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2021 | Book

Die Ausgangslage scheint bewusst Read chapter Read first chapter

Start-In: die Innovationskraft von Start-Ups nutzen

Wie tradierte Unternehmen den Kulturwandel im digitalen Zeitalter gestalten

Author: Bettina Bohlmann

Publisher: Springer Berlin Heidelberg

Part of: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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About this book

Erfahren Sie wie und womit Sie es schaffen, Ihre Unternehmenskultur ins digitale Zeitalter zu überführen!

Unternehmen standen schon immer im Wettbewerb. Seit einigen Jahren kämpfen jedoch tradierte Unternehmen zum Erhalt ihrer Marktanteile nicht nur gegen große, kapitalkräftige Unternehmen, sondern immer stärker werdend gegen kleine, spezialisierte Unternehmen und Start-Ups. Ihr Nachteil gegenüber den Lösungen, der Innovationskraft und Agilität dieser Skalpell-artig agierenden Akteure ist längst identifiziert: die eigene Organisationskultur.
In einer Zeit, in der durch die Digitalisierung und den Wertewandel in der Gesellschaft neue, innovative Business-Konzepte gefordert sind, behindern mangelndes digitales Denken und Vernetzung, machtorientierte Silo-Strukturen sowie eine geringe Risikobereitschaft und Autonomie in Kundennähe die digitale Transformation am stärksten. Denn Produkte, Prozesse, ja selbst Wissen können kopiert werden. Eine auf das Unternehmen zugeschnittene, leistungsstarke Kultur wird hingegen zum kritischen Erfolgsfaktor.
Dieses Buch liefert einen inspirierenden und klaren Leitfaden für Unternehmer, Führungskräfte und Entscheider, wie und womit sie es schaffen, ihre Unternehmenskultur und tradierte Strukturen ins digitale Zeitalter zu überführen. Das Buch dient Unternehmen, die sowohl das Potenzial der eigenen Mitarbeiter als auch die Innovationskraft von Start-Ups nutzen wollen: Innovativ, kundenzentriert, effizient, agil und mit einem eigenen Wertemotor. Der Mix für Erfolg und Wettbewerbsstärke. Heute und Morgen.

Finden Sie hier das Wichtigste aus dem Inhalt!
Wandel als strategisches KonzeptDie Wurzeln disruptiver IdeenNeues Arbeiten oder Wie wir energievoll neben Robotern bestehenDie 10 größten Führungsfehler im Wandelprozess und wie man sie vermeiden kann Die sechs Bausteine für eine erfolgreiche Transformation und Organisation im digitalen Zeitalter

