Störfaktor Chef

Am Anfang dieses Buches möchte ich auf ein paar Grundgedanken zum Begriff Chef und zu den Menschen um Chefs herum eingehen. Dann werfen wir kurz einen Blick nach Berlin um zu sehen, ob das, was Chefs außerhalb von Unternehmen so machen und verlangen, immer gut ist. Schwerpunkt des Kapitels sind aber die wichtigen Fragen: Worauf kommt es im Alltag an? Wie beurteilen wir im Unternehmen, was gut ist oder was schlecht ist? Woran sollen wir uns im täglichen Leben orientieren? Denn nur wenn diese Fragen klar sind, können wir beurteilen, ob das, was wir an Chefs (aber auch an uns selbst) beobachten, in Ordnung sein kann oder, wie oft vermutet, eben nicht. Ein bedauerliches Phänomen ist, dass Werte von oberster Stelle benannt und eingefordert werden, dass diese jedoch über verschiedene Hierarchieebenen hinweg an Priorität verlieren, nicht jedoch an der Basis. Dieser Effekt wird anhand der Werte-Sanduhr erklärt. Das in diesem Kapitel erarbeitete Bild der vollständigen Orientierung soll schließlich helfen, die Fragen nach Orientierung im Alltag zu beantworten. Im letzten Abschnitt des Kapitels gibt es schließlich noch Erklärungen zur Bedeutung des Buchtitels und wie das Störfaktor Chef (SFC)-Regelkreis-Managementmodell entwickelt wurde. Ein Managementmodell das zeigt, wie Unternehmensprozesse an der Basis immer wieder funktionieren, trotz gewisser Störgrößen, die, wie auch in einem technischen Regelkreis, kompensiert werden müssen.

Selbstverständlich ist es wichtig, dass jeder im Unternehmen das macht, was er kann. Insbesondere Chefs sollten also nicht aufgrund ihrer Macht agieren, sondern auf einer Basis namens Kompetenz. Bevor wir aber zum Begriff „Kompetenz“ und den drei Kompetenzarten kommen und diese näher erläutern, betrachten wir die unterschiedlichen Arten, wie Chefs immer wieder im Unternehmen wahrgenommen werden. Bei der Analyse von Führungsverhalten werden interessante Parallelen zu Helikopterpiloten, Orchesterdirigenten und Jazzbands gezeigt. Sogar die faszinierende Welt einer jungen Dame namens Pippi Langstrumpf wird in so manchem Unternehmen entdeckt. Insbesondere die Erkenntnisse von Peter und Dilbert lassen uns verstehen, was wir im Alltag immer wieder beobachten. Im weiteren Verlauf des Kapitels werden fragwürdige Entscheidungsgrundlagen, wie zum Beispiel die „Umsatz schlägt Hirn“-Entscheidung erklärt. Dazu passend auch die Konsequenz bei mangelnder Sinnhaftigkeit. Wir gehen aber selbstverständlich auch auf lösungsorientierte, praxistaugliche, methodische Ansätze ein, wie: Entscheidung anhand einer Nutzwertanalyse, Prozesskostenrechnung und die KISS-Regel. Besonders spannend ist auch das Zusammenspiel von Kompetenz und Mut. Wenn wir im Unternehmen immer wieder mutig sein müssen, deutet das schon auf gewisse Probleme in der Organisation hin.

Eigentlich fällt es schwer zu glauben, dass Kommunikation im Zeitalter von Handy, E-Mail, WhatsApp, Videochat, sozialen Medien und vielem mehr ein Problem sein soll. Tatsache ist aber, dass sich Menschen in Unternehmen immer wieder schlecht informiert fühlen, dass sie aneinander vorbeireden, dass sie übereinander anstatt miteinander reden. Offensichtlich ist es schwierig, die richtige Information im richtigen Moment an den richtigen Empfänger zu bringen. Erschwerend kommt hinzu, dass der Empfänger die Information dann auch noch so verstehen sollte, wie es der Sender beabsichtigt hat. Auch erschwerend muss beachtet werden, dass zu viel Information nicht mehr bewältigt werden kann. Die Kommunikation erweist sich also als ziemlich komplexes Thema. Unsere Analyse zu diesem Thema basiert auf dem bekannten Vier-Ohren-Modell. Das daraus abgeleitete Modell der Missverständnisse lässt uns verstehen, warum die Wahrscheinlichkeit, aneinander vorbeizureden, bei doch sehr hohen 94 % liegt. Wir lernen aber auch, dass die persönliche Beziehung, die eigene Grundeinstellung, die Nähe wichtig für eine gute Kommunikation sind. Diese Erkenntnisse führen zu einem vereinfachten Kommunikationsmodell, das sich jeder verinnerlichen sollte. Es hilft sicherlich besser, verständnisvoller und effektiver zu kommunizieren. Das so Gelernte wird übertragen auf die spezielle Kommunikation von und mit Chefs. Schließlich zeigt uns die Geschichte vom Bären und der Todesliste, dass offene Kommunikation sogar Leben retten kann.

