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About this book

Erfahren Sie in diesem Buch wie strategische Nachfolgeplanung erfolgreich umgesetzt werden kann!

Wer folgt? Dies ist eine der wichtigsten Fragen derzeit in Non-Profit-Organisationen. Die Unternehmen stecken auf der Führungsetage bereits mitten im Generationswechsel oder er steht ihnen konkret bevor. Lösungen für eine gelungene Umsetzung sind bisher kaum bekannt. Die richtige Nachfolgeentscheidung für die Leitung eines Unternehmens ist ausschlaggebend für den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg am Markt. Besonders im sozialen Bereich ist die Nachfolge mit einem kompletten Generationswechsel verbunden, auf den die meisten gemeinnützigen Organisationen nicht oder nur spärlich vorbereitet sind. Wie gelingt der Generationswechsel und die Nachfolgeplanung in gemeinnützigen Organisationen tatsächlich? Was sind die Erfolgsfaktoren, was die Stolpersteine? Dieses Buch beleuchtet die organisationsinternen und -externen Rahmenbedingungen für den hauptamtlichen Bereich und vermittelt mittel- sowie langfristige Handlungsempfehlungen. Mit anderen Worten: Es geht um strategische Nachfolgeplanung.

Finden Sie hier die wichtigsten Punkte zum Inhalt!

Dieses Buch widmet sich im ersten Teil den relevanten Grundlagen und Rahmenbedingungen – organisationsintern und -extern. Aus der Perspektive der Organisationsstruktur werden die rechtlichen Aspekte, die beim Übergang für gemeinnützige Träger Bedeutung erlangen, beleuchtet. Doch nicht nur der juristische Rahmen wird von der Nachfolgeplanung erfasst. Werte, Normen und die Unternehmenskultur spielen eine entscheidende Rolle bei der Neu-Besetzung und gegebenenfalls der Neu-Ausrichtung der Organisation. Die Personalentwicklung mit ihren Besonderheiten der Sozialwirtschaft beeinflusst, ob die neue Spitze intern oder extern gesucht wird. Strategische Vorteile haben die Organisationen, die bereits ihr Arbeitgeber-Profil geschärft haben. Denn auch der Mangel an geeigneten und passenden Führungskräften wirkt auf den Prozess der Nachfolgeplanung ein und verdient daher, genauer betrachtet zu werden. Darüber hinaus werden die Vergütungsstrukturen sowie die Qualifizierungs- und Vernetzungsmöglichkeiten für Entscheiderinnen und Entscheider betrachtet, um den Rahmen für die Suche zu skizzieren. Abschließend blicken wir auf die Finanzierungsstrukturen der Sozialwirtschaft. Im zweiten Teil geht es an die Umsetzung der Nachfolgeplanung und im dritten Teil folgt der Blick in die Praxis.

Die Zielgruppen

So vielschichtig wie das Thema Nachfolgeplanung ist, so verschieden sind auch die Akteure, die in der Praxis damit betraut sind. Die oftmals ehrenamtlichen Mitglieder in den Aufsichtsorganen, die für den Nachfolgeprozess verantwortlich sind und womöglich bis dato noch keine Erfahrung damit gesammelt haben; Leitungskräfte, die bald in den wohlverdienten Ruhestand gehen und deren Stelle neu zu besetzen ist und die nicht selten in den Nachfolgeprozess umfassend involviert sind; und schließlich diejenigen Personen, die als Nachfolgerin oder Nachfolger sich auf eine bestimmte Position bewerben und vielleicht noch gar nicht im gemeinnützigen Kontext gearbeitet haben, also den Quereinstieg wagen. Sie alle sind Adressatinnen und Adressaten dieses Buches – aus unterschiedlichen Perspektiven heraus mit überlappenden Fragestellungen und Herausforderungen.

