Smart Human Resource Management

Willkommen in der „VUKA“-Welt: In einem von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz geprägten Umfeld können agile Entwicklungsmethoden erfolgsversprechend sein. Allerdings bedeutet „agil machen“ nicht automatisch „agil sein“. Insbesondere dann, wenn ganze Organisationen sich auf Agilität ausrichten wollen, ist es entscheidend, neben dem Aufbau von Methodenkompetenz den Wandel in Köpfen und in den Herzen der Menschen nicht zu vernachlässigen. In diesem Beitrag legen wir zunächst dar, wie sich aus den Herausforderungen der VUKA-Welt die Schaffung einer agilen Organisationsstruktur motiviert. Dann beschreiben wir im Detail, wie die TruConnect-Software-Entwicklung bei TRUMPF, auf jahrelanger Erfahrung mit Scrum aufbauend, die ganze Abteilung konsequent agil aufgestellt hat. Schließlich gehen wir darauf ein, welche Herausforderungen den Weg zur agilen Organisation säumen und welche Erkenntnisse wir aus der tagtäglichen Arbeit mit über zwanzig Scrum-Teams in einer nach agilen Prinzipien aufgebauten Organisation bisher gesammelt haben.

Die Welt verändert sich vor unseren Augen – mit ungekannter Geschwindigkeit. Von der VUCA-Welt ist die Rede, die durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit gekennzeichnet ist (Bennett und Lemoine 2014). Die Veränderungen werden maßgeblich von vier Faktoren bestimmt, die sich auch als 4D-Trends zusammenfassen lassen: Digitalisierung, Dynamisierung, Diversität und Demokratisierung (Liebhart und Oppelmayer 2017). Hinzu kommt der Klimawandel, der unser Leben wie keine andere Entwicklung in den nächsten Jahrzehnten bestimmten wird.

Wir verbringen ca. 80.000 Stunden in unserem Leben mit Arbeit – die einen etwas mehr, die anderen etwas weniger. Klar ist: Für jeden von uns ist Arbeit ein wesentlicher Teil unseres Lebens. Entsprechend groß ist unser Interesse als Arbeitnehmer eine positive Employee Experience zu haben. Unternehmen, die es schaffen eine solche zu gestalten haben davon zahlreiche Vorteile. Angefangen bei einer niedrigeren Fluktuation über die Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber bis hin zu einer höheren Kundenorientierung der eigenen Mitarbeiter. Das nachfolgende Kapitel zeigt im Detail, was unter Employee Experience zu verstehen ist, warum Unternehmen in ihre Employee Experience investieren sollten, wie für diesen Zweck Design Thinking Methoden genutzt werden können und wie ein Employee Experience Projekt erfolgreich umgesetzt werden kann.

Viele Unternehmen besitzen unter anderem aufgrund der fortgeschrittenen Digitalisierung einen gigantischen Datenschatz. Doch sie hüten ihre Big Data, anstatt sie zu Smart Data zu machen. Denn was bringen einem viele Daten, die ungenutzt verstauben. Das ist wie stolz jeden Tag in der Nationalbibliothek zu sitzen, aber nie eines der Bücher zu lesen. Auch Employer Brands werden bisher nicht als datengetriebene Aufgaben gesehen, sondern weitgehend als bunte Bildwelten abgetan, die in unnützen Kampagnen der Marketingabteilungen münden. Dabei ist auch der HR-Bereich ein zahlengetriebener Bereich, dessen Datentrüffel einen echten Mehrwert für gezieltes Employer Branding liefern können. Der Beitrag zeigt anhand des 4-Phasen-Modells auf, an welchen Stellen People Analytics und qualitative Daten sinnvoll für das Employer Branding einsetzbar sind.

