Strategische Unternehmensführung

Die Wissenschaften haben das Ziel, Phänomene (z. B. Wetter, Materie, Himmelskörper, menschliches Verhalten u. a.) mittels Theorien zu beschreiben und zu erklären. Eine Theorie ist dabei – sehr allgemein formuliert – ein konzeptionelles (sprachliches und/oder formal-mathematisches) Werkzeug zur Erfassung (Beschreibung und Erklärung) der Realität (Phänomen). Dies ist (idealtypisch) der Hintergrund zur Entstehung von Technologie (zur Behebung der mit dem Phänomen verbundenen Probleme für die Menschen) und zur Vorhersage über das zukünftige Verhalten des Phänomens. Die Theorie der strategischen Unternehmensführung ist bestrebt, das Phänomen „Unternehmenserfolg“ sprachlich-konzeptionell zu erfassen und ggf. zu klassifizieren (beschreibendes Element der Theorie, siehe bspw. „Ziele von Unternehmen“ in Abschnitt 1.6), zu erklären und für das einzelne Unternehmen vorhersagbar zu machen (z. B. für Aktienanalysten). Dazu werden auch verbundene Phänomene wie bspw. der Wettbewerb oder das Verhalten von Managern in die Erklärungsansätze integriert. Beides, sowohl Beschreibung als auch Erklärung für Unternehmenserfolg, kann (daher) aus unterschiedlichen Perspektiven (Paradigmen) betrachtet werden, die ggf. unvereinbare Theorien hervorbringen (Inkommensurabilität). In der Theorie der strategischen Unternehmensführung sind dies die in Abschn. 1.5 diskutierten Ansätze sowie (spezifischer) der Resource-Based View (auch als Inside-Out Perspektive bezeichnet, s. Kap. 4), die den Erfolg des Unternehmens aus seiner Ressourcenbasis erklärt, und dem Market-Based View (auch als Outside-In Perspektive bezeichnet, s. Kap. 3, 5 und 6), der den Erfolg durch eine starke Position in einem attraktiven Markt herleitet (Anm.: Dieses Buch ist bestrebt, die Ideen beider Perspektiven zu verknüpfen). Theorien über das Wesen und die Beeinflussung des Erfolgs von Unternehmen werden dann innerhalb dieser paradigmatischen Ansätze logisch-deduktiv (idealtypisch mathematisch) oder induktiv (aus der Interpretation von Beobachtungen) hergeleitet (beide Varianten haben ihre spezifischen Vor- und Nachteile, die Wissenschaftstheorie bevorzugt aufgrund des Induktionsproblems den logisch-deduktiven Ansatz). Der Kanon der (erklärenden) Strategien bzw. strategischen Ansätze wird dabei/dadurch ständig erweitert, auch weil im Laufe der Zeit neue Grundlagen für das Phänomen (durch bspw. Technik wie aktuell die Digitalisierung etc.) entstehen. Strategien sind in diesem Kontext dann Technologie, die aus Theorien abgeleitet werden, um auf das Phänomen bzw. dessen Problematik einzuwirken. Die Begriffe, Konzepte und Strategien, die im vorliegenden Buch dargestellt werden, vermitteln in diesem Sinne sowohl Technologiewissen als auch einen Theoriehintergrund, um ein besseres Verständnis einer Management-Situation (hinsichtlich deren Chancen und Risiken) und – dadurch – bessere Management-Entscheidungen zu erreichen (s. Entscheidungsansatz der BWL). So soll die Zufälligkeit des unternehmerischen Erfolges reduziert werden – es wird davon ausgegangen, dass strategisch geführte Unternehmen erfolgreicher sind als nicht-strategisch geführte. Die strategische Unternehmensführung ist (daher) als wissenschaftliche Disziplin für Unternehmen, ihre Manager und marktwirtschaftlich orientierte Gesellschaften von Bedeutung.

Das Kap. 2 behandelt die grundlegenden Entscheidungen der strategischen Unternehmensführung, die nicht durch übergeordnete Unternehmensentscheidungen begründet sind, sondern von den Trägern des Unternehmens als normativer Rahmen der Unternehmensführung vorgegeben werden. Es handelt sich dabei vor allem um grundlegende Festlegungen bzw. Überzeugungen und gelebte Werte über die Ziele eines Unternehmens, die Unternehmensverfassung, die Unternehmensethik und die Unternehmenskultur.