Table of Contents

Frontmatter

Teil I: Wandel als strategisches Konzept

Frontmatter
1. Die Ausgangslage scheint bewusst
Zusammenfassung
Für einige verdiente Zeitgenossen sind die aktuellen gesellschaftlichen, technologischen, ökologischen und ökonomischen Dynamiken mit der Chance des Aufbaus neuer Geschäftsfelder, für andere jedoch mit dem emotionalen Effekt des Ausgeliefertseins und der Ohnmacht verbunden; ähnlich den neuen apokalyptischen Reitern, die die Welt ins Chaos stürzen werden. Denn schließlich beruhen klassische Managementstrategien auf einer Planbarkeit des Vorgehens. Auch wenn die Tür zum überlegenden Arbeiten noch nie so weit geöffnet war wie heute, so verdeutlichen die organisatorischen Reifegrade und Weichenstellungen einen tiefen Graben zwischen Anspruch und Wirklichkeit im Hinblick auf den notwendigen Transformationsbedarf. In diesem Kapitel stellen wir uns diesen Zusammenhängen und beantworten ebenso die Frage, ob ein Paradigmenwechsel für alle und alles überhaupt notwendig ist. Als „allgemeingültig“ darf jedoch der folgende Umstand angesehen werden: die Kultur ist als Nährboden und größte Innovationsbarriere zu werten. Eine Auseinandersetzung mit den hierin existierenden Dynamiken schafft die Basis für eine nachhaltige und erfolgreich wirkende Transformation in die digitale Welt.
Bettina Bohlmann
2. „Der Zukunft einen Namen geben“ – Der Weg zur Zukunft folgt nicht mehr allein ökonomischer Bewertungsansätze
Zusammenfassung
Unternehmen haben keinen Selbstzweck. Es gilt, besser als der Wettbewerb zu sein und am Ende des Tages Geld zu verdienen. Die Transformation der eigenen Organisation wird jedoch nur dann erfolgreich initiiert und gelenkt, wenn nicht nur die Ausgangs- und Motivlage klar sind. In gleicher Weise braucht es Einigkeit über die für alle geltenden Ziele, den daraus zu erzielenden Nutzen sowie ein Hochfahren der Empathie, um den im Veränderungsprozess auftauchenden Emotionen bewusst und effektiv begegnen zu können. In der digitalen Transformation braucht es viele kleine Schritte, bis sich eine deutliche Veränderung zeigt. Eines dieser Schritte mit einer holistischen Kraft ist die Veränderung des reinen Produktfokus hin zu einer Kunden-, Mitarbeiter- und Wertezentrierung. Ein in diesem Buch vorgestellter ganzheitlicher Ansatz ist KAITEKI. KAITEKI steht für ein integriertes, wertefokussiertes Managementkonzept, in dem die Interessen, das „Wellbeing“aller Stakeholder, wie die Sicherheit, Gesundheit und das Wohlbefinden des Mitarbeiters, – als das wertvollste Gut – in den Mittelpunkt gestellt wird.
Bettina Bohlmann
3. Boxenstopp 1 – Zusammenfassung & Fragen für den eigenen Verantwortungsbereich von Managern
Zusammenfassung
Viele der heute noch erfolgreichen Unternehmen stehen vor der Herausforderung, nicht allein einen technologischen, sondern vor allem einen kulturellen Transformationsprozess gestalten zu müssen. Dabei ist der kritische Faktor nicht das kreative Potenzial, das in der eigenen Organisation herrscht. Ebenso scheitert es nicht an der finanziellen Ausstattung der erfahrenen Unternehmenslenker. Vielmehr sind die Problemlösungsmechanismen und die Formen der Zusammenarbeit zwischen den Funktionseinheiten so fehlgeleitet und verkrustet, dass kleine Unternehmen systematisch Marktanteile gewinnen. Während nach wie vor Effizienz und Produktqualität als Leistungsfaktoren die Entscheidungsfindung in tradierten Unternehmen dominieren, schaffen es Start-Ups durch einen vertrauensvollen Umgang untereinander, Kollaborationen mit anderen Lösungsanbietern und ein agiles Management, die angestrebte frühzeitige Einbindung der Kunden in eigene Kreativprozesse sowie das Vertrauen neuer Kunden zu gewinnen.
Bettina Bohlmann

