Servicetransformation

Aktuell sind zahlreiche Entwicklungen, wie die Verkürzung der Produktlebenszyklen, Austauschbarkeit von Produkten, Preisverfall und Margendruck, Internationalisierung und insbesondere die Digitalisierung als Megatrend zu beobachten, die nicht nur evolutorische Veränderungen, sondern strukturelle Veränderungen von Märkten und Unternehmen verursachen. In einigen Branchen wird immer häufiger von „disruptiven Veränderungen“ gesprochen.

During the past two decades, customers increasingly demanded support, for example, in the management of capacity and risk, in the time to market reduction, the restructuring of cost or in the concentration of their core business. Therefore, customer have increasingly expected manufacturers to assist with solving their particular business problems rather than just providing products and goods (Reckenfelderbäumer 2004; Kleine et al. 2009). This demand may occur already during the early phases of the sales cycle or at any time during the operational phases.

Service Transition“ (Oliva/Kallenberg 2003) bezeichnet ganz allgemein den Übergang eines Unternehmens vom reinen Produkthersteller zum Dienstleistungs- und Lösungsanbieter. Hierbei wird häufig ein Produkt-Service-Kontinuum (Brax 2005) zugrunde gelegt, auf dem sich der Anbieter bewegt. Es steht der Prozess des Übergangs bzw. der Veränderung im Mittelpunkt der Betrachtung (Ostrom et al. 2010). Die Service Transition wird in der Literatur synonym als „Servitization” (Vandermerwe/Rada 1988) oder „Service Infusion“ (Kowalkowski et al. 2012) bezeichnet. Sie kann definiert werden als „the increased offering of fuller market packages or bundles of customer focused combinations of goods, services, support, self-service and knowledge in order to add value to core product offerings” (Vandermewe/Rada 1988, S. 316).

Throughout the last few decades, firms are increasingly seeking to reposition themselves strategically by moving from pure product manufacturing to offering integrated bundles of products and services in order to provide customized solutions for their customers’ needs (Wise/Baumgartner 1999; Galbraith 2002; Oliva/Kallenberg 2003; Davies 2004; Brady et al. 2005; Tuli et al. 2007; Fang et al. 2008; Nordin et al. 2011; Kowalkowski et al. 2015). This so-called service transformation process is especially noticeable in industries characterized by complex and high-value products and services (Hobday 1998, Gann/Salter 1998; Davies/Brady 2000; Sawhney et al. 2004). In this context, firms like IBM have successfully transformed into service providers, offering individualized product-service packages, and have achieved significant growth and financial success (Sawhney et al. 2004).

It always attracts attention if scholars claim for or identify a paradigm shift with a new paradigm evolving and unfolding. Besides the rhetorical dimension of this issue, the Kuhnian (1970) notion of paradigm shifts is still useful to unveil developments in research that might be frame-breaking (e. g. the turn from transaction to relationship marketing according to Jackson 1985, or the notion of “open innovation”, e. g. Chesbrough 2003). Among several debates in this vein, Vargo and Lusch (2004) raised the issue whether there might be a paradigm shift in marketing research from a goods-dominant logic to a service-dominant logic. In several follow-up publications (Lusch/Vargo 2006b; Lusch et al. 2007; Vargo/Lusch 2007, 2008), the authors refined their point of view and gave rise to the impression that something important in marketing might have changed. In a few words and according to Figure 1, Vargo and Lusch (2004) argue that business departs from “traditional” manufacturing acting according to the “make and sell” principle (goods-dominant logic) with suppliers manufacturing products autonomously by using typical input factors (e. g. machines, materials) and selling them afterwards within transactions that are governed by market principles.

