Strategische Planung im Beschwerdemanagement

Unternehmen zahlreicher Branchen sehen sich einem zunehmend dynamischen und intensiven Wettbewerb ausgesetzt. Kundenbedürfnisse werden von einem Großteil der Marktanbieter auf hohem Niveau befriedigt und nur langsam wachsende bzw. stagnierende Märkte führen oft dazu, dass Absatzzuwächse eines Unternehmens ausschließlich zu Lasten seiner Konkurrenten erzielt werden können. Ein derartiges Wettbewerbsumfeld erfordert eine spezifische Orchestrierung des unternehmerischen Marketing. Eine Fokussierung auf lediglich offensive Marketingaktivitäten, die auf die bloße Gewinnung neuer Kunden gerichtet sind, erweist sich für viele Unternehmen mittlerweile als unzureichend. Deshalb rückt die Intensivierung des defensiven Marketing zusehends in das Zentrum wissenschaftlichen und unternehmerischen Interesses. Die Zielsetzung einer defensiven Marketingpolitik besteht im Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen, die zur Loyalität der Nachfrager gegenüber einem Unternehmen führen sollen (de Ruyter/Brack 1993, S. 153f.). Fundamentale Voraussetzung eines nachhaltigen Beziehungsaufbaus ist die Zufriedenheit der Konsumenten mit der Unternehmung und deren Leistungsangebot. Der Erfolg eines Unternehmens gründet sich damit in zunehmendem Maße auf der Fähigkeit, im Rahmen seines defensiven Marketing Kundenzufriedenheit zu gewährleisten bzw. insbesondere Kundenunzufriedenheit zu minimieren.

Dieser Teil der Arbeit soll dem Leser in drei Kapiteln ein präzises Verständnis über die Grundlagen, strategischen Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements vermitteln. Auf einer ersten Stufe wird Beschwerdemanagement zunächst definiert und die der Arbeit zugrunde liegende Referenzkonzeption eines Beschwerdemanagements vorgestellt (2.1). Anschließend werden die strategischen Potenziale aufgezeigt, die mit dieser Beschwerdemanagement-Konfiguration erschlossen werden können (2.2). Abschließend werden bestehende Defizite im Beschwerdemanagement aufgezeigt, die die Realisierung der strategischen Potenziale verhindern (2.3). Dies mündet in dem von der Arbeit zur Überwindung der erkannten Defizite postulierten Lösungsvorschlag einer strategischen Planung für das Beschwerdemanagement.

Nachdem die zum Verständnis des weiteren Fortgangs notwendigen Grundlagen des Beschwerdemanagements vorgestellt und die dort herrschenden Defizite strategischer Planungsaktivitäten identifiziert wurden, wird dieser Teil der Arbeit in das Theoriefeld der strategischen Planung einführen. Hierfür wird in Kapitel 3.1 zunächst ein Verständnis zentraler Begriffe vereinbart. Die sich anschließenden Kapitel verdeutlichen, dass die Forschung zur strategischen Planung verschiedene wissenschaftliche Perspektiven beinhaltet, ohne deren knappe Vorstellung die weitere Diskussion nicht präzise zu führen ist. Zentral ist einerseits die Inhaltsdimension und andererseits die Prozessdimension strategischer Planung (Kapitel 3.2). Ferner sind drei unterschiedliche Hierarchieebenen zu unterscheiden, auf die sich strategische Planungsüberlegungen beziehen können (Kapitel 3.3). Primärziel dieses dritten Teils ist es, einen Überblick über die zentralen Forschungsfelder innerhalb strategischer Planungstheorie zu geben, um im vierten Teil auf diese Grundlagen zurückgreifen und das dieser Arbeit zugrunde gelegte strategische Planungskonzept für ein Beschwerdemanagement entwickeln zu können.

Teil 2 der Arbeit zeigte diverse Defizite auf, die eine umfassende Entfaltung des strategischen Potenzials des betrieblichen Beschwerdemanagements bislang verhindern. Die strategische Planung stellt einen Erfolg versprechenden Lösungsansatz zur Überwindung der benannten Defizite dar. Deshalb wurden in Teil 3 die problemrelevanten Grundzüge strategischer Planung vorgestellt. Das Ziel in diesem Teil der Arbeit ist es nun, die vorangegangenen Grundlagen zusammenzuführen, um so eine strategische Planungskonzeption für das Beschwerdemanagement zu entwerfen. Dabei sind folgende Überlegungen anzustellen:

