verleugnen zu wollen und in der Kultur etwas gänzlich Eigenständiges und Neues zu erblicken. Die Rückbesinnung auf den Ursprung stellt daher keine Abwertung der kulturellen Leistungen des Menschen dar, sondern eine notwendige Klärung der Basis, auf der das Kulturgebäude aufbaut. Der Mensch ist nicht nur ein Kulturwesen, sondern auch ein Ergebnis der natürlichen Evolution. Sie war es, die mit einer Vielzahl von Rahmenbedingungen im Laufe von Jahrmillionen den werdenden Menschen zum Menschen gemacht hat.“ (Reichholf 2010, S. 264.)

Collins (2001a, S. 62).

„Unmittelbar“ ist hier in seiner ursprünglichen, wörtlichen Bedeutung zu verstehen: nicht vermittelt, direkt.

Pryce-Jones (2010, S. 71).

Vgl. Easterlin (1974).

Grimm (1997 – KHM 19).

Frey (2010a, S. 40).

Barsh et al. (2009, S. 15).

Roth (2009, S. 293–295).

Vgl. Blanchard, Oncken et al. (2000).

Bueb (2009, S. 74).

Csikszentmihalyi, Seligman (2000).

Goleman et al. (2001).

Zum Beispiel Cameron (2008); Creusen et al. (2010).

Barsh et al. (2009).

Csikszentmihalyi (2003).

Archäologische Funde zeigen an, dass es in älteren Zeiten auch in unseren geographischen Regionen vertraut war, auch wenn wir nicht wissen, welche Bedeutung die verschiedenen Gruppen – Angehörige der keltischen La-Tène-Kultur, die Etrusker oder römische Legionäre – ihm jeweils beigemessen haben.

Ein nicht allzu ferner Gedanke, wenn man sich daran erinnert, dass hiermit ein allgemeingültiges, kosmisches Prinzip – das der inneren Verbundenheit der Gegensätze – symbolisiert werden soll. Der Gedanke wirkt umso schlüssiger, wenn wir in Betracht ziehen, dass jede Art der symbolischen Ordnung ein menschliches Konstrukt, und nicht die realitätsgetreue Abbildung einer offenbarten metaphysischen Wahrheit oder eines gemessenen objektiven Sachverhalts ist.

Jung (2011, S. 30). Die Parallelisierung von Unbewusstem und Bösem im Bild des Schattens geschieht keineswegs zufällig. Als Böse gilt dem Individuum und der Gemeinschaft alles das, was verboten und unerwünscht ist. Wir alle tragen es als Potential und nicht selten auch als gelebte Wirklichkeit ganz selbstverständlich in uns. Allerdings mögen wir es nicht wirklich gerne – die meisten von uns jedenfalls nicht. Es entspricht nicht dem Bild, das wir von uns haben möchten und zeigen dürfen. So rutschen diese ungeliebten Inhalte schnell aus dem Bewusstsein – hinein ins Vor- oder Unbewusste, und zwar sowohl in kollektiver wie in individueller Dimension. Dort führen sie ein von unserem Bewusstsein unbehelligtes Eigenleben – und wir handeln schließlich aus ins nicht Bewusste verdrängten Motivatoren nicht selten so, dass wir hinterher mit aller Inbrunst tief empfundener Wahrhaftigkeit lautstark behaupten: „Das hab ich nicht gewollt!“ Jeder und jede von uns sind Dr. Jekyll und Mr. Hyde in einer Person.

Mudrich (1973).

Das staatliche Gewaltmonopol, unverzichtbar für ein einigermaßen friedliches, zivilisiertes Zusammenleben ist die Legitimation aggressiver Handlungen mit der Funktion, eben jenes friedliche Zusammenleben der Bürger zu garantieren. Die Notfall-Situation ist die – gesetzlich – legitimierte Anwendung von (finaler) Gewalt angesichts einer subjektiv wahrgenommenen (!) Bedrohung.

Goleman et al. (2002, IX).

Whitney, Trosten-Bloom (2010, S. 1).

Ibd., S. 6.

Ibd.

Vgl. dazu bes. Bruch und Goshal (2006, bes. 57–61 u. 111–116) mit lebenspraktischen Anleitungen für die individuelle Ebene, und Bruch und Vogel (2005, S. 183–204) für die Ebene der organisationalen Energie.

Sloterdijk (2011, S. 28).

Sloterdijk (2011, S. 29).

Vgl. Csikszentmihalyi (1991, 1997, 2003).

Vgl. bes. Csikszentmihalyi (2003).

Vgl. Csikszentmihalyi (2003, S. 42).

Vgl. Csikszentmihalyi (2003, S. 43).

Vgl. Csikszentmihalyi (2003, S. 44).

Vgl. Csikszentmihalyi (2003, S. 46).

Vgl. Csikszentmihalyi (2003, S. 49).

Vgl. Csikszentmihalyi (2003, S. 50).

Vgl. Csikszentmihalyi (2003, S. 52).

Vgl. Csikszentmihalyi (2003, S. 55).

Csikszentmihalyi (2003, S. 103).

Csikszentmihalyi (2003, S. 37).

Epiktet (1984, S. 21). Vgl. auch Stockdale (1996a, b).

Barsh et al. (2009, S. 238).

Barsh et al. (2009, S. 239).