Table of Contents

Frontmatter

Grundlagen und Rahmenbedingungen für die Nachfolgeplanung in Non-Profit-Organisationen

Frontmatter

Strategische Nachfolgeplanung in Non-Profit-Organisationen: ein Überblick

Zusammenfassung
Strategische Nachfolgeplanung in gemeinnützigen Organisationen stellt einen systematischen sowie mittel- bis langfristig angelegten Prozess dar, in welchem der Übergang von alter zu neuer Führung geplant und gestaltet wird. Ins Zentrum rückt weniger die reine Nachbesetzung einer vakant werdenden Führungsposition, sondern das Umfeld der Organisation, die Aufbau- und Ablauforganisation, die verschiedenen Perspektiven und Rollen der handelnden Akteure sowie die Erfordernisse der nachzubesetzenden Position. Die Handlungsfelder werden miteinander in Einklang gebracht und systematisch bearbeitet. Das komplexe Unterfangen gewinnt besonders vor dem Hintergrund des Generationswechsels im Non-Profit-Bereich dramatisch an Relevanz.
Michael Hamm, Cornelia Heider-Winter, Norman-Alexander Leu

Die rechtliche Organisationsstruktur gemeinnütziger Träger im Wandel

Notwendige (Vor-)Überlegungen bezüglich Rechtsformwahl, Gestaltungsspielräumen, Satzungsänderung und Umstrukturierung im Zuge von Nachfolgeprozessen
Zusammenfassung
Eine ganzheitliche Herangehensweise an das Thema Nachfolge macht es für gemeinnützige Organisationen unabdingbar, sich der Frage zu stellen, ob die äußere Struktur noch rechtlich aktuell ist und zur Organisation passt. Diese notwenige Selbstreflektion könnte zur Feststellung führen, dass die derzeitige Struktur allen Anforderungen entspricht. Weitaus häufiger dürfte jedoch die Erkenntnis sein, dass das vorhandene Rechtsgewand Defizite aufweist. Einerseits könnte man dem Nachfolger dann vorgreifen, indem man die Änderungen vor der Amtsübernahme umsetzt und ihn vor vollendete Tatsachen stellt. Anderseits wäre auch der Weg gangbar, dass dem Nachfolger diese Arbeit überlassen wird. Verantwortungsvoll und richtig dürfte es sein, wenn eine gemeinnützige Organisation zum Zeitpunkt der Nachfolge bereits optimal aufgestellt ist. Dann kann sie mit dem Nachfolger dessen weitere Ideen besprechen und diese entsprechend umsetzen.
Norman-Alexander Leu

Passt oder passt es nicht? Werte, Vorstellungen und mentale Modelle als Orientierung für die Nachfolgeplanung

Zusammenfassung
Damit Nachbesetzungen von Top-Führungspositionen erfolgreich gelingen, genügt nicht die fachliche Eignung von Kandidatinnen und Kandidaten allein. Es braucht eine zusätzliche Anschlussfähigkeit zwischen den Wertvorstellungen, dem Verhalten und den Überzeugungen der Menschen und der Identität einer Non-Profit-Organisation. Im Idealfall lassen sich Führungskraft und Gesamtorganisation auf einen gemeinsamen Entwicklungsprozess ein, in dem wechselseitige Erwartungen abgeglichen und zukunftsfähige Antworten gestaltet werden.
Sven Lüngen, Joerg Schneider