The differentiation of goods and service in the marketplace is one of the core tasks of marketing. Levitt (1980, p.83) notes that “[t]here is no such thing as a commodity. All goods and service are differentiable”. Regardless of firms’ efforts to promote the unique selling propositions of offering and differentiate them from competing offerings, however, goods and services with an initially high degree of differentiation might still get caught in the commoditization trap (Enke/Leischnig 2014). Today, buyers have access to different kinds of information can choose from many options and, as a result, have higher expectation than ever before (McQuiston 2004). At the same time, buyers are over-whelmed by the multitude of very similar goods and services. Despite several objectively differentiating features, buyers perceive offerings from different suppliers as interchangeable. This holds for typical commodities such as agricultural products as well as for a growing number of industrial and consumer goods. Companies in the latter industries do not deliberately position their goods as commodities but rather experience a commoditization pull(Rangan/Bowman 1992).

Unternehmen in etablierten Branchen unterliegen aufgrund steigender Marktdynamiken und zunehmend saturierter Märkte einem ansteigenden Wettbewerbs- und Erfolgsdruck. Dies gilt insbesondere für Unternehmen mit produktzentrierten Geschaftsmodellen, die sich aufgrund des technologischen Fortschritts und stetig kürzerer Produktlebenszyklen mit einer besonderen Wettbewerbsintensität knonfrontiert sehen (D’ Aveni 1994; Teece et al. 1997; Neu/Brown 2005). Hierbei belegen empirische Studien, dass z. B. US-amerikanische Unternehmen die Produktionskosten der eigenen Produkte um ca. 30 Prozent senken mussten, um alleine im Vergleich mit chinesischen produzenten wettbewerbsfahig zu bleiben (Wu et al. 2006). In diesem Zusammenhang weisen Experten darauf him, dass Unternehmen in saturierten Branchen die eigenen Wertschöpfungsprozesse weiterentwicheln müssen, um langfristig dem Wettbewerb standzuhalten (Neely 2008). Unternehmen stehen daher vor der strategischen Herausforderung, sich an diese neuartigen Marktanforderungen anzupassen und neue Wege zu finden, um Wachstumsfelder zu entwickeln und neue Kundengruppen zu erschließen. Die (Weiter-)Entwicklung bestehender und neuer Geschäftsfelder u. a. aufBasis innovativer Geschäftsmodelle, stellt eine vielversprechende Stoßrichtung dar, um zusatzliches Wachstum zu schaffen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren (Davis/Sun 2006). Solche so genannten Business Development-Ak-tivitäten sollen dazu beitragen, den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern und auszubauen (Littler/Sweeting 1987; Sorensen 2012). Damit einhergehend wird von Experten immer häufiger gefordert, dass Unternehmen, die als klassische Produkthersteller gelten, zunehmend dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle in die eigenen Wertschöpfungsprozesse integrieren sollten, um den Kundenwert der eigenen Leistungsangebote zu steigern und daruber hinaus im dynamischen Marktumfeld konkurrenzfähig zu bleiben (Wise/Baumgartner 1999; neely 2008; Bruhn et al. 2015).

Das Anbieten von Business Solutions ist eine zunehmend verbreitete Differenzierungsstrategie in Business-to-Business-Märkten. Business Solutions sind Produkt-Dienstleistungs-Bündel, die die Wertschöpfung des Kunden unterstützen und deren Wertversprechen sich auf das Erreichen eines Resultats bezieht (Ulaga/Reinartz 2011). Ein gut dokumentiertes Beispiel für einen erfolgreichen Business Solution-Anbieter ist die international im Bereich Befestigungs-und Abbautechnik tätige Firma Hilti (Meehan/Baschera 2002). Als klassisches Produktionsunternehmen begannen sie im Jahr 2001 mit der Entwicklung der „Flottenmanagement“-Solution. Ursprünglich bot Hilti den Kunden der Baubranche eine steigende Vielzahl an Geräten aus dem umfassenden Sortiment der Bohr-, Schraub-, Säge- und Befestigungstechnik zum Verkauf an. Im Rahmen des Flottenmanagement bietet Hilti den Kunden nun einen mehrjährigen Vertrag mit einer fixen monatlichen Nutzungspauschale. Die Nutzungspauschale sichert dem Kunden die permanente Verfügbarkeit und Einsatzbereitschaft aller notwendigen Geräte auf einer Baustelle und schützt diese durch eine spezielle RFID-Ausstattung gegen Diebstähle. Hilti unterstützt seine Kunden somit in vielerlei Hinsicht: in der Auswahl der optimalen Geräte für ihre Anwendungen, der Minimierung von Arbeitsunterbrechungen durch Geräteausfälle, in der Planung der Anschaffungs- und Unterhaltskosten für Geräte und der Vermeidung von Geräteverlusten. Der Kunde erreicht eine verbesserte Flottentransparenz, eine einfache, sichere Budgetierung und eine höhere Produktivität in seinen Arbeitsabläufen.