Teil II: Die Wurzeln disruptiver Ideen

Frontmatter
4. Die Dritte Dimension – Grad der Vernetzung und externer Impulsgebung für Innovationen und Fortschritt
Zusammenfassung
Die kreative Kraft eines Unternehmens wird in der heutigen Zeit durch eine dritte Dimension maßgeblich beeinflusst: der Grad der Vernetzung und die Nutzung externer Impulsgebung für (Produkt-) Innovationen und für den technologischen oder prozessualen Fortschritt. Sicher ist, dass die Entwicklung und Entscheidung auf Basis eines minutiös ausgearbeiteten Business-Modells in einer schnelllebigen, volatilen und digitalen Zeit kein vorrangiges Vorgehensmodell mehr sein kann. Denn radikale Innovationen entstehen weniger in einem gradlinigen Prozess mit planbaren, aufeinander folgenden Schritten. Vielmehr sind sie das Ergebnis einer bewussten Trial-Error-Abfolge (Versuch-und-Fehler-Abfolge) sowie von zufälligen, anfänglich anmaßend scheinenden Verknüpfungen. Während Start-Ups auf Skalierbarkeit statt Perfektion sowie auf Kunden- statt Produktzentrierung setzen und durch eine Koppelung der Nutzendimensionen mit dem Verbesserungsfaktor 10 rechnen, verlassen sich zu viele tradierte Unternehmen auf den theoretischen Hebel ihrer Organisationsgröße. Dagegen braucht es die Entwicklung eines neuen Layers: Radikalität und Verschlankung als Grundgedanke. Doch die Öffnung zur Teilnahme an beziehungsweise die Gestaltung von sogenannten "Open Innovation Konzepten" sowie der Aufbau von zukunftsweisenden ECO-Systemen gelingen nicht ohne eine Veränderungsbereitschaft und eines holistischen Kulturwandels innerhalb des eigenen Unternehmens. Start-Ups werden somit auch zur ernstzunehmenden Konkurrenz im Kampf um attraktive Wissensträger und Persönlichkeiten.
Bettina Bohlmann
5. Aufstieg des Supply Chain Managements
Zusammenfassung
Die meisten tradierten Unternehmen verfügen über einen unterschätzten Hochleistungssportler im eigenen Verantwortungs- und Gestaltungsbereich: das Supply Chain Management. Die Potenziale aus der Digitalisierung sind hier bereits in vielen Unternehmen sichtbar und werden weiter zur Hebung neuer Wettbewerbsvorteile und Marktanteile ausgebaut. Trotz dieser Erfolge ist die begleitende Unternehmensrealität, dass das Supply Chain Management zu einer Unterstützungs- und Umsetzungsfunktion der Lösungen vorgelagerter Prozessinhaber degradiert ist. Dies erzeugt mindestens fünf schmerzliche und teuer zu zahlende Effekte. Durch neue Gestaltungsprinzipien für Supply Chains in der VUCA-Welt können Unternehmen jedoch die Basis für eine andauernde Kundenbegeisterung schaffen. Wichtig hierfür ist ein neu aufgesetztes Reputations-Management entlang der gesamten Supply Chain. Dies ist und bleibt eine Managementaufgabe, zu der auch ein wirkungsvolles und verzahntes Lernumfeld aller beteiligten Disziplinen gehört.
Bettina Bohlmann
6. Boxenstopp 2 – Zusammenfassung & Fragen für den eigenen Verantwortungsbereich von Managern
Zusammenfassung
Um bei der Entwicklung eines neuen Produktes oder Services Kunden zu begeistern, braucht es mehr als nur die Steigerung einer einzelnen Nutzendimension. Es braucht eine intelligente und kreative Kombination und Verflechtung von Eigenschaftsmerkmalen, die auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden einzahlen. Die Wurzeln disruptiver Ideen sind mit Sicherheit nicht durch die Betrachtung von Start-Ups und der eigenen Supply Chain erschöpfend analysiert oder diskutiert. Nichtsdestotrotz bieten beide Systemteilnehmer ein immenses Potenzial für Unternehmen, sich erfolgreich gegenüber dem Wettbewerb abzuheben. Die erfolgskritische Frage für die in diesem Zusammenhang zu treffenden, investitionsintensiven Entscheidungen lautet: ist die Organisation auf diese Investition kulturell und organisatorisch optimal vorbereitet und aufgestellt? Die Führungskraft, die in einem komplexen Manöver das Onboarding neuer Konzepte und die Rahmenbedingungen sowie die Strukturen für die Organisation vorgeben muss, kann als Einzelgänger die Wertbeiträge nicht schöpfen.
Bettina Bohlmann