Strategisch Personal entwickeln: Kompetenzmodelle und Kompetenzentwicklung

Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten für die Fach- und Führungskräfteentwicklung in der Sozialwirtschaft
Zusammenfassung
Der demografische Wandel ist die Herausforderung für den Arbeitsmarkt der Zukunft. Insbesondere der soziale und Bildungsbereich hat im Gegensatz zur freien Wirtschaft einen enormen Aufholbedarf hinsichtlich strategischer Personalentwicklung. Für eine zukunftsgerichtete Nachfolgeplanung wird es wichtig sein, eine bedarfsgerechte Kompetenzentwicklung zu etablieren, die auch in kleinteiligen Organisationen und trotz Zeit- und Geldmangels wirksam werden kann. Gelingt dies, können Organisationen der Sozialwirtschaft auch gegenüber dem Profit-Bereich punkten und mit einer positiven Betriebskultur überzeugen. Dieser Beitrag beleuchtet daher zunächst die besondere Situation der Sozialwirtschaft und zeigt auf, welche Kompetenzen im Zentrum einer strategischen Personalentwicklung stehen sollten. Hierfür werden auch eigene Projektergebnisse vorgestellt und es wird speziell darauf eingegangen, was die Sozialwirtschaft in den Augen von Mitarbeitenden und Führungskräften zu einem einzigartigen Arbeitsort und Wirkungsbereich werden lässt. Es soll außerdem gezeigt werden, wie Mentoring innovativ eingesetzt werden kann, um künftige Führungskräfte zu fördern.
André Körner

Employer Branding als interner Vorteil bei der Spitzenrekrutierung

Das Arbeitgeber-Profil entwickeln und schärfen
Zusammenfassung
Eine der erfolgversprechendsten Lösungen für ausreichend Führungsnachwuchs im sozialen und Bildungsbereich verspricht ein attraktiver Auftritt auf dem Arbeitsmarkt. Diesen attraktiven Auftritt erlangen Organisationen durch Employer Branding. Besonders im Zuge der Nachfolgeplanung entfaltet dieser Organisations- und Personalentwicklungsprozess seine Stärken. Organisationen, die sich schon mit der Arbeitgebermarke auseinandergesetzt haben, sind bereits als Team zusammengewachsen, wissen, welche Werte sie zusammenhalten und stehen dem Schlüsselereignis eines Führungswechsels deutlich stabiler gegenüber. Nicht zu vergessen, diese Organisationen gewinnen die besten und passendsten Köpfe für das eigene Unternehmen.
Cornelia Heider-Winter

Führungskräftemangel in der Sozialwirtschaft

Strategische Personalentwicklung als Befähigung für eine erfolgreiche Nachfolgeplanung
Zusammenfassung
Die Akquise und Bindung von Führungskräften sowie die Organisation der Nachfolgeplanung stellen vor dem Hintergrund des andauernden Fach- und Führungskräftemangels besondere Herausforderungen für Organisationen der Sozialwirtschaft dar. Im Beitrag werden zunächst die organisationalen Besonderheiten der Sozialwirtschaft als „multifunkionale Organisationen“ skizziert, d. h. als intermediäre Organisationen zwischen Staat und Markt. Auf Grundlage einer eigenen empirischen Erhebung werden anschließend der Status Quo des Führungskräftemangels diskutiert und relevante Problemfelder identifiziert. Als Lösungsansatz wird abschließend der reflexive Befähigungsansatz vorgeschlagen, um die Nachfolgeplanung im Rahmen einer strategischen Personalentwicklung umzusetzen und damit auch der Kernverantwortung gerecht zu werden.
Matthias Schmidt, Martin Gibson-Kunze

Vergütungsstrukturen für Führungskräfte in gemeinnützigen Organisationen

Zusammenfassung
Wenn man sich mit Vergütungsstrukturen für Führungskräfte in gemeinnützigen Organisationen auseinandersetzt, wird schnell klar, dass damit weit mehr verbunden ist als die Festlegung einer fixen Jahresvergütungssumme. Auch wenn eine solche natürlich Bestandteil eines Vergütungssystems bzw. -pakets ist, ist gleichzeitig zu bedenken, dass es noch andere relevante Vergütungsbestandteile gibt und die Zusammensetzung und Höhe der Vergütung von verschiedenen externen, organisationsinternen und in der Person des bzw. der Nachfolger/in liegenden Faktoren abhängig ist.
Michael Hamm, Norman-Alexander Leu

„Zusammen ist man weniger allein“ - Vernetzungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten für Führungskräfte