Unter dem doppelten Wettbewerbsdruck, der sich durch vielfach gesättigte und zunehmend globalisierte Märkte ergibt, versuchen viele Industrieunternehmen durch ein Angebot von Dienstleistungen sowohl Umsatz- als auch Gewinnzuwächse zu erzielen (Visnjic et al. 2014; Kowalkowski et al. 2015). Dabei werden in verschiedensten Sektoren, von der Automobil- und Luftfahrtindustrie über die Arzneimittelbranche bis hin zur Informationstechnik zunehmend hybride Leistungen offeriert, die sich aus Produkten und Dienstleistungen zusammensetzen (Shankar et al. 2009).

In Zeiten hoher Wettbewerbsintensität und homogener werdenden Produkt-und Leistungsangeboten sind für viele Unternehmen neue Ansatzpunkte zur Differenzierung im Wettbewerb erforderlich. Dies kann z. B. durch innovative und kundenbezogene Angebote erreicht werden. Dabei ist auch im Online-Handel eine konsequente Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen für einen nachhaltigen Erfolg von Anbietern entscheidend. Um diesem Aspekt Rechnung zu tragen, kommt der Serviceorientierung in Wissenschaft und Praxis eine wachsende Bedeutung zu.

Industrieunternehmen suchen zunehmend nach Möglichkeiten, durch das zusätzliche Angebot industrieller Dienstleistungen ihre Wettbewerbsposition zu stärken, neue Marktsegmente sowie zusätzliches Umsatz-und Gewinnpotenzial zu erschließen (Oliva/ Kallenberg 2003; Eggert et al. 2014). Empirische Studien zeigen jedoch, dass lediglich ca. 20 Prozent der Unternehmen in der Lage sind, durch eine Dienstleistungsstrategie angestrebte ökonomische Zielstellungen tatsächlich zu verwirklichen. Häufig sehen sich Industrieunternehmen mit Einführung von Dienstleistungsangeboten sogar mit einem signifikanten Rückgang ihrer Profitabilität konfrontiert (Neely 2008; Gebauer et al. 2005; Eggert et al. 2014). Die Literatur identifiziert dabei als eine Hauptursache dieses „Service-Paradoxons“ die mangelnde Bereitschaft bzw.

Die Digitalisierung von Dienstleistungsprozessen stellt eine der größten Veränderungen in der Dienstleistungswirtschaft des 21. Jahrhunderts dar (Vor dem Esche/Henning-Thurau 2014). Auch das produzierende Gewerbe durchlebt beispielsweise unter dem Stichwort Industrie 4.0 derzeit einen grundlegenden Wandel (Spath et al. 2013). Durch die Verknüpfung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) mit den Bereichen der Produktion wurde in Deutschland der Grundstein für den Wandel zur Digitalisierung gelegt. Als „die echtzeitfähige, intelligente, horizontale und vertikale Vernetzung von Menschen, Maschinen, Objekten und IKT-Systemen zum dynamischen Management von komplexen Systemen“ bietet das Konzept Industrie 4.0 Unternehmen vielfältige Chancen (Plattform Industrie 4.0 2013; Bauer et al. 2014). So kann im Rahmen einer Fernwartung mit Hilfe digitaler systemischer Unterstützung eine Dienstleistung an Anlagen und Maschinen des Kunden rein digital, ohne Einsatz von Mitarbeitenden vor Ort erbracht werden (Borgmeier 2002).