Teil III: Neues Arbeiten oder Wie wir energievoll neben Robotern bestehen

Frontmatter
7. „Super, es ist Montag!“
Zusammenfassung
Energetische, echte Freude oder ein leidenschaftliches Hineinvertiefen in die Aufgabenstellungen sind nach wie vor in vielen Unternehmen (bedauerlicherweise) nicht die Grundstimmung am Arbeitsplatz. Mit einem zeitgemäßen Verständnis von Neuem Arbeiten geht es in diesem und den folgenden Kapiteln darum, sich damit auseinanderzusetzen: Was macht Menschen so glücklich und energievoll, dass sie sich auf die Arbeit freuen? Wann treten Menschen für sich und ihre Gedanken und Ideen ein? Wodurch werden Menschen wieder achtsamer auf das, was ihnen geboten wird und bringen selber Ideen und Lösungen ein, die Spaß machen? Welcher Teil des Kompetenzspektrums wird gebraucht, damit wir gegenüber künstlicher Intelligenz bestehen können? Woran würden wir merken, dass dies gelungen ist?
Bettina Bohlmann
8. Die Führungskraft als Vorbild – Auflösung traditioneller, elitärer Führungsphilosophien
Zusammenfassung
Wir sprechen von „Vorbild sein“. Vorbild im Sinne von persönlich werden, eine innere Ausgeglichenheit ausstrahlen, aus der Komfortzone gehen und mutig sein. Bevor Sie als Organisationsmitglied oder gar als Führungskraft ein Programm aufsetzen, um das Glücksgefühl von sich selbst oder das Ihrer MitarbeiterInnen zu erhöhen, sollten Sie sich und andere fragen, wo Sie in diesem Kontext aktuell überhaupt stehen. „Vorbild sein zu wollen“ bedingt, dass diese Reflexion beziehungsweise die Ergebnisse hieraus transparent gemacht werden. Wer bin ich, heute, hier? Der/die bin ich, heute und hier! Für diejenigen, die ihr eigenes Glücksempfinden reflektieren wollen, verweist die Autorin unter anderem auf die Forschungsergebnisse von Prof. Dr. Martin Seligman und lädt ein, sich und sein eigenes Wohlbefinden in Bezug auf Sinnerfüllung, Zielerreichung, den aktuellen Gesundheitszustand, positive Gefühle eines Flows, von Freude, Wertschätzung und Zufriedenheit, aber auch von Angst, Einsamkeit, fehlender Unterstützung und Traurigkeit bewusst zu machen.
Bettina Bohlmann
9. Psychologische Sicherheit ist der große Bruder von Glück
Zusammenfassung
Kennen Sie aus Ihrer Kindheit, dass Sie selbst gesagt oder von anderen gehört haben: „Ich hole meinen großen Bruder (oder Schwester), wenn Du nicht aufhörst, mich zu ärgern!“? Auch im Arbeitskontext und in der täglichen oder virtuellen Auseinandersetzung mit den aufkeimenden oder bereits präsenten Anforderungen der VUCA-Welt braucht es einen solchen Bodenanker beziehungsweise menschlichen Mutmacher und (virtuell präsenten) Beschützer. Ein energiespendendes Gefühl oder eine belastbare Verbindung zu anderen Menschen, worauf man in Situationen, in denen man Schwäche zeigt oder sich als schwach empfindet, zurückgreifen kann.
Bettina Bohlmann
10. Agilität – Unsere Bewährungsprobe und ein wichtiger Gradmesser des organisatorischen Energielevels
Zusammenfassung
„Agilität“ oder „agil sein“ zählt für die Autorin zu den prominentesten Buzzwords – neudeutsch: Worthülse – dieser Zeit. Dabei ist agiles Verhalten oder die Beschreibung von Organisationen, die die Fähigkeit haben, sich schnell bei Veränderungen anzupassen, keine Erfindung aus der Zeit der Digitalisierung. Die Notwendigkeit, agil zu handeln, war jedoch nie größer als heute. Häufig wird Agilität fälschlicherweise mit Flexibilität verwechselt. Damit aus agilem Verhalten ein anderer Nutzen als durch flexibles Verhalten entsteht, dürfen diese Begriffe weder verwechselt noch als Synonym verwendet werden. Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation oder von einzelnen Personen, unerwartete Gegebenheiten – am Markt, innerhalb der eigenen Organisation oder hinsichtlich neuer Ziele – frühzeitig wahrzunehmen, smarte Ideen oder Lösungen perspektivenreich (unter frühzeitiger Einbeziehung der Kunden (-bedürfnisse) und Reflexion von Skalierungsoptionen) zu entwickeln und diese schnell und effizient umzusetzen., so die Autorin. Der Mensch als primärer Entscheidungs- und Engpassfaktor und nicht die Technologie oder Methodensets rücken in den Mittelpunkt des Transformations- und (kreativen) Innovationsgeschehens. Im Laufe der Beratungstätigkeit der Autorin hat sie hierfür einen Reigen von zehn, sogenannten „Eckpfeilern“ herausgebildet, die als visueller und kommunikativer Anker für die Diskussion und Entstehung einer nachhaltig agilen Organisation in tradierten Unternehmen genutzt werden.