Zusammenfassung
Generationswechsel in sozialen Organisationen bedeutet auch, dass Fach- und Führungskräfte etabliert werden, die häufig eine ganz andere berufsbiografische Prägung erfahren haben als ihre Vorgängergeneration. Sie bringen neue Kompetenzen in die Arbeit ein, gleichzeitig fehlt ihnen dabei nicht selten das Wissen über organisatorische oder kulturelle Spezifika der im Feld der Sozialen Arbeit tätigen Organisationen. Dieses Wissen ist jedoch wichtig, um Kommunikationsbarrieren zu überwinden und so die Vernetzung zwischen Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Organisationen zu erleichtern. Dieser Beitrag will in knapper Form wesentliche Charakteristika der sechs Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege – von „A“ wie „Arbeiterwohlfahrt“ bis „Z“ wie „Zentralwohlfahrtsstelle“ – zusammenfassen und um eine Vorstellung von Social Entrepreneurship ergänzen. Der Beitrag schließt mit einem Ein- und Ausblick auf Möglichkeiten und Instrumente zur Vernetzung mit digitalen Mitteln.
Joachim Rock

Finanzwirtschaft gemeinnütziger Organisationen

Zusammenfassung
Die Finanzierung von gemeinnützigen Organisationen ist oftmals komplex und die Probleme der Steuerung der Geld- und Zahlungsmittelvorgänge finden eine vergleichsweise geringe Aufmerksamkeit – alleine dies ist schon Grund genug sich (auch) im Kontext der strategischen Nachfolgeplanung mit den Grundzügen der Finanzierung gemeinnütziger Organisationen zu befassen. Eine wesentliche Ursache hierfür dürfte sein, dass der größte Teil der sozialen Einrichtungen und Dienste in ihrer differenzierten Finanzierungs- und Investitionspolitik immer noch weitgehend von Entscheidungen Dritter beeinflusst oder gar abhängig ist. Dennoch: je nach Finanzierungsquelle ist eine nicht zu unterschätzende Personenbezogenheit gegeben und damit eine direkte Interdependenz im Kontext der Nachfolgeplanung. Hinzu kommt, dass die Vielfalt von Finanzierungsstrukturen und -beziehungen eine besondere Herausforderung für die Nachfolgeplanung darstellt und insofern für diesen Bereich eine transparente und strukturierte Übergabe an den Nachfolger oder die Nachfolgerin unerlässlich ist.
Jürgen Holdenrieder, Nina Maier

Umsetzung

Frontmatter

Bestandsaufnahme auf dem Weg zur passenden Spitze

Vom Suchen und Finden von Führungskräften
Zusammenfassung
Der Wechsel an der Organisationsspitze ist der geeignete und in der Regel selten vorkommende Zeitpunkt, um nicht nur die Suche nach einem neuen Kopf zu systematisieren, sondern auch um die zukünftige Ausrichtung der Organisation festzulegen. Wenn Sie wissen wollen, wo es hingehen soll, müssen Sie einen intensiven Blick darauf werfen, wo Sie derzeit stehen und wo Ihr Ursprung ist.
Jede Strategie findet ihren Anfang in einer umfassenden Bestandsaufnahme des Status Quo. Aus dieser analytischen Phase lassen sich Erkenntnisse ziehen, welche Handlungsfelder sich für die Organisation ergeben, die mit der Suche nach der neuen Geschäftsführung in ein Anforderungsprofil und in messbare Ziele für die Organisation überführt werden können. Zugleich wird in der Zielgruppenanalyse ganz konkret deutlich, welche Person mit welchen Werten und Überzeugungen überhaupt zur Organisation passt.
Cornelia Heider-Winter

