Strategische und operative Implikationen

Eine zentrale Verantwortung des Managements besteht—zumindest theoretisch—darin, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens möglichst weit über das laufende Geschäftsjahr hinaus sicherzustellen. Handelt es sich dabei nicht bloß um Maßnahmen, die bereits heute gesetzt werden müssen, damit ein bestehendes Geschäftsfeld in einigen Jahren überlebensfähig ist, sondern um Überlegungen mit inhaltlichen Konsequenzen, so spricht man dabei von

strategischen

Überlegungen (Plinke 2002). Wie können aber im Unternehmen oder auf den Märkten

heute

Anhaltspunkte dafür gefunden werden, was in einer ungewissen

Zukunft

Erfolg bringen kann? Die Begriffe

Unique Selling Proposition

(Reeves 1963, S. 46 f),

strategischer Wettbewerbsvorteil

(Simon 1988, S. 461 f),

komparativer Konkurrenzvorteil

(Backhaus 1997, S. 21 ff),

Kernkompetenz

(Prahalad und Hamel 1990, S. 83 f),

dynamische Kernkompetenz

(Osterloh und Frost 1997, S. 162) oder

Positionierung

(Esch 2001, S. 47 f) zielen im Wesentlichen — wenn auch aus verschiedenen Perspektiven—auf die Auffindung solcher Anhaltspunkte ab. Sie kommen zu sehr ähnlichen Ansichten darüber, welche Kriterien eine künftige Unternehmensleistung erfüllen muss, um wettbewerbsfähig zu sein:

Bezogen auf den

Markt

muss es eine ausreichend große Menge an zukünftigen Kunden geben, die diese Unternehmensleistung wahrnehmen kann und so wertvoll findet, dass für das Unternehmen ein Wertüberschuss entsteht (

market based view

);

bezogen auf das

Unternehmen

und seinen Mitbewerb muss die Leistung gewissermaßen im Unternehmen angelegt sein und zu den einzigartigen Kernfähigkeiten des Unternehmens passen, weil sie ansonsten leicht kopierbar ist und keine dauerhafte Alleinstellung gegenüber dem Mitbewerb bietet (

resource based view

).