Bettina Bohlmann
11. Digitales Führen und die neue Elite
Zusammenfassung
Einhergehend mit der zunehmenden Globalisierung der Märkte und Lieferantenbeziehungen sowie der Individualisierung der Kundenbedürfnisse ist die Notwendigkeit, Teams – aus der Distanz heraus – disziplinarisch oder fachlich zu führen, bereits seit Jahrzehnten gestiegen und damit kein neues Phänomen. Digitales Führen heißt nicht nur, dass virtuelle Medien genutzt werden, sondern auch, dass die Entscheidungspyramide umgedreht wird. Es bedeutet, dass eine sogenannte „Purpose-Driven-Culture“ – also eine durch Bedeutung und Sinngebung gekennzeichnete Kultur – nur durch ein proaktives Kulturmanagement, neue Entscheidungsstrukturen sowie mit Empathie nachhaltig erreichbar wird. Es gilt, sich mit Vertrauen auseinanderzusetzen und wie man diesen zwischenmenschlichen Zustand auf Distanz aufbaut und erhält. Gleichzeitig hat die Führungskraft eine Schutzfunktion gegen eine Überanforderung der Organisationsmitglieder aufzubauen. „Doch wenn ich als Führungskraft nicht bei mir selbst beginne, meine Bedürfnisse zu verstehen und mich selbst (statt andere) für deren Befriedigung verantwortlich zu machen, verliere ich das, was ich wirklich, wirklich sein sollte: ein persönliches Vorbild“, so die Autorin. Für diejenigen, die als Führungskraft oder Teammitglied Konflikte bearbeiten müssen, enthält dieses Kapitel unter anderem zehn wertvolle und praktische Tipps. Desweiteren wird mit der 50-10-3 Regel eine Methodik vorgestellt, wie man in virtuellen Chatrooms mehr Aufmerksamkeit und Wirkung bei längeren Meetings und größerer Personenzahl erzielt. Für MitarbeiterInnen bietet schließlich die Methodik des Working-Out-Loud von John Stepper eine Möglichkeit, sich auch „von unten und aus der Mitte heraus“ als Teil eines wirksamen, selbstlernenden Systems zu erleben.
Bettina Bohlmann
12. Vordenker und ihre Haltung und Impulse für die Organisation
Zusammenfassung
Dass „New Work“ auf vielfältige Art gelebt und die Kulturentwicklung gestaltet werden kann, zeigt die Autorin beispielhaft anhand von sechs persönlichen Steckbriefen zu Führungspersönlichkeiten und deren Lösungsmustern, die sie mit Zitaten aus gemeinsam geführten Gesprächen im Frühjahr und Sommer 2020 komplettiert hat:
  • Bernd Schmid und der Aufruf für agiles Arbeiten im Finanzbereich
  • Kerstin Gliniorz und der Wert von entscheidungsbefähigten Mitarbeitern
  • Dr. Kerstin Höfle und die Bedeutung von Netzwerken
  • Michael Rendsburg und die Bedeutung von Bildung und unternehmerischer Verantwortung bei allen Organisationsmitgliedern im Kontext des digitalen Führens
  • Rolf Dothagen und das neue Verständnis von Wirksamkeit
  • Lars Feldmann und der Moment, wenn Kunden zu Fans werden
Bettina Bohlmann
13. Boxenstopp 3 – Zusammenfassung & Fragen für den eigenen Verantwortungsbereich von Managern
Zusammenfassung
Seit jeher gibt es Führungskräfte, die intuitiv den Nerv der Zeit und der Umgebung treffen und ihr Verhalten und ihre Konzepte treffsicher danach ausrichten. Der heute an Manager und Organisationsgestalter gerichtete Fragenkatalog ist jedoch so facettenreich, dass priorisiert an dem Verständnis von systemischen Zusammenhängen, menschlichen Bedürfnissen und agilen Formaten gearbeitet werden statt dass ein Auswendiglernen von richtigen Antworten stattfinden muss.
Bettina Bohlmann