Gesucht – gefunden? Die Organisation der Suche nach der passenden Nachfolge

Von der Stellenbeschreibung zur Eignungsdiagnostik
Zusammenfassung
Eine erfolgreiche strategische Unternehmensnachfolge kann in sieben Phasen erfolgen: Konzeption und Vorbereitung, vorbereitende Maßnahmen zur Personalgewinnung, Personalakquise, Personalauswahl, Entscheidung, Onboarding der neuen und Verabschiedung der alten Führungskraft. Dieser Beitrag fokussiert die Phasen 1 bis 5 und damit den Prozess der Suche nach der passenden nachfolgenden Führungskraft. Bei einer so anspruchsvollen Stellenbesetzung sollten verschiedene Instrumente der Personalbeschaffung und -auswahl zum Einsatz kommen wie die Stellenbeschreibung, das multidimensionale Anforderungsprofil und verschiedene Tools zur Eignungsdiagnostik. Ein weiteres wichtiges Thema, das bei (ruhestandsbedingter) strategischer Nachfolgeplanung berücksichtigt werden sollte, ist das interne Talentmanagement, das die externe Suche nach der passenden Person ergänzen kann.
Thomas Müller, Marie Kramp

Die interne Rekrutierung von Vorständen und Geschäftsführungen

Eine makellose Kür auf bekanntem Terrain
Zusammenfassung
Die interne Rekrutierung im Zuge der Nachfolgeplanung gewinnt immer mehr an Bedeutung und verhilft den Organisationen der Sozialwirtschaft zu Stabilität und Nachhaltigkeit. Doch nicht jedes Unternehmen bietet die erforderlichen Voraussetzungen, die für interne Karrieren geschaffen werden sollten. Über die Vor- und Nachteile der internen Besetzung bis hin zu einem praktischen Einblick in einen Wohlfahrtsverband illustriert der Beitrag den erfolgreichen Weg für die interne Rekrutierung von Vorständen und Geschäftsführungen.
Cornelia Heider-Winter

Die externe Rekrutierung

Mit der ZED-Methode Bewerber und Bewerberinnen für die Organisation begeistern
Zusammenfassung
Nicht nur Non-Profit-Organisationen, sondern allen Branchen fällt es zunehmend schwerer, ausreichend qualifiziertes und motiviertes Personal anzuziehen, für die Mitarbeit im Betrieb zu gewinnen und langfristig zu binden. Obendrein entsprechen die eingehenden Bewerbungen immer häufiger nicht den gestellten Anforderungen, weder in quantitativer noch in qualitativer Hinsicht. Von diesen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt sind Arbeitgeber aller Branchen und Regionen betroffen: Der rapide Rückgang des Potenzials an Erwerbspersonen hierzulande gefährdet die Existenzfähigkeit nahezu sämtlicher Unternehmen und Organisationen. Da sich diese Situation in den nächsten Jahren weiter zuspitzen wird, geraten Arbeitgeber in eine wachsende Abhängigkeit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern. Es ist deutlich erkennbar, dass der Wettbewerb der Arbeitgeber am Arbeitsmarkt um gute Leitungskräfte und Führungskräfte aller Ebenen mit zunehmend härteren Bandagen geführt wird. Denn, wie in jedem Wettbewerb, wird es Gewinner und Verlierer geben. Wer nicht zu den Verlierern gehören und kein Personal – oder nur das, was die anderen Arbeitgeber nicht haben wollten – bekommen möchte, ergreift jetzt das Ruder. Zukunftsorientierte Organisationen entwickeln heute eine aussichtsreiche Arbeitsmarktstrategie und positionieren sich als attraktiver Arbeitgeber in den Herzen und Köpfen ihrer Wunschkandidatinnen und -kandidaten: zielgruppenspezifisch, emotionalisierend, differenzierend - kurz ZED.
Gunther Wolf

Herausforderungen und Chancen bei der Entscheidung für die neue Spitze

Möglichst standardisiert mit Raum für subjektive Empfindungen
Zusammenfassung
Die Auswahl von Spitzenführungskräften stellt generell eine besondere Herausforderungen dar, da die Auswirkungen einer Fehlentscheidung in ihrer Strahlkraft vergleichsweise gravierender ausfallen können. Die besonderen Herausforderungen für Organisationen der Sozialen Arbeit bei der Besetzung von Spitzenführungskräften werden unter Zuhilfenahme des Beispiels von Familienunternehmen illustriert. Daran anschließend wird nicht nur der Prozess der Personalauswahl schrittweise vorgestellt, sondern auch mögliche Instrumente in ihrem Einsatz dargestellt und in ihrem Nutzen diskutiert. Abschließend wird über die Übertragbarkeit allgemeiner Theorien zur Personalauswahl auf Organisationen der Sozialen Arbeit diskutiert. Der Text endet mit Handlungsempfehlungen, die als Basis für den eigenen Auswahlprozess dienen können.
Vera Bastian

