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13-08-2019 | Strategieentwicklung | Im Fokus | Article

New Work ist eine Dauerbaustelle

Author:
Michaela Paefgen-Laß

Frei entscheiden zu können, wann und an welchem Ort sie ihre Arbeit verrichten, ist für viele Beschäftigte mittlerweile selbstverständlich. Doch New Work ist mehr als das. Eine Fraunhofer Studie zeigt, wo es noch hapert.

Heute "Arbeit", morgen "New Work" und dazwischen der Change. Die Vorteile von flexiblen Arbeitszeiten an wechselnden Orten, von agilen Strukturen, beides angetrieben durch den fortwährenden technologischen Wandel, müssen Unternehmen nicht länger erklärt werden. Etliche Bausteine von dem, was sich landläufig unter "New Work" subsummiert, gehört für Beschäftigte mittlerweile zum Arbeitsalltag. Doch ist New Work damit umgesetzt? Keineswegs, wie die Fallstudien in der Erhebung "New Work – Best Practices und Zukunftsmodelle" des Fraunhofer Instituts für Arbeitswissenschaft und Organisation (IAO) zeigen. Verantwortlich dafür sind offenbar Definitionslücken und ein Missverständnis.

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New Work für und mit sich selbst

Was ist dieses neue Arbeiten eigentlich genau und welche Rolle spielen Pyramiden dabei? Selbstwirksamkeit, Resilienz und Empowerment sind integrale Bestandteile, , wenn Selbstbestimmung, Sinnhaftigkeit und aktive Teilhabe erreicht werden wollen.


Arbeit können, wollen, müssen

Arbeit, die sich aller Zwänge des "erledigen Müssens" entledigt und dem Menschen die Freiheit gibt, ihre Beschäftigung wirklich zu wollen: Der Philosoph Friedhjof Bergmann definierte so in den 1980er Jahren den Begriff "New Work". Motiviert und kreativ ist demnach, wer sich im Job mit eigenen Projekten verwirklichen darf und flexibel über Arbeitszeit und Arbeitsort entscheiden kann. Die Idee zielt auf den selbstbestimmten, von seiner Arbeit erfüllten Mitarbeiter als zukünftigen Erfolgsfaktor. Einige Instrumente von New Work, wie das der freien Zeitgestaltung, sind etabliert. Aber neue Arbeit heißt auch, Beteiligung, Autonomie und Sinnstiftung durch Arbeit zu gewährleisten. Die Auswertung der 16 Fallstudien durch das Fraunhofer Institut zeigt, dass sich Führungskräfte hier noch schwer tun. Warum?

"New Work" ist kein Zielzustand, sondern verlangt von Chefs zu gestalten, zu reflektieren und zu kommunizieren - und das in Dauerschleife. Vom traditionell-konservativen Führungsverständnis müssen sie loslassen und sich als Coaches und Unterstützer beweisen. Wie das im Alltag funktioniert, untersuchten die Studienautoren an 16 Unternehmen. Für New Work gaben sie vier Stoßrichtungen vor:

  • Arbeite, wo und wann du willst: örtliche und zeitliche Flexibilisierung von Arbeit
  • Jenseits der Organigramme und Silos: zunehmende Agilität und projektbasierte Organisationsformen
  • Meine Arbeit stiftet mir und anderen Sinn: mehr Wertebasierung und Sinnstiftung durch Arbeit
  • Jenseits der Hierarchie: veränderte Führungsstrukturen und Machtverteilung durch Enthierarchisierung, partizipative Entscheidungsmechanismen und Ansätze der Selbstorganisation

Partizipation ist kein Kosmetikartikel

New Work, so das Fazit der Autoren, bewegt sich permanent im Spannungsfeld von Hierarchie und Selbstorganisation. Der Kulturwandel ist nur mit den Mitarbeitenden möglich, nicht über ihre Köpfe hinweg. Nach New Work kommt die "New Mitbestimmung" und dafür muss der Begriff "Change Management" in "Changeability" umdefiniert werden. 

Es scheint regelrecht paradox, dass Unternehmen den Arbeitnehmer zwar mit New Work motivieren wollen, ihn als Mitdenker auf dem Weg dahin aber vergessen. Denn, je souveräner ein Unternehmen Partizipation zulässt, umso erfolgreicher der Wandel von innen heraus. Das bewies vor über 70 Jahren schon der US-amerikanische Sozialpsychologe Kurt Lewin mit seinem Speiseabscheuexperiment. In "Erfolgsfaktor Partizipation - Betroffene beteiligen", fordert Springer-Autor Thomas Lauer, dass Partizipation allerdings weder zum Alibi noch zur kosmetischen Politur geraten darf. Es sind also einige Spielregeln zu beachten (Seite 148ff):

  • Ernsthafte und nachhaltige Einbeziehung: Transparenz und Offenheit bezüglich aller Entwicklungsschritte
  • Möglichst alle werden einbezogen: Beugt Unmut, Gerüchten und Widerstand vor
  • Zielgruppengerechte Einbeziehung: Nutzt dezentrales Wissen
  • Einbeziehung vorab planen: Hilft, den Spagat zwischen Führungsebenen und Zielgruppen zu meistern
  • Professionelle Unterstützung in Anspruch nehmen: Neutrale Mentoren garantieren spannungsfreie Prozesse

Wichtigeste Mitarbeiter: Die New Worker

Ob New Work im Sinne Bergmanns gelingt oder nicht, steht und fällt also mit dem Individuum. Arbeitswelt und Mensch müssen gemeinsam gedacht werden, New Work alleine bringt noch keine Erfolge. Erfolgsfaktor Nummer eins sind die New Worker, schreiben die Springer-Autorinnen Natalie Golob und Marion Ullrich in "New Work und keiner geht hin".  Und darum geht es bei Neuer Arbeit: "(Den Menschen) Als einen Intrapreneur in eigener Sache verstehen, der weiß, was er will, was er kann, was er braucht und all das auch vertreten kann. Denn dieser Mensch muss nicht mehr abgeholt werden, der ist bereits selber losgegangen" (Seite 98).

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