Teil IV: Die 10 größten Führungsfehler im Wandelprozess und wie man sie vermeiden kann

Frontmatter
14. Fehlentscheidungen und Verhaltensmuster, mit hohem zersetzendem Potenzial … damit wir voneinander lernen
Zusammenfassung
Die meisten Entscheidungen, die wir treffen, oder Methoden, die wir anwenden, um an unser Ziel zu kommen, resultieren aus nachvollziehbaren Gedankengängen; zumindest aus der Sicht des Entscheidenden. Die Entscheidungen und Lösungen haben allerdings kein Etikett anhaften, dass sie kontraproduktiv oder falsch sind. Sie wirken logisch oder berechtigt. Sind sie deshalb das Resultat eines unbefangenen analytischen Prozesses? Die Realität und damit die Antwort lautet: „oftmals eher nicht!“ Auch im Transformationsgeschehen gibt es solche Fehlervarianten, die eine Bewertung von Handlungen und deren Wirksamkeit – weder im Vorfeld noch im Nachhinein – leicht gestalten. Nichtsdestotrotz heißt es, sich und anderen solche Entscheidungen bewusst zu machen beziehungsweise Verhaltensmuster abzulegen, deren Trefferquote auf der Negativliste sehr wahrscheinlich sind. Dieses Kapitel beschreibt sowohl praxisnah zehn typische Fehler und deren fatalen Folgen als auch wie man die Wirkungen reparieren kann.
Bettina Bohlmann
15. Boxenstopp 4 – Traditionelle Erfolgsfaktoren im Change Management und warum sie keine ausreichende Abwehr zu den zersetzenden Dynamiken in der VUCA-Welt bieten
Zusammenfassung
Die Autorin hat in den ersten Kapiteln einen tieferen Blick in die aktuellen Dynamiken und Trends gewagt. Sie hat mit falschen Bildern aufgeräumt, sich mit Zielbildern, Innovationsanforderungen, den Potenzialen aus der Supply Chain sowie mit den Anforderungen des „Neuen Arbeitens & Führens“ auseinandergesetzt. Und schließlich hat sie zehn Fehler und zermürbende Dynamiken in Organisationen aufgezeigt und wie diese abzubauen oder zu vermeiden sind. Diese punktuellen Betrachtungen haben der Sensibilisierung und der Wahrnehmungsschärfung für die anstehenden Aufgaben gedient. Jeder einzelne Aspekt hat das Potenzial, sich seiner eigenen Rolle und der Bedeutung der systemischen Zusammenhänge, insbesondere des Faktors „Mensch“, bewusst zu werden. Um jedoch als Führungskraft oder Organisationsentwickler eine leistungsstarke – agile, innovative und lernende – Organisation nachhaltig erfolgreich aufzubauen beziehungsweise eine tradierte, verkrustete Organisation wirkungsvoll zu transformieren, braucht es mindestens einen Schritt mehr: ein klares Orientierungsmodell zu den relevanten Handlungsebenen (Bausteine).
Bettina Bohlmann

Teil V: Start-In – Die sechs Bausteine für eine erfolgreiche Transformation und Organisation im digitalen Zeitalter

16. Baustein 1 | Haltungsklärung, Sinngebung, Zielsetzung
Zusammenfassung
Im Kern dieses Bausteins stehen die emotionalen Impulse und Gedankengänge, aus denen schließlich Handlungen und Entscheidungen folgen. Gerade weil es kulturelle Automatismen und als „richtig“ oder „falsch“ bewertete Entscheidungsmuster in einer Organisation gibt, fällt der Blick – auch im Transformationsprozess – auf die Haltung der Leitfiguren. Es gilt, die eigene Unternehmensidentität und Marktpositionierung zu finden und Ziele im Transformationsprozess daraus abzuleiten. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit neuen Handlungsmöglichkeiten, wenn es darum geht, Emotionen auch als Energiespender zu verstehen, und damit, was passiert, wenn dieser Baustein fehlt.
Bettina Bohlmann
17. Baustein 2 | Komplexitätsmanagement – Bi-Modale Strukturgebung „Lean oder Agile oder beides“
Zusammenfassung
Dort, wo Veränderungsgeschwindigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit eine markante Beschreibung der Situation darstellen, wird die Organisation auch durch Diversität geprägt sein. In diesem Baustein liegt der Fokus darauf, die Organisationsmitglieder durch Strukturen so zu unterstützen, dass sie in unsicheren und komplexen Kontexten wirksam und mit einer hohen psychologischen Sicherheit zur Bewertung ihrer Stärken und ihres Beitrags arbeiten können. Es wird das Modell einer „Organischen Organisation 4.0“ im Detail vorgestellt und im Hinblick auf die Leistungsfaktoren Effizienz und Agilität, Verzahnung der Zeithorizonte, Andockstellen für Kooperationen und Start-Ups sowie Führungsaufgaben diskutiert. Schließlich wird aufgezeigt, was passiert, wenn dieser Baustein fehlt.
Bettina Bohlmann
18. Baustein 3 | 4D-Workscoping – Eine Stärken-/Ressourcen-Allokation nach Mehrwert-Kriterien & Zeithorizonten
Zusammenfassung
Der entscheidende Beitrag dieses Bausteins liegt darin, dass zwei Bedingungen für den Erfolg der Transformation und der zielgesetzten Organisation gleichermaßen als essentiell eingestuft werden müssen. „Essentiell“ deshalb, weil es darum geht, sowohl Wertschöpfung zu generieren als auch zersetzende Mechanismen „die Stirn“ zu bieten. Bedingung Nummer 1 ist die Suche und Entwicklung der Organisationsmitglieder; gemessen an einem neuen Profilkatalog, entlang von vier Dimensionen, die im Detail vorgestellt werden. Bedingung Nummer 2: die Aufgabenzuordnung, das sogenannte „Workscoping“, bei dem die Mitarbeiter Klarheit über ihren Beitrag und Aufgabenfokus erhalten. Das Kapitel zeigt die Konsequenzen der Anwendung und die Folgen, wenn hierauf verzichtet wird.
Bettina Bohlmann
19. Baustein 4 | Transparenz durch (remote) Knowledge und Informations-Management & OKRs
Zusammenfassung
Beim Thema „Informationsmanagement“ denken viele Menschen zuerst an Zahlen zur Umsatz- und Ergebnisentwicklung, Bestellvolumina oder an typische Qualitätskennzahlen wie die Reklamationsquote. Typische Key Performance Indexe (KPIs), die die Wirtschaftlichkeit, Versorgungssicherheit und Qualität des Leistungsspektrums des Unternehmens betreffen. Dies ist und bleibt aus Sicht der Autorin auch in Zukunft wichtig. Die Autorin plädiert dabei für ein integriertes Zahlenwerk, in dem alle Daten und Informationen zusammenkommen und jederzeit abrufbar und transparent sind, unter einer Bedingung: dass die Zahlen auch dazu genutzt werden, dass Entscheidungen getroffen und nur dann Kennzahlen ermittelt und kombiniert werden, wenn man sich damit auseinandersetzt, welche Konsequenzen daraus folgen. Gleichzeitig skizziert die Autorin den Nutzen der OKR-Methodik und damit die Möglichkeit, den Fokus auf die Umsetzung von qualitativen Zielen (besser noch: Sachverhalten) zu legen. Sachverhalte, die nur über eine gemeinschaftliche, cross-funktionale Kalibrierung und Zusammenarbeit erreicht werden und ambitioniert sind. Hierzu werden die Organisationsmitglieder von Anfang an eingebunden und zur Festlegung von Fakten, wodurch man die Zielerreichung wahrnehmen kann, ermutigt. Durch Orchestrierung der operativen Einheiten werden in einem für alle überschaubaren Zeitfenster Kräfte freigesetzt und kanalisiert. Dies ist eine Führungsaufgabe.