Märkte basieren auf dem Streben der Menschen, ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Hierzu wird die aktuell angebotene Technologie verwendet, auf der die Geschäftsmodelle der Unternehmen bzw. die Produkteigenschaften aufbauen. Bedürfnisse resultieren aus der Struktur des physischen Organismus des Menschen (Bedürfnispyramide nach Maslow: Physiologische Bedürfnisse) sowie aus dem, was Menschen aus ihrer Interaktion mit der natürlichen und sozialen Umwelt (bspw. Bezugsgruppen) gelernt haben (nach Maslow: Sicherheits-, soziale-, Wertschätzungs-, Selbstverwirklichungs-Bedürfnisse). Bedürfnisse treiben und steuern unser Verhalten unterhalb der Wahrnehmung (Trieb) oder bewusst (Ziel). Sie werden vom Menschen durch ein Gefühl des Mangels, durch Nachdenken oder physischer Reizwirkung ausgelöst bzw. wahrgenommen. Werden die Bedürfnisse (z. B. durch Konsum) befriedigt entsteht Nutzen bzw. Wert (Value), ist der empfundene Nutzenzugewinn höher als der Nutzen-entgang durch den Beschaffungsaufwand, entsteht Mehrwert. Das Ausmaß der Befriedigung bestimmt die wahrgenommene Qualität der Produkteigenschaften; Zufriedenheit entsteht durch einen komplexen Abgleich mit zuvor gebildeten Erwartungen (aus Werbeaussagen, Warentests oder Empfehlungen).

Vor einer der Analyse des Produkt-Markt-Bereichs zu Strategiegewinnung sind auch die für die Erstellung und marktliche Verwertung von Produkten und Dienstleistungen benötigten Ressourcen zu betrachten. Dies erfordert die hinter den Produkten und Techniken stehenden Ressourcen und Fähigkeiten (Kompetenzen) zu analysieren. Die Begriffe „Ressourcen“ und „Fähigkeiten“ sollen betonen, dass neben den materiellen Ressourcen (Sach- und Finanzkapital) insbesondere immaterielle Ressourcen (bspw. Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, Markenstärke/-image, Reputation des Unternehmens, Beziehungen zu Kunden und anderen Stakeholdern) eine herausragende Bedeutung bei der strategischen Analyse und Planung besitzen. Aus der ressourcenorientierten Diskussion entwickelte sich der Ansatz der Kernkompetenzen (vgl. Baum et al. 2007, S. 245). Die wichtigsten Elemente des ressourcenorientierten Ansatzes werden nachfolgend dargestellt; zuvor wird einleitend auf die Unternehmensanalyse mittels Wertschöpfungsketten eingegangen.

Der Wettbewerb zwischen Anbietern ist für viele Unternehmen der erfolgsentscheidende Faktor aus der Marktumwelt. Auch Strategieansätze wie Marktsegmentierung, Blue Ocean oder Geschäftsmodelle sind wettbewerbsgetrieben oder versuchen, diesen zu vermeiden. Die Basis für die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien, die ein profitables Überleben durch eine Anpassung an die Strukturen des Wettbewerbs verfolgen, bilden die Analyse des Wettbewerbs und der Wettbewerber.Eine (Generische oder Hybride) Wettbewerbsstrategie soll es einzelnen Unternehmen ermöglichen, trotz (potenziell) hoher Wettbewerbsintensität in einer Branche profitabel zu operieren Ergänzend werden (klassische) Strategien zur kollektiven Begrenzung der Wettbewerbsintensität und zur Koordination der Wettbewerbsinteraktion in einer Branche mit ihren Voraussetzungen und Problemen vorgestellt.

Die Bedeutung des Wachstums als Ziel wurde bereits im ersten Kapitel dieses Buchs angesprochen. Durch Wachstum sichert das Unternehmen sein Überleben in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld/wachsendem Markt auch durch die notwendige kritische Masse für Innovations- und Internationalisierungsstrategien und um Kostensenkung durch Economies of Scale zu realisieren. Das Wachstum unterstützt so auch die verfolgte Wettbewerbsstrategie.

Die Unternehmensumwelt mit Wettbewerbern, Kunden, Lieferanten (und deren Verhalten) auf der Marktebene und anderen Stakeholdern (z. B. in einem PEST-Umweltmodell) ist eine wesentliche Einflussgröße auf die Unternehmensführung. Die Analyse der Mikro- und der Makroumwelt (bspw. mittels Branchenstruktur- und PEST-Analyse, s. Abschn. 5.​1 und 6.​1) und die Ableitung strategischer Konsequenzen (z. B. die Normstrategien der Portfolios) sind daher zentralen Tätigkeiten im Rahmen der strategischen Unternehmensführung.