Der wohl populärste Ausspruch zum Thema Servicetransformation wird Philip Kolter zugeordnet: “Every business is a service business. Does your service put a smile on the customer’s face?” (Kolter 1991, S.47). Besonders wichtig ist der zweite Teil des Zitats, der vor allem bei technologieoreintierten analysen nicht selten vergessen wird: Service angebote sind nur dann sinnvoll, wenn sie von Kunden wahrgenommen und positiv angenommen werden. Dies triff für alle Zäsuren in der Entwicklung des modernen Handels zu.

Physical distance has traditionally been regarded as a major burden for service delivery on a global scale. Nowadays, however, it has become less disturbing as modern information and communication technologies paved the way for the representation and connection of physical objects in virtual network structures (Kopetz 2011). Along with the digitalization of operations in this context, there is evidence for the remotization of service operations (Wünderlich 2009; Schumann et al. 2012). It refers to the growing implementation of remote service delivery, which represents the Internet-based provision of technology-mediated service elements regardless from geographical proximity to the service object. Industrial service providers, for instance, can utilize remote service delivery for providing machinery maintenance directly at customer site with less costs and time spent on travelling. Likewise, they get in a position to reduce machine downtime through quicker problem diagnostics and immediate troubleshooting (Biehl et al. 2004). However, by replacing face-to-face interaction with technology mediation and digitalizing the service outcome at customer site, it appears that the value-added processes of remote service delivery differ considerably from that of traditional service delivery

Produzierende Unternehmen wandeln sich zunehmend zu Dienstleistern, indem Serviceangebote ausgeweitet oder Geschäftsmodelle verändert werden. Traditionelle Grenzen von Sach- und Dienstleistungen verschwimmen dabei immer stärker. Im Extremfall geht diese Entwicklung soweit, dass die nach wie vor produzierten Sachgüter nicht mehr als solche verkauft werden, sondern ihre Nutzung oder das mit ihnen erzielte Ergebnis als Dienstleistungsprodukt die Geschäftsgrundlage bilden. Damit einher geht ein Wandel des Produktverständnisses, der sich in vielen Aspekten niederschlägt. Ein Aspekt, der Beachtung verdient, ist die Entwicklung solcher Leistungen. Mit dem Wandel der bisher sachproduktorientierten Unternehmen bedeutet dies naturgemäß einen völlig anderen Ansatz. Während bei den angesprochenen Unternehmen in der technischen Entwicklung ausgeprägte Kompetenzen vorausgesetzt werden können, stellt die Entwicklung der Dienstleistungskomponenten in komplexen Systemen Neuland dar, auf das in diesem Beitrag näher eingegangen wird.

Ein zentrales ziel der Servicetransformation ist es, durch eine erhöhte Individualisierung der Produktbündel eine differenzierte Marketbearbeitung zu unterstützen. Durch die Individualisierung ergeben sich Chancen für eine verstärkte Kundenbindung und durch eine erhöhte Leistungsattrakivität die Schaffung eines Preisspielraumes (Mayer 1993; Schnäbele 1997; Ihl et al. 2006; Schmitz/Imgrund 2013). Dem gegenüber steht die höhere Komplexität der Leistungstellung, insbesondere wenn sie einen hohen Integrationgrad der Nachfrager aufweist (Blockus 2010).

Die Servicetransformation wird in der Literatur zu „Service Transition Strategies“ intensiv diskutiert (Salonen 2011). Dabei handelt es sich um den strategischen Trend auf industriellen Märkten, eine Wandlung vom produktzentrierten industriellen Produzenten zum servicezentrierten Anbieter zu vollziehen. Dadurch wird ein neues Verständnis organisationaler Prozesse, Kulturen und Ressourcen erforderlich, um schließlich als Service Provider zu agieren (Galbraith 2002; Gebauer et al. 2010a). Eine erfolgreiche und profitable Wandlung ist jedoch mit zahlreichen Hürden verbunden, die in der Literatur aus verschiedenen Perspektiven untersucht werden. Ein zentraler, aber in der Literatur vernachlässigter Aspekt liegt dabei im Erlösmodell, das bei der Neugestaltung des Geschäftsmodells entsprechend angepasst werden muss.