Schikanieren oder motivieren? Eigentlich eine Frage, die es gar nicht geben dürfte, schließlich reden alle darüber, wie wichtig Motivation ist, insbesondere auch für die Arbeitsleistung. Da haben wir es wieder: Eigentlich sollte es diese Frage nicht geben und wir reden darüber. Aber handeln wir auch entsprechend? Im Alltag wird immer wieder klar, dass Chefs mit dem Thema Motivation nicht richtig umgehen können. Was motiviert und was nicht, kann nicht pauschal gesagt werden. Menschen sind unterschiedlich. Manche freuen sich, wenn sie Verantwortung übernehmen dürfen, andere fühlen sich dadurch sofort überfordert. Die Unterschiede in den Menschen zu erkennen und darauf motivierend einzugehen, ist den Chefs nicht kraft Amtes gegeben. Hierzu ist ein hohes Maß an Sozialkompetenz und, so wie ich das sehe, auch ein gewisses Maß an Fachkompetenz erforderlich. Sozialkompetenz, für den korrekten, motivierenden Umgang mit Menschen, und Fachkompetenz, um das Thema Sinnhaftigkeit an der Basis verstehen und unterstützen zu können. In diesem Kapitel lernen wir insbesondere, wie demotivierend Motivationsversuche von Chefs sein können, dass SMARTe Ziele schlecht, nämlich ESELhaft angewendet überhaupt nicht smart sind. Wir lernen, wie das Absprungrisiko von Mitarbeitern abgeschätzt werden kann und was die Robin-Hood-Regel besagt. Es geht auch um Prämiensysteme und Teambuilding-Maßnahmen. Vor allem aber werden Erfahrungen aus der Praxis beschrieben, die zu der Erkenntnis führen, dass Führen durch innere Motivation möglich ist und dass dies im Sinne der Mitarbeiterzufriedenheit und auch im Sinne der ergebnisorientierten Bewertung der Arbeitsleistung angestrebt werden soll.

Insbesondere an einem Technologiestandort wie Deutschland ist klar, dass Innovation ein wesentlicher Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg ist. In diesem Kapitel werden wir sehen, dass auch Innovation absolut chefabhängig ist. Es gilt die einfache Regel: Je mehr Chefs mitreden, desto schwieriger wird es, die zweifellos vorhandene Innovationskraft der Menschen im Unternehmen in Erfolgsstorys umzuwandeln. Viele Chefs, also Konzernzustände, führen zu Minimalinnovation bzw. inkrementeller Innovation oder bewahrender Innovation. Kleine und mittelständische Unternehmen mit weniger Chefs tun sich leichter bezüglich der Bewertung und Priorisierung von innovativen Ideen. Traurig ist jedoch, wenn sich mittelständische Unternehmen unnötigerweise eine Konzernträgheit auferlegen. Weil wir in Deutschland in den vergangenen Jahrzehnten viel erreicht haben, sind wir bezüglich bewahrender Innovation richtig gut. Große, disruptive Innovation gab es bei uns früher auch mal. Heute ist das hier eher die Ausnahme. Die Grafiken „Innovationspyramide“ und „Der erfolgreiche Weg in die Trägheit“ erklären diesen Effekt. Es wird aber auch aufgezeigt, unter welchen Voraussetzungen disruptive Innovation funktionieren kann. Ganz pragmatisch gibt es in diesem Kapitel noch konkrete, praxiserprobte Spielregeln zum innovationsfördernden konstruktiven Streit. Wie mit der eigenen Einstellung Innovation gefördert werden kann, erkennen wir anhand der Singapur-Gleichungen. Letztlich lernen wir die Vorteile eines frühen und organisatorisch verankerten Serienanlaufmanagements kennen, mit dem innovative Ideen gut in die Produktion überführt werden können. Ebenso gibt es Tipps, was im Innovationsprozess vom Gespür bis zur Markteinführung beachtet werden sollte.

So, das Buch geht langsam zu Ende. Was ist denn nun das Fazit zum Thema „Störfaktor Chef“? Schauen wir doch dazu nochmal auf die einzelnen Kapitel zurück. Kernaussagen aller Kapitel werden abschließend kurz zusammengefasst. Insgesamt fällt das hierarchiebasierte Chef-Paradoxon auf. Die Erkenntnis, dass insbesondere bei Chefs gut Gedachtes nicht immer zu gut Gemachtem führt. Der Störfaktor Chef kann nur dann zerstörerisch zuschlagen, wenn schlecht dosierte Macht im Spiel ist. Die Lösung liegt also zweifelsfrei darin, Macht zu reduzieren. Chef ohne Macht ist dabei absolut kein Widerspruch. Das funktioniert tatsächlich. Wie das konkret klappt und wie erfolgreich ein solcher Ansatz sein kann, haben wir bereits über viele Jahre hinweg getestet. Auch in diesem letzten Kapitel gibt es nochmals Praxiserfahrungen zu einem beeindruckenden Führungskonzept.