Das Management-Colloquium

Ein Führungskräfte-Auswahlverfahren mit doppeltem Zusatznutzen
Zusammenfassung
In diesem Beitrag wird ein Verfahren zur Führungskräfteauswahl vorgestellt, das sich in wesentlichen Punkten von etablierten Verfahren unterscheidet. Im sog. Management-Colloquium wird der immer noch weit verbreitete diagnostische Ansatz durch ein dialogisches Vorgehen ersetzt. Dabei begegnen sich Vertreter des Unternehmens und Bewerberinnen oder Bewerber gleichberechtigt auf Augenhöhe. Die Werte des Unternehmens bilden dafür den Handlungsrahmen. Beide Seiten nähern sich schrittweise an und prüfen die Passung ihrer Wertvorstellungen, des Organisations- und Führungsverständnisses und der Handlungspotenziale. Zentrales Element ist ein moderierter Workshop, in welchem eine aktuelle Herausforderung des Unternehmens zusammen mit der potenziellen Geschäftsführung bearbeitet wird. Diese Situation soll exemplarisch sein für die künftige konkrete Zusammenarbeit und allen Beteiligten eine zuverlässige Einschätzung zur Passung ermöglichen. Durch dieses Vorgehen entsteht für das Unternehmen ein doppelter Zusatznutzen: Neben dem Hauptzweck, nämlich eine passende Führungskraft zu finden, wird ein ohnehin anstehendes Thema mit externer Unterstützung bearbeitet. Darüber hinaus wird das am Verfahren beteiligte Führungspersonal durch die Impulse der Workshop-Moderation zu ihren Managementaufgaben und -funktionen qualifiziert.
Joerg Schneider, Sven Lüngen

Arbeits- und Dienstvertragsrecht

Rechtliche Grundlagen für den Einsatz und die Beschäftigung von Mitarbeitenden im Dritten Sektor
Zusammenfassung
Keine gemeinnützige Organisation kommt ohne Personal aus. Dabei gibt es klassische Angestellte wie haupt- und nebenberufliche Mitarbeiter, jedoch auch Ehrenamtliche oder Selbstständige. Diese Formen finden sich auf Leitungs-, Führungs- und operativer Ebene. Auf dieser Systematik fußend gibt es in der Praxis eine Vielzahl möglicher Kombinationen, die nicht nur mit unterschiedlichen Begriffen, sondern jeweils auch mit bestimmten Rechtsfolgen einhergehen. Deshalb gilt es sie zu unterscheiden, was Abgrenzungsfragen aufwirft. Hinzu kommt, dass es im Zuge des Nachfolgeprozesses zu einem Wechsel des bisherigen Status kommen kann, sodass Regelungsbedarf besteht.
Tatjana Leu

Geschäftsordnungen sowie Gremienhandbücher

Zusätzliche Werkzeuge für eine erfolgreiche Nachfolgegestaltung
Zusammenfassung
Es gibt verschiedene Arten von Geschäftsordnungen. Allen ist gemeinsam, dass sie vorhandenes Satzungsrecht konkretisieren und deshalb für die Arbeit in gemeinnützigen Organisationen unverzichtbar sind. Für die jeweils auf Grundlage von Geschäftsordnungen handelnden Personen bedeuten Geschäftsordnungen Rechtssicherheit und Transparenz. Die Schaffung einer Kompetenzgeschäftsordnung im Zuge von Nachfolgeprozessen ist eine Herausforderung. Denn Kompetenzgeschäftsordnungen betreffen das per se sensible Rechtsverhältnis zwischen Führungs- und Aufsichtsorgan und gestalten häufig Dienstverhältnisse erst nachträglich aus. Das sollte vermieden und anstatt dessen bereits bei der Vertragsverhandlung mitberücksichtigt werden. Gremienhandbücher dienen einem anderen Zweck. Sie haben sich bewährt als Mittel für einen schnellen Einstieg in gemeinnützige Organisationen bzw. für die Erlangung eines Überblicks über die Strukturen, die operative Arbeit und weitere Einzelheiten.
Norman-Alexander Leu