You are what you share” – Mit diesem Ausspruch (Belk 2014, S. 1599) lässt sich der Trend eines veränderten Konsumentenverhaltens aufgreifen, bei dem nicht der Besitz, sondern die Nutzung von Produkten im Vordergrund des Interesses steht (Bardhi/Eckhardt 2012, S. 882f.). Insbesondere in der Praxis hat sich dabei der Begriff der so genannten Sharing Economy verfestigt, bei dem Prinzipien des Tauschens und Teilens, aber auch des Leihens und Mietens (Botsman/Rogers 2010, S. XV; The Economist 2013; Werner 2014; PWC 2015) und damit der gemeinschaftliche Konsum unterstrichen werden (Botsman/Rogers 2010, S. 73). Das Internet und dabei insbesondere Web 2.0 Anwendungen ermöglichen neue Konzepte in diesen Bereichen (Belk 2014, S. 1596). Es zeigt sich ein aufstrebender Wirtschaftszweig mit erheblichem Potenzial (PWC 2015), der von zahlreichen Unternehmensgründungen (Jakob 2015) und der Umsetzung neuer Geschäftsideen (beispielsweise Car2Go, Zipcar, AirBnB) geprägt ist.

In den letzten Jahren und Jahrzehnten hat die Transformation vieler Industrieunternehmen von reinen Produktherstellern zu Produkt- und Dienstleistungsanbietern weiter an Bedeutung gewonnen (Krämer 2006; Baines et al. 2009; Lay 2014). Auch vormals ausschließlich auf das Produktgeschäft fokussierte fokussierte Unternehmen bieten zunehmend Diestleistungen in ihrem Portfolio an bzw. vermarkten diese als eigenständige Leistung (Mathieu 2001; Oliva/Kallenberg 2003). Ebenso werden Dienstleistungen in größerem Umfang separat in Rechnung gestellt und nicht ausschließlich in einem erhöhten Produktpreis versteckt (Lerch et al. 2013).

Während des letzten Jahrzehnts haben Praktiker und Wissenschaftler gleichermaßen festgestellt, dass Sachgüteranbieter eine steigende Wettbewerbsintensität, eine Erosion der Produktmargen und eine damit einhergehende Commoditisierung von Produkten erleben, sodass nur eine strategische Neuausrichtung des bestehenden Geschäftsmodells einen nachhaltigen Erfolg verspricht (Bruhn et al. 2015). Die hohe Vergleichbarkeit von Produkten und Leistungen sowie der damit verbundene Wettbewerbsdruck zwingen die Unternehmen zu einer Differenzierung, indem sie beispielsweise eine Transformation vom Produkthersteller zum Serviceanbieter durchlaufen. In der wissenschaftlichen Forschung und organisationalen Praxis haben sich vier Geschäftsmodellmodelle der Servicetransformation herausgebildet (Bruhn et al. 2015), wie eine Transformation vom Produktanbieter zum Serviceprovider verlaufen kann. Parallel zu dieser Entwicklung gewinnt die Integration des Kunden bei der organisationalen Wertschöpfung zunehmend an Bedeutung (Kleinaltenkamp et al. 2009).

Anbieter sind nur dann überlebensfähig, wenn sich ihre Angebote am Markt behaupten können, was bei zunehmender Wettbewerbsintensität schwerer werden muss, da sich Nachfragern vermehrt Substitutionsmöglichkeiten eröffnen. Konsequenterweise versuchen – hier vornehmlich interessierende – Sachgüterhersteller, den steigenden Wettbewerbsdruck zu eliminieren oder zumindest zu reduzieren, indem sie ihre Angebote immer weiter differenzieren. Dies stellt allerdings insofern eine beachtliche Herausforderung dar, da die klassische Industrielogik in wesentlichen Teilen auf den Gedanken der Spezialisierung, Normierung, Automatisierung und Massenfertigung zur Realisierung positiver Skaleneffekte beruht (z. B. Gutenberg 1958; Frisch 1965); wobei die regelmäßig attestierte Annäherung funktionaler Produkteigenschaften (Voeth/Herbst 2010; Gassmann/Sutter 2013) als erschwerender Faktor hinzutritt und Differenzierungsmöglichkeiten weitgehend auf Aspekte außerhalb des Basisproduktportfolios einengt (Reckenfelderbäumer/Arnold 2012).