Hubert K. ist ein erfolgreicher, aber menschlich schwieriger Vertriebsleiter. Einige Mitarbeiter seines Teams sind unzufrieden und frustriert. In den letzten Jahren haben auch einige Kollegen wegen ihm das Unternehmen verlassen. Den HR Business Partner Sebastian beschäftigt „der Fall Hubert K.“ seit Monaten. Als nun auch noch Michael zu kündigen droht, wird er zunehmend frustriert. Immer wieder muss er die Scherben aufkehren, die Hubert K. durch sein Verhalten hinterlässt. Auf der Suche nach einer Lösung beginnt er Daten auszuwerten und erlebt dabei manche Überraschung. Aber er stößt auch einen Prozess an, der viel mehr bewegt, als er zu Beginn vermutet hätte. Der Fall Hubert K., sowie alle Akteure und das Unternehmen sind frei erfunden. Aber es ist eine Situation, wie es sie in unzähligen Unternehmen gibt. Sie beschreibt die Möglichkeiten, aber auch Grenzen der Datenanalyse im Personalbereich. Und sie kann mit einigen überraschenden Wendungen aufwarten. Denn Daten bestätigen längst nicht immer, was man selbst vermutet – und genau das macht die Arbeit mit Daten so spannend.

Ein ganzheitliches, datenbasiertes HR-Management kann aus einer breiten Palette deskriptiver, explorativer und prädiktiver Verfahren schöpfen und damit Erkenntnisse für ein zukunftsorientiertes HR-Management schaffen. Anhand eines Beispiels zum Kündigungsverhalten von Beschäftigten eines Unternehmens wird gezeigt, wie eine solche Analyse ausgestaltet sein kann. Beginnend mit einer deskriptiven Analyse vorhandener Daten werden über eine Assoziationsanalyse Muster in den Daten identifiziert, die als Vorbereitung und Ergänzung in ein Modell zur Vorhersage von Kündigungswahrscheinlichkeiten einfließen.

Was ist eigentlich ein Skill, was gehört in einen Skillkatalog und was versteht man unter Skillmanagement? In diesem Kapitel wird mehreren dieser aktuellen Fragen nachgegangen und erläutert, welche Problemstellungen es heutzutage im Bereich der strategischen Personalplanung und dem Skillmanagement gibt und welche Lösungsansätze dafür existieren. Auch werden wir die Rolle von Künstlicher Intelligenz und Big Data in diesem Prozess anhand eines Fallbeispiels beleuchten. Es kann mit Sicherheit behauptet werden, dass es kaum ein Unternehmen gibt, das noch nie vor Talentakquise- und Talententwicklungsproblemen gestanden hat. Im Grunde genommen repräsentiert der Erwerb sowie der Erhalt von qualifizierten Mitarbeitern eine zeitgemäße unternehmerische Sorge und wird als einer der ausschlaggebenden Wettbewerbsfaktoren der Zukunft wahrgenommen. Ein zukunftsorientiertes und an die aktuellen Herausforderungen angepasstes Unternehmen leistet es sich daher nicht, seine internen Ressourcen verkümmern zu lassen, und achtet in erster Linie darauf, dass die Belegschaftsqualifikationen inhaltlich und zeitlich passend sind. Das Ziel bzw. die Kernaufgabe eines erfolgreichen Skillmanagementansatzes ist es, die systematische Personalentwicklung mit den strategischen Zielsetzungen des Unternehmens zu synchronisieren. Denn erst wenn ein Unternehmen seine wichtigste Ressource erkennt und diese auch strategisch ausbaut, steigen die internen Leistungswerte und das Personal wird letztendlich zum Erfolgsgaranten.

Robotic Process Automation ist eine der treibenden Innovationen der Digitalisierung. Mit keiner anderen Technologie können Prozesse aktuell so schnell, einfach und kostengünstig automatisiert werden. Die Anwendungsbereiche sind vielfältig: über HR, Finanzen, Buchhaltung und Rechnungswesen, Operations und vielen anderen Bereichen sind dieser Technik systemübergreifend keine Grenzen gesetzt. Dieses Kapitel wird definieren, was Robotic Process Automation ist, und erklären, was es kann und was nicht. Dabei wird beschrieben, welche Bereiche besonders geeignet sind, eine Abgrenzung zu klassischer Enterprise Resource Programm Automatisierung und Business Process Management vorzunehmen. Anhand eines, vom Autor selbst im HR-Bereich umgesetzten Beispiels wird aufgezeigt, wie man ein solches Automatisierungsprojekt implementiert. Die daraus resultierenden Lessons Learned sowie die Vorteile und Nachteile der Technologie werden anschließend beleuchtet. Zu guter Letzt wird auf zukünftige Markt- und Technologieentwicklungen eingegangen.

CARL ist eine HR-Applikation, die für den digitalen Wandel steht. Sie beschreibt eine Transformation die, aus einem geschützten Raum, die Chance hatte, ein Leuchtturm Projekt zu werden. Die Lösung, weg von einer Linksammlung hin zu einem Service, der stets erreichbar ist und der auf alle Fragen an HR die richtigen Antworten weiß, gefällt Siemens Mitarbeitenden und trägt zu einem positiven Image des kulturellen Wandels innerhalb des Konzernes bei. Die modernen Projektmethoden, wie Lean Startup, Agile und Scrum in der Produktentwicklung und die globale Verfügbarkeit der Technik, Cloud Technologie und Maschine Learning sind neben einem interdisziplinären und interkulturellen Team die Erfolgsfaktoren dieses Projekts. Innerhalb von 2,5 Jahren ist die Applikation in mehr als 20 Ländern bei über 280.000 Mitarbeitenden im Einsatz, beherrscht 5 Sprachen und hat sich als „Single Point of Contact“ etabliert.

Der Mensch wird auch zukünftig eine wichtige Rolle in der industriellen Wertschöpfung spielen. Gleichwohl wird der Autonomisierungsgrad zunehmen, sowohl in der Produktion und Logistik als auch in Backoffice-Funktionen. Manuelle Arbeitsprozesse sind jedoch äußerst schwierig zu analysieren. Dieser Beitrag untersucht die Möglichkeit solche Prozesse automatisiert und anonym mittels Sensoren und künstlicher Intelligenz zu erfassen und zu analysieren. Ziel dieser Analysen ist es, sowohl die Effizienz als auch die Ergonomie ganzheitlich zu betrachten und zu optimieren.

Dieser Artikel setzt sich mit den Konsequenzen der digitalen Transformation und den daraus resultierenden Herausforderungen für das Personalmanagement und HR-Leader auseinander. Aufbauend auf der Darstellung der Notwendigkeit für ein neues, ganzheitliches Personalmanagement, wird der mehrdimensionale Bezugsrahmen für diese Weiterentwicklung dargestellt. Hierauf wird mit dem Transformation Organization & People (TOP) Modell ein neuer Denk- und Handlungsrahmen für die Personalarbeit vorgestellt und granular diskutiert. In Ableitung dessen wird vertiefter aufgezeigt, warum und wie neue, beziehungsweise redefinierte Kompetenzen auf den Organisationserfolg wirken. Dies wird beispielhaft anhand der Kompetenzen Delivering Results, Influencing Collaboratively, Developing Talent und Driving Change dargestellt. Auf dieser Basis werden die Relevanz und der messbare Einfluss von Potenzial auf die Kompetenzausprägungen und zugleich die vier Potenzialdimensionen Curiosity, Insight, Engagement und Determination beschrieben. Abschließend wird aufgezeigt, welche Konsequenzen hieraus auf das Personalmanagement insgesamt und spezifisch für HR-Leader resultieren.

Dieser Beitrag der Human Resources-Experten von Roland Berger beschäftigt sich mit den veränderten Anforderungen an die Personalarbeit und dem daraus resultierenden Zwang zur Neuausrichtung der Human Resources-Abteilungen. Hierbei wird zunächst beschrieben, welche Faktoren die moderne Personalarbeit prägen und inwiefern dadurch das in den meisten Unternehmen etablierte Drei-Säulen-Modell der HR-Arbeit an seine Grenzen stößt. Wie das Konzept weiterentwickelt werden kann, zeigen die Autoren anhand von vier Archetypen moderner HR Operating-Modelle, die sie im Detail vorstellen. Wie sich aus einzelnen Elementen dieser verschiedenen Archetypen eine für das eigene Unternehmen optimierte HR aufbauen lässt, verdeutlicht zum Abschluss das Praxisbeispiel eines DAX30-Konzerns, der seine HR passend zur Unternehmensstrategie komplett neu ausgerichtet hat.