Risikomanagement in gemeinnützigen Organisationen

Risikomanagement als Stützpfeiler eines nachhaltigen Fortbestandes
Zusammenfassung
Der Eintritt in eine Organisation als Führungsorgan stellt naturgemäß eine besondere Herausforderung dar. So ist in kürzester Zeit ein Gesamtüberblick über die Organisation zu gewinnen, der Voraussetzung für eine erfolgreiche Funktionsübernahme und Nachfolge ist. Nicht zu vernachlässigen ist hierbei auch die Erfassung der spezifischen Risikosituation der Organisation und die weitere Handhabbarmachung derselben, da nur dann ein nachhaltiger organisationaler Fortbestand gewährleistet werden kann. Im nachfolgenden Beitrag wird zunächst die erforderliche Beschäftigung mit der spezifischen Risikosituation betrachtet und sodann ein möglicher Prozess zur Identifizierung und Handhabbarmachung von Risiken skizziert.
Tobias Ecker

Executive Onboarding

Von der Einarbeitung zur Übernahme einer Führungsposition
Zusammenfassung
Die letzten zwei Phasen des 7-Phasen-Modells einer strategischen Nachfolgeplanung, wie in Beitrag. „Gesucht – gefunden? Die Organisation der Suche nach der passenden Nachfolge“ vorgestellt, befassen sich mit der Zeit nach der Unterzeichnung des Vertrags der neuen Führungskraft. Eine strategische Nachfolgeplanung endet nämlich erst, wenn der Nachfolger oder die Nachfolgerin die Geschäfte erfolgreich und eigenständig leitet. Der Weg dorthin wird auf Ebene des Top-Managements als Executive Onboarding bezeichnet und trägt Sorge dafür, dass eine menschlich wie fachlich saubere Übergabe zwischen Vorgänger/in und Nachfolger/in stattfindet, dass kein Wissen verloren geht und die neue Führungskraft sich auch kulturell gut in ihre neue Organisation einlebt. Das Onboarding kann in drei Phasen unterteilt werden: Vorbereitung, Preboarding und Onboarding. Für einen erfolgreichen Start stehen alle Parteien in der Pflicht: Organisation, Nachfolger/in und Vorgänger/in.
Ruth Tomerius, Thomas Müller, Marie Kramp

Blick in die Praxis

Frontmatter

Externe Rekrutierung – ein Erfahrungsbericht

Zusammenfassung
Auch die Nachfolge für Leitungsfunktionen mit einem komplexen Aufgabenbereich kann durchaus erfolgreich mit externen Personen besetzt sein. Allerdings sind hierbei verschiedene Aspekte zu berücksichtigen. So sollte bspw. die Einarbeitungszeit mit Bedacht gewählt werden: auch wenn es sicher nicht den einzig idealen Zeitraum für eine Einarbeitung gibt, so kann der fachliche Umfang der mit der Funktion verbundenen Aufgaben ein Indikator dafür sein, ob eine eher längere oder kürzere „Überlappungszeit“ gewählt wird. Wichtig, insbesondere bei einer längeren Einarbeitungszeit, ist, dass Vorgänger/in und Nachfolger/in sowohl gemeinsam Entscheidungen treffen, gleichzeitig aber dem bzw. der Nachfolger/in genügend Raum gelassen wird, sich zu entwickeln und ein eigenes Profil zu zeigen.
Jacqueline Kühnemann