In den letzten 25 Jahren hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass gerade langfristige Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Kunden besonders wertschöpfend und ökonomisch vorteilhaft sind (vgl. grundlegend insbesondere die Studien von Reichheld/Sasser 1990; Reichheld 1993). Die entsprechende Zielsetzung des Marketing, Kunden zum einen zu gewinnen, zum anderen aber vor allem auch an ein Unternehmen zu binden und eine einmal begonnene Beziehung fortzuführen (bzw. gegebenebfalls manchmal auch wieder zu beenden) finde im so genannten Relationship Marketing Beachyung (für einen aktuellen Überblick vgl. z. B. Bruhn 2015; zur Entstehung z. B, Gummesson 1987; Grönroos 1994; Sheth/Parvatiyar 2002).

Today manufacturing companies often face problems with mature markets, decreasing product sales, increased competition, and threats of imitation (Wise/Baumgatner 1999; Lay et al. 2010). Thus, neither simple product innovations nor the development of outstanding technologies alone guarrantee business success any longer (Davies 2004; Antioco et al. 2008). Traditional manufacturers therfore increasingly follow the trend of service infusion (Brax 2005; Ostrom et al. 2010), which is described as f firm’s “transition, moving from transactional, commoditized product sales to relational service and solution provision” (Kowalkowski et al. 2012, p. 765).

Seit geraumer Zeit wird insbesondere in der englischsprachigen Marketingliteratur ausführlich über den Wertbegriff aus Kundensicht diskutiert. Die Bedeutung eines Werts für den Kunden und dessen Entstehung sind dabei von besonderem Interesse. Zwar spielt Porter's (1985) Wertschöpfungskette in vielen Marketinglehrbüchern im Hinblick auf das Verständnis der Kreation von Kundenwert noch immer eine zentrale Rolle (z. B. Homburg 2015; Kotler et al. 2015), dennoch häufen sich die Beiträge in der Marketingliteratur stetig, die diese Perspektive als limitierte Sichtweise kritisieren (z. B. Fisk et al. 1993; Grönroos 1997; Woratschek et al. 2002; Lusch/Vargo 2006).

Industrieunternehmen begegnen gestiegenen Kundenansprüchen und der wachsenden Wettbewerbsintensität u. a. dadurch, dass sie ihr Angebot an tangiblen Gütern um industrielle Dienstleistungen erweitern. Diese als „Servitization“ bezeichnete Transformation von einem produzierenden Unternehmen zu einem Dienstleistungsanbieter zielt auf die Erschließung neuer Marktsegmente sowie zusätzlicher Umsatz- bzw. Gewinnpotenziale (Oliva/Kallenberg 2003).

Steigender Preisdruck, kleiner werdende Gewinnmargen und die zunehmende technologische Gleichwertigkeit von Konkurrenzprodukten zwingen immer mehr Unternehmen dazu, ihre Geschäftsmodelle zu verändern und verstärkt Serviceleistungen in das Produktportfolio zu integrieren, um damit den Mehrwert für Kunden zu erhöhen. Daraus resultiert eine Variantenvielfalt von Leistungsbündeln, die eine ausgewogene, vorausschauende sowie integrierte Planung benötigen. Herausforderungen dabei stellen bereichs-und projektübergreifende Tätigkeitsfelder, unterschiedliche Stakeholder sowie das Zusammenspiel und das Abhängigkeitsverhältnis von Produkten und Dienstleistungen dar. Bisher gewohnte Denk- und Vorgehensweisen für die Entwicklung hybrider Leistungsbündel genügen häufig nicht mehr.

Mit der Transformation vom Produkt- zum Dienstleistungsunternehmen, die im Mittelpunkt des vorliegenden Sammelbands steht, nehmen B2B-Anbieter zunehmend Dienstleistungen in ihr Portfolio auf. Diese Verlagerung von einer Produkt- hin zu einer Servicewertschöpfung hat umfangreiche Konsequenzen für ihr Marketing (Jacob/Ulaga 2008; Worm 2012; Bettencourt et al. 2013), so auch für die Markenpolitik. Im vorliegenden Beitrag wird das Service Ingredient Branding als Markierungsoption vorgestellt, die für industrielle Dienstleistungsanbieter und -nachfrager Wettbewerbsvorteile eröffnen kann. Service Ingredient Branding ist eine „marktstufenübergreifende Markenpolitik für investive Dienstleistungen, die als Leistungsbestandteil in eine Folge- oder Endleistung eingehen“ (Özergin 2011, S. 19). Als markenstrategische Option für B2B-Anbieter kann Service Ingredient Branding Wettbewerbsvorteile durch Serviceintegration liefern, selbst wenn der B2B-Anbieter die fraglichen Dienstleistungen gar nicht selbst erbringt, sondern zukauft (Worm/Srivastava 2014).

In der Vergangenheit erwirtschafteten produzierende Unternehmen durch das Angebot von Produkten mit hoher Qualität gute Renditen und nahmen stabile Positionen im Markt ein. Dienstleistungen, wie beispielsweise die Wartung oder Reparatur von Produkten, stellten nur eine unbedeutende, ergänzende Leistung dar (Vandermerwe/Rada 1988; Ahamed et al. 2013b). Einhergehend mit steigender Konkurrenz und zumeist gleichwertig hoher Qualität der Produkte sind die Märkte zunehmend gesättigt (Kindström et al. 2015) und die Gewinnmargen von Produkten sinken (Gebauer 2008). Darüber hinaus erfordern immer schnellere und disruptive Veränderungen der Märkte, dass produzierende Unternehmen strategische Wandlungen vornehmen, um auch zukünftig am Markt erfolgreich zu bleiben (Bennett et al. 2001). Dabei nimmt bei vielen Produktherstellern die Entwicklung von zusätzlichen Leistungen und Wettbewerbsvorteilen eine zentrale Bedeutung ein.

Produzierende Unternehmen sehen sich aufgrund des technologischen Fortschritts, der Commoditisierung von Produkten, des zunehmenden Wettbewerbsdrucks sowie der gestiegenen Kundenanforderungen großen Herausforderungen gegenüber, die sie dazu veranlassen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln (Möller et al. 2005, S. 1274; Bruhn et al. 2015, S. 135). Durch das zusätzliche Anbieten von Dienstleistungen sehen die Produkthersteller die Chance, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern (Bruhn et al. 2015, S. 135) sowie eine lange und gewinnbringende Kundenbeziehung aufzubauen (Johnson/Mena 2007, S. 27). Diese Entwicklung vom Produkthersteller zum Dienstleister wird in der englischsprachigen, wissenschaftlichen Literatur als Servitization (z. B. Vandermerwe/Rada 1988) und in der deutschen Literatur als Servicetransformation (z. B. Bruhn et al. 2015) bezeichnet.

„Im Virtuellen Handel kann der Benutzur seinen Verkäufer nie sehen oder derekt mit ihm sprechen. Er kann das Produkt nicht berühren, geschweige denn, es probieren. Anstatt Regale zu durchstöbern, den Verkäufer um Rat zu bitten, ein freundliches Lächeln zu ergattern, mitzubekommen, was andere Kunden kaufen, forsten sie elektronische Kataloge durch und versenden E-Mails an virtuelle, namenlose MAilboxen der Kundenbetreuung. Es handelt sich dabei kaum um ein traditionelles Element des Handels, das Vertraunen aufbaut und Einkaufskomfort vermittelt. Folglich kommen die Benutzer immer an einen unbekannten Otr, an dem sie sicht wissen, was sie erwatet‟(Vatovec 2001, S. 351).

