Strategieentwicklung ist eine Aufgabe der Unternehmensführung, die nicht an externe Berater delegiert werden kann, betont Ulrich Pidun. Die Unternehmensstrategie zu formulieren, ist ein schwieriger Prozess, warnt der Springer-Autor und erklärt, was es dabei zu beachten gilt.
Springer Professional: Corporate Strategy, also Unternehmensstrategie, ist das Thema Ihres englischsprachigen Buches. Wie definieren Sie den Begriff?
Ulrich Pidun: Corporate Strategy beschäftigt sich mit Fragen der Strategieentwicklung und Implementierung auf Ebene des Gesamtunternehmens. Zu einer umfassenden Unternehmensstrategie gehören aus meiner Sicht Mission und strategisches Leitbild. Wer sind wir und wo wollen wir als Unternehmen hin? Daneben ist eine Portfoliostrategie wichtig. Welche Geschäfte gehören in unser Portfolio und welche Rolle sollen sie in Zukunft spielen? Bei der Wachstumsstrategie geht es um die Frage, wo das künftige Wachstum des Unternehmens herkommen soll. Eine Ressourcenallokation darf nicht fehlen. Wie verteilen wir unsere begrenzten finanziellen Mittel und personellen Ressourcen auf die verschiedenen Geschäfte? Die Parenting-Strategie regelt die Arbeitsteilung und das Zusammenspiel zwischen Unternehmenszentrale und Geschäften. Und nicht zuletzt brauchen Unternehmen eine Finanzstrategie: Wie finanzieren wir unsere Unternehmensentwicklung und wie erhöhen wir unsere Attraktivität für Investoren?
Wie können Unternehmen eine effektive Unternehmensstrategie entwickeln?
Für die Strategieentwicklung gibt es leider kein einfaches Kochrezept, aber doch einige Elemente, die nach meiner Erfahrung zum Erfolg beitragen. Zunächst einmal ist das eine Aufgabe, um die sich die Führung eines Unternehmens kümmern muss und die sich nicht einfach an eine Strategieabteilung oder gar an einen externen Berater delegieren lässt. Ich habe die beste Erfahrung mit einem workshopbasierten Ansatz gemacht, in dem sich das Führungsteam im Verlauf von mehreren Wochen schrittweise ein gemeinsames Bild der Ziele für das Unternehmen macht: der vorhandenen Stärken und Schwächen, der Veränderungen im Umfeld, der Positionen der einzelnen Geschäfte im Portfolio und der Wachstumsmöglichkeiten bestehender und neuer Geschäfte. Daraus werden dann alternative Portfolioentwicklungsoptionen abgeleitet und bewertet, um schließlich eine Unternehmensstrategie zu formulieren. Das ist ein Prozess, der natürlich eine sorgfältige analytische Vorbereitung und eine starke Moderation erfordert.
Was sind erfahrungsgemäß die größten Hürden bei der Strategieentwicklung?
Aus meiner Sicht sind vor allem zwei Hürden hervorzuheben. Zum einen sind viele Unternehmen zu sehr auf sich selbst fokussiert, und es fehlt ihnen die Offenheit für neue Perspektiven. Wenn bestehende Glaubenssätze nicht in Frage gestellt werden, kommt es leicht zu einer Selbstüberschätzung, und die entscheidenden Fragen für die Strategieentwicklung kommen gar nicht auf den Tisch. Zum anderen fehlt vielen Unternehmen der Mut und die Konsequenz in der Umsetzung des als richtig Erkannten. Strategieentwicklung ist dann losgelöst von den eigentlichen unternehmerischen Entscheidungen und führt nicht zu den notwendigen deutlichen Veränderungen in der Kapitalallokation oder gar in der Zusammensetzung des Portfolios.
Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf die Unternehmensstrategie?
Digitalisierung hat großen Einfluss auf alle Bereiche des Unternehmens, also natürlich auch auf die Unternehmensstrategie. Mir erscheint es wichtig, keine separate Digitalisierungsstrategie zu entwickeln, sondern Digitalisierung zu einem integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu machen. Beispielsweise sollten die Möglichkeiten der Digitalisierung in die Bewertung der bestehenden Geschäfte und ihrer Wachstumschancen einfließen, aber auch in die Identifikation von Bedrohungen und Chancen für existierende und neue Geschäftsmodelle. In der Praxis sehen wir, dass die Digitalisierung auf diese Weise großen Einfluss auf Unternehmensportfolios und Kapitalallokation hat und häufig zu grundlegenden Transformationen von Unternehmen führt.
Die Unternehmensstrategie dringt oft nicht bis zur Basis durch, zeigen Studien. Was läuft da schief?
Das Hauptproblem scheint aus meiner Sicht zu sein, dass viele Unternehmenslenker ihre Aufgabe als abgeschlossen betrachten, wenn die Strategie definiert ist, und der Kommunikation und Umsetzung zu wenig Aufmerksamkeit widmen. Die breite Kommunikation einer Unternehmensstrategie ist heikel, weil sie häufig auch vertrauliche und wettbewerbsrelevante Aspekte enthält. Aber eine Strategie, die von den Mitarbeitern, die sie im täglichen Geschäft umsetzen müssen, nicht genau verstanden wird, kann kaum Wirkung zeigen. Die Strategie sollte in konkrete Initiativen übersetzt werden, mit klaren Verantwortlichkeiten und Meilensteinen, die von der Unternehmensführung regelmäßig überwacht werden.