Als globale oder generelle Umwelt des Beschwerdemanagements können alle nicht unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen innerhalb eines bestimmten geographischen Raumes aufgefasst werden, die zwar den Handlungsspielraum des Beschwerdemanagements beeinflussen, aber lediglich als mittelbare Einflussfaktoren einzustufen sind (analog Scherm/Fey 1999, S. 16; Welge 1980, S. 260). Da es dem Beschwerdemanagement selbst kaum möglich ist, diese Umfeldaspekte zu kontrollieren oder zu steuern, ist die globale Umwelt als gegebene Rahmenordnung der Strategieformulierung anzusehen. Entsprechend geht es in erster Linie darum, relevante Veränderungen in verschiedenen Umweltdimensionen zu identifizieren und deren zukünftige Relevanz für die Aufgabenstellung des Beschwerdemanagements zu reflektieren. Priorität erfahren dabei diejenigen Untersuchungsfelder mit dem höchsten Einflusspotenzial auf die bestehenden und/oder künftigen Tätigkeitsfelder des Beschwerdemanagements. Gerade in ihrer potenziell enormen Untersuchungsbreite liegt jedoch die Hauptgefahr der globalen Umweltanalyse, die mitunter das Risiko des Ausuferns beinhaltet (Grünig/Kühn 2000, S. 113). Daher ist es ein der globalen Umweltanalyse inhärentes Faktum, dass die Abgrenzung der betrachteten Felder letztlich immer intuitiv erfolgt und auf die spezifische Unternehmenskonfiguration abzustimmen ist (Aeberhard 1996, S. 40).

Nachdem die vorangegangene globale Umweltanalyse Faktoren identifiziert hat, die einen mittelbaren Einfluss auf das Handlungsfeld des Beschwerdemanagements ausüben, können nun die zweiten und dritten Analyseschritte, namentlich die Ist-Analyse der spezifischen Aufgabenumwelt und die Ist-Analyse des Funktionsbereichs Beschwerdemanagement als ‘Quasi-Unternehmen im Unternehmen’, initiiert werden. Dieser Teil der Arbeit versteht sich dabei insofern als basale Analyse, als das in den folgenden Kapiteln erarbeitete Erkenntnisfundament in den späteren Teilen 7, 8 und 9 nochmals durch verfeinerte Analysestufen zu ergänzen sein wird, um letztlich die Ableitung von Strategieoptionen zu ermöglichen.

In den vorangegangenen strategischen Analyseschritten wurde das Beschwerdemanagement als Kernbereich identifiziert, der unzufriedenen Kunden im Auftrag der Unternehmensleitung und zu Gunsten der Geschäftsbereiche eine Sekundärdienstleistung anbietet. An dieses Vorverständnis wird nun angeknüpft, um verfeinerte Analyseschritte durchführen und letztlich konkrete Strategieoptionen für das Beschwerdemanagement entwickeln zu können.

In diesem Teil der Arbeit steht das strategische Geschäftsfeld der tertiären Unterstützungsdienstleistungen im Mittelpunkt der Überlegungen. Mit der internen Informations-, Impuls- und Bildungsfunktion sind also drei Dienstleistungen des Beschwerdemanagements angesprochen, die die Aufbereitung, Verbreitung und unternehmensweite Nutzung der Informationen beinhalten, die aus Beschwerden gewonnen werden (können). Ziel der folgenden Diskussion ist es, Strategieoptionen des Beschwerdemanagements in diesem strategischen Geschäftsfeld aufzuzeigen. Dafür wird eine zu Teil 7 analoge Vorgehensweise gewählt. Zunächst wird das interne Spannungsfeld des Zentralbereichs Beschwerdemanagement skizziert (8.1). Aus der Reflexion dieses Spannungsfeldes wird ersichtlich, dass den Sparten als eigentlichen Empfängern der vom Beschwerdemanagement in unterschiedlicher Weise aufbereiteten Marktinformationen besondere Relevanz für die strategische Ausrichtung des Beschwerdemanagements zukommt. Daher ist in Kapitel 8.2 das spezifische Beschwerdeinformationsnachfrage- und -nutzungsverhalten der Geschäftsbereiche zu studieren. Darüber hinaus ist anhand der Erkenntnisse verwandter Forschungsgebiete zu analysieren, wie die Informationsnutzung interner Nachfrager generell beeinflusst werden kann. Um den internen Dienstleister Beschwerdemanagement innerhalb des in Kapitel 8.1 aufgezeigten Spannungsfeldes und auf das in Kapitel 8.2 erkannte Nachfragerverhalten strategisch auszurichten, wird erneut auf die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter zurückgegriffen (8.3).

In Teil 6 wurde Beschwerdemanagement als Kernbereich innerhalb der Geschäftsbereichsorganisation identifiziert und mit der gegenüber dieser Zentralbereichskonfiguration geäußerten Kritik konfrontiert (siehe 6.3.3). Im Lichte der bestehenden Reorganisationsnotwendigkeiten wurde angeregt, den Zentralbereich Beschwerdemanagement in eine moderate und eine extreme Sub-Konfiguration aufzuteilen, um so dem Grundcharakter des Beschwerdemanagements als primär unterstützende und sekundär steuernde Zentralinstanz gerecht werden zu können.

Das Ziel der hier folgenden Zusammenfassung ist es nicht, den Argumentationsgang der vorliegenden Arbeit erneut detailliert bzw. vollumfänglich zu durchlaufen. Vielmehr ist es das Anliegen, dem Leser die wichtigsten Einsichten der vorgenommenen Untersuchung in Form von Kernerkenntnissen in Erinnerung zu rufen (11.1) und die Ausführungen schließlich mit einem Fazit abzurunden (11.2).