Für mehr als 35 Prozent der deutschen Bevölkerung ist das Internet mittlerweile das wichtigste Medium überhaupt (iBusiness 2014a). Bereits 76 Prozent der täglichen Kommunikation in Deutschland ist digital. Der digitale Anteil an der privaten Kommunikation liegt bei 37 Prozent, der der gewerblichen Kommunikation bei 35 Prozent (v.d. Esche/Hennig- Thurau 2014). Mobiles Surfing hat in 2013 um 27 Prozent zugenommen und wächst weiterhin überproportional. Insbesondere der Smartphone-Boom begünstigt die Digitalisierung aller digitalisierbaren Produkte und dabei vorrangig Musikdownloads, Zeitschriften, Bücher und Tickets. Aber auch Finanzdienstleistungen und Versicherungen sind auf dem Sprung in die digitale Welt. Auch der E-Book-Trend hat sich bereits aus den USA auf den deutschen Buchmarkt übertragen (Giersberg 2013, S. 15). Experten erwarten hierzulande einen E-Book-Marktanteil von bis zu 50 Prozent bis 2020 (buchreport magazin Februar 2013, S. 51). Dabei genügt es nicht mehr, das haptische Buch in einer pdf-Variante als Download zu verkaufen. In Anbetracht von Mobiles, Tablets und Apps sind die Inhalte zukünftig auch in HTML-Format zu erstellen und damit „in alle Richtungen“ bzw. „multiple“ zu digitalisieren. Abgesehen von Medien und Musiktiteln, die bereits zum Großteil in digitaler Form aus dem Netz heruntergeladen werden, ist vor allem die Spielebranche vom Digitalisierungstrend betroffen (HDE 2014). Aber auch der Kauf nichtdigitaler Produkte ist wesentlich von der Digitalisierung beeinflusst.

Eine zunehmende technische Angleichung von Produkten, stagnierende Umsätze und sinkende Produktmargen zwingen produzierende Unternehmen zur Suche nach neuen Differenzierungsmöglichkeiten. Unternehmen stärken ihre Innovationskraft, bauen strategische Partnerschaften auf, konzentrieren sich auf attraktive Nischenmärkte oder wandeln sich vom Produzenten zum Dienstleister. Dienstleistungen ermöglichen höhere Margen als Produkte. Sie dienen der Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb, da sie schwer imitierbar sind. Der Wandel vom Produzenten zum Dienstleister fördert die Einzigartigkeit und leistet einen wesentlichen Beitrag zum Verzögern der ruinösen Preisspirale und zum Generieren nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.

Die Windenergiebranche erfährt einen stetigen Bedeutungszuwachs in Deutschland. Die im Koalitionsvertrag der Bundesregierung festgelegten Vorgaben sehen einen Anstieg des Anteils von regenerativen Energien an der Stromerzeugung auf 40 bis 45 Prozent bis zum Jahr 2025 vor (Bundesregierung 2013). Hierbei kommt dem mit Windenergieanlagen (WEA) gewonnenen Strom eine tragende Rolle in der zukünftigen Versorgung zu. Neben dem stetigen Ausbau muss allerdings auch die Verfügbarkeit der bereits installierten Anlagen gewährleistet werden. Die hierfür notwendigen Maßnahmen übernehmen entweder die Anlagenhersteller (Original Equipment Manufacturer, OEM) oder auch eine wachsende Zahl unabhängiger Dienstleister (Independent Service Providers, ISP). Mit der Abkehr von festen Einspeisetarifen und dem Übergang zur Direktvermarktung (Lang/Lang 2015) werden die Eigentümer von WEA in Deutschland sukzessive mit jeder Revision des Erneuerbaren-Energien-Gesetzes gezwungen, ihr Geschäftsmodell effizienter auszulegen. Dies geht auch mit einem zunehmenden Anspruch an die Serviceunternehmen einher, die für eine hohe Anlagenverfügbarkeit verantwortlich sind