Strategisches und prozeßorientiertes Vertriebscontrolling

Die deutsche Druckindustrie muß sich seit Beginn 1993 der Kardinalfrage stellen, ob die „härteste Rezessionsphase der Branche seit Bestehen der Bundesrepublik“¹ ein kurzfristiges rezessionsbedingtes Phänomen darstellt oder ob die aktuelle Entwicklung vielmehr grundsätzliche Probleme dieser traditionsreichen Branche offenbart. Nach einer neunjährigen Phase realer Umsatzzuwächse mündete das Ende des Aufschwungs fast übergangslos in eine Rezession, die die Betriebe der Druckindustrie in den Sog einer tiefen konjunkturellen Krise riß.² Lag die Kapazitätsauslastung 1991 noch bei durchschnittlich über 90%, sackte sie 1993 abrupt und völlig unerwartet auf ein Niveau von 60–80% ab und ließ die Druckbetriebe den stärksten Umsatzeinbruch (-20%) seit über 20 Jahren erfahren.³ Die Konsequenzen ließen nicht lange auf sich warten, und so registrierten 1993 die Amtsgerichte innerhalb der westdeutschen Druckindustrie 172 Insolvenzen; das sind 60% mehr als 1992 und damit so viele wie in keinem Jahr zuvor seit Bestehen der Bundesrepublik. Damit sank 1993 erstmals seit Mitte der siebziger Jahre die Anzahl der Betriebe in der deutschen Druckindustrie.⁴

Vor dem Hintergrund der präsentierten Marktdynamik und speziell des in der Druckbranche hervorgehobenen aktuellen Strukturwandels wird von Seiten der Praxis heute um so mehr Hilfestellung zur Generierung einer Vertriebsstrategie gefordert.¹ Diese muß durch marktorientierte Vorüberlegungen fundiert und durch systematischen Aufbau für die zum größten Teil mittelständisch² strukturