Steigerung der Dienstleistungsqualität mit Electronic-Banking

Bereits im letzten Jahrzehnt gewann Electronic-Banking zunehmende Bedeutung in der Beziehung zum Kunden. In den ersten Einsätzen von Electronic-Banking standen die internen Beziehungen über diese Übertragungswege im Vordergrund. In den 80er Jahren wurden diese elektronischen Vertriebswege vorwiegend in Form von Kontoauszugsdruckern und Geldautomaten forciert. In dem heute bebrachteten Kontext erfolgen Kommunikation und Transaktionen zwischen Kunden und Finanzdienstleister über ein elektronisches Netz, wie z.B. T-Online. Die technologischen Weiterentwicklungen haben die Verknüpfung von räumlich getrennten peripheren Computereinheiten über die entsprechenden Telekommunikationseinrichtungen ermöglicht. Diese Entwicklungen haben gravierenden Einfluß auf die Absatzbeziehungen¹, die Angebotsgestaltung und die Kommunikation zwischen Bankmitarbeiter und Kunde. Der Kunde nimmt Leistungen sowohl über ein Kommunikationsnetz als auch in der Bank in Anspruch. Persönliche Kommunikation wird durch digitale Interaktion ergänzt bzw. ersetzt. Vorgegebene Raum- und Zeitbegrenzungen, die die Kunden an die Schalteröffnungszeiten gebunden haben, verlieren bei einer elektronischen Leistungsinanspruchnahme ihre Bedeutung.

Die Potential-Analyse (interne Situationsanalyse) der Genossenschaftsbanken stellt den Begrenzungsspielraum für strategische Handlungen¹⁴⁸ und Planungen dar. Die Betrachtung dieser Dimensionen ist für eine langfristig erfolgreiche Durchsetzung von Strategien am Markt unumgänglich¹⁴⁹. Koppelmann sieht hingegen in einer frühen Betrachtung der Potentiale eine Einengung der Strategieauseinandersetzung¹⁵⁰. Dieser Kritik kann entgegengesetzt werden, daß bei einer vorherigen Betrachtung der Potentiale ausschließlich Strategien erarbeitet werden, die mit den gegebenen Ressourcen realisiert werden können, und daß die Unternehmensbesonderheiten und Schwerpunkte in diese Strategien einfließen.

Im vorangegangenen Kapitel erfolgte eine Betrachtung der Genossenschaftsbanken als Leistungsanbieter. Absatzbeziehungen sind nun aber zweiseitge Verbindungen, d.h. es ¡st erforderlich, neben der Anbieterseite auch die Leistungsabnehmer zu betrachten. Diese entscheiden über die Inanspruchnahme, die Häufigkeit der Nutzung und damit über den Markterfolg eines Unternehmens.

„Unternehmen, die die Bedürfnisse der Kunden besser erfüllen wollen als die Konkurrenz, müssen die Wünsche, Präferenzen⁴⁴⁹ und Bewertungskriterien der einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen sehr genau kennen... Gelingt eine richtige Definition der einzelnen Dimensionen des Kundennutzens sowie eine statistisch valide Messung ihrer relativen Bedeutung, ergibt sich eine völlig neue Möglichkeit der Optimierung von Produkt-Markt-Strategien.“⁴⁵⁰ Die Ergebnisse des vorherigen Abschnitts haben gezeigt, daß die Offerierung von Electronic-Banking als strategischer Wettbewerbsfaktor langfristig unumgänglich ist. Das Wissen über diese Notwendigkeit genügt jedoch nicht für eine kundenoptimale Gestaltung von Electronic-Banking und dessen Integration in das bisherige Leistungsangebot. Das Conjoint-Measurement ist ein Instrument zur Informationsbeschaffung für die optimale Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen im Verhältnis zum Kundennutzen.⁴⁵¹

Wichtig für den Erfolg einer Bank ist die dauerhafte Sicherung der subjektiven Qualität. Zielsetzung dieser Qualitätssicherung ist der Aufbau und Erhalt der Kundenzufriedenheit. Die Notwendigkeit der fortlaufenden Kontrolle und Leistungsänderung/-verbesserung ergibt sich aus der Dynamik der Umwelt⁵⁶⁹ und des Wettbewerbs, die selbst zufriedene Kunden mitunter zu Wettbewerbern abwandern lassen⁵⁷⁰. Dabei ¡st der Einsatz geeigneter Instrumente zur Qualitätskontrolle sowie die Schaffung von Regelungen und Richtlinien zur Qualitätssicherung ein Bestandteil; daneben ist es jedoch langfristig notwendig, eine Dienstleistungsmentalität und ein Qualitätsmanagement⁵⁷¹ zu schaffen⁵⁷². Zur Erreichung dieses Ziels ist es in einem ersten Schritt erforderlich, ein Qualitätssystem⁵⁷³ zu entwickeln, welches die verschiedenen Dienstleistungsebenen integriert und möglichst umfassende Informationen über Entwicklungen und Veränderungen in der Kundenzufriedenheit ausgibt. Wie bedeutend für den Unternehmenserfolg die Kundenorientierung ¡st, wurde sowohl in der Theorie als auch ¡n der Praxis hinreichend geklärt⁵⁷⁴. So ist z.B. herausgestellt worden, daß bei einer Reduzierung der Abwanderungsrate im Bankensektor um 5% ein Profitzuwachs von 85% möglich ist⁵⁷⁵.

Die dargestellten theoretischen und empirischen Ergebnisse fügen sich zu einem Gesamtkonzept der Beziehungsgestaltung, das sich aus den Bausteinen persönliche Betreuung, elektronische Abwicklung einfacher Leistungen und einem Feedback-System ergibt.