Quereinstieg: familiär „extern“ rekrutiert

„Es braucht Vertrauen und Rückhalt“
Zusammenfassung
Die erfolgreiche Umsetzung einer Nachfolge in einer gemeinnützigen Organisation ist nicht zwingend davon abhängig, dass die Nachfolgeführungskraft aus dem gemeinnützigen Bereich kommt oder eine entsprechende Berufsbiografie mitbringt. Auch der so genannte „Quereinstieg“ kann gelingen. Dafür braucht es aber verschiedene Rahmenbedingungen, damit unter diesen Vorzeichen eine Übernahme der Leitung einer Organisation gelingen kann. Dazu zählt zu allererst die Möglichkeit, die eigenen Kompetenzen – auch wenn diese aus einem anderen Bereich stammen – in die Organisation einbringen zu können. Dafür braucht es das Vertrauen und den Rückhalt der verantwortlichen Personen sowie der Mitarbeiterschaft. Nicht nur im Kontext der Nachfolgeplanung ist wichtig zu beachten, dass Veränderungen in Organisationen, also sowohl im Aufbau der Organisation, in den Prozessen und auch im Führungshandeln, kein Selbstzweck sind, sondern letztlich Menschen dienen müssen: den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und den Klientinnen und Klienten. Wenn dies gelingt und immer wieder größere und kleinere Verbesserungen erzielt werden können, steigt die Akzeptanz der Nachfolge und die Bereitschaft für weitere Veränderungsprozesse.
Joël Dunand

Moderation und Kommunikation als Schlüssel

Zusammenfassung
Auch wenn dies auf den ersten Blick vielleicht anders zu vermuten ist, eine interne Rekrutierung ist nicht immer unbedingt der leichteste Weg. Vorhandene Strukturen müssen geprüft und neue Wege beschritten werden. Dabei ist vom Vorgänger Anpassungsfähigkeit und vom Nachfolger hoher Einsatz gefragt. Mit der Nachfolge verändert sich nicht nur die jeweiligen formalen Positionen, sondern auch die Erwartungen im Unternehmen und die Anforderungen an die eigene Person. Hilfreich kann prozessbegleitende Unterstützung und objektives Feedback von außen sein. Letztlich war auch eine konstruktive und offene Kommunikation in das Unternehmen ein weiterer Schlüssel für ein erfolgreiches Gelingen der Nachfolge in dieser Konstellation.
Christian Lenhart

Transition into a New Entity

Zusammenfassung
The registration of the EU-Russia Civil Society Forum’s (CSF) legal entity in Germany in 2017 and transferring a 150-member NGO network into it is an example of a generational change. Overall, legal incorporation, negotiations and transition of business into the new entity took about 1.5 years of everyday engagement and 3 years from ‘start to finish’. CSF Executive Director Anna Sevortian sees reorganisation and change in NGOs as an opportunity for structural improvements and leadership. It is also as a time to step up communications, prepare to negotiate for months and invest in thorough planning and best advice available.
Anna Sevortian

Fazit

Frontmatter

Die Zukunft von Non-Profit-Organisationen nicht dem Zufall überlassen

Die Erfolgsfaktoren erfolgreicher Nachfolgeplanung
Zusammenfassung
Der Wechsel an der Spitze eines Unternehmens markiert einen bedeutenden Meilenstein in der Ausrichtung der Organisation und stellt damit einen herausragenden Schritt in der Gestaltung der Zukunft dar. Ohne Frage finden zahlreichen Führungsübernahmen sang- und klanglos ohne breitere Einbettung in die Gesamtzusammenhänge statt. Hin und wieder gelingt solch ein Übergang sogar, doch ist das in der Regel nur Zufall. In diesem Beitrag blicken wir auf die Erfolgsfaktoren, die die Nachfolgeplanung in Non-Profit-Organisationen positiv beeinflussen können.
Michael Hamm, Cornelia Heider-Winter, Norman-Alexander Leu
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