Bettina Bohlmann
20. Baustein 5 | Come Together – Teilen & Teilhaben
Zusammenfassung
Das digitale Zeitalter ist selbstverständlich nicht nur durch Daten, sondern unter anderem auch von der Zielsetzung der skalierbaren Kundenbegeisterung mittels wirtschaftlich sinnhafter Maßnahmen geprägt. Ein Schlüssel hierzu ist: Kollaboration. Kollaborationen dienen sowohl der Steigerung der Effizienz als auch der Erhöhung von Kreativität. Der Fokus im Kontext der Entwicklung von Kollaborationen geht sowohl nach innen, in die Organisation, als auch nach außen, auf die Märkte, zu Hochschulen und zu Forschern aus anderen Disziplinen. Dieser Baustein beschäftigt sich mit den Faktoren zum Aufbau und Erhalt von Kollaborationen sowie mit der Entwicklung einer Veränderungsbereitschaft durch Vernetzung und Nähe. Dabei betrachtet die Autorin sowohl die Grundbedürfnisse der Organisationsmitglieder als auch die Möglichkeit, vom „Absoluten“ zum „besser als“ zu kommen.
Bettina Bohlmann
21. Baustein 6 | Förderung von Graswurzelinitiativen
Zusammenfassung
Es gibt nun mal in Organisationen nicht nur bewusst gesetzte Strukturen, sondern auch informelle Dynamiken auf unteren Hierarchieebenen, also von Menschen, die nicht offiziell als Führungskraft bestellt oder zur Bekämpfung der Unternehmensdynamiken mandatiert wurden. Dieser Baustein reflektiert die strukturellen Erfordernisse, um ein Willkommen an alle Talente und Potenzialträger, unternehmerisch mitzudenken, zu senden. Als wichtiges Ziel der Organisationstransformation wird der Abbau von Innovationsbarrieren abschließend reflektiert. Hierbei rücken sogenannte Graswurzelinitiativen in den Mittelpunkt. Schließlich wird aufgezeigt, was passiert, wenn dieser Baustein fehlt.
Bettina Bohlmann
22. Boxenstopp 5 – Ein würdiger und wirksamer Weg der Entwicklung einer leanen & agilen Organisation
Zusammenfassung
Die sechs Bausteine gestalten eine Unternehmenslandschaft, die es ermöglicht, sich befreit von überflüssigen Verstrickungen, kundenzentriert, innovativ und wertschöpfend aufzustellen. Gleichzeitig erlaubt es den Organisationsmitgliedern, einem seit Bestehen der Menschheit geltendes Prinzip den Rücken zu kehren: „(Mein) Wissen ist (meine) Macht!“. Ein neuer Leitgedanke im Sinne von „Vernetzung ist Macht“ kann gespürt und als sinnhafte Methodik sowohl zur persönlichen Weiterentwicklung als auch zur Gestaltung von Lösungen für die Kunden erlebt werden. Führungskräfte dürfen selbstbewusst in den Transformationsprozess einsteigen, weil sie auch in der „Neuen Arbeitswelt“ eine bedeutsame Funktion einnehmen werden. Denn Führungskräfte haben unter anderem die Pflicht, darauf zu achten, dass der Krafthaushalt in ihrem Team ausgewogen ist. Gerade ihre Vorbildfunktion – auch zum Thema „Veränderungsbereitschaft“ – ist hierbei gefragt.
Bettina Bohlmann
23. Fazit – Zu guter Letzt ein guter Anfang
Zusammenfassung
Mit einer strategischen Frage zu dem „Wozu das Start-In Transformationsmodell dient“ sowie mit einem persönlichen Statement beendet die Autorin eine systemische, weitreichende Auseinandersetzung zu den organisatorischen, psychologischen, ökonomischen und kulturellen Wirkungsmechanismen im digitalen Zeitalter. Das Rezeptbuch steht.
Bettina Bohlmann
Metadata
Title
Start-In: die Innovationskraft von Start-Ups nutzen
Author
Bettina Bohlmann
Copyright Year
2021
Publisher
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-662-62581-1
Print ISBN
978-3-662-62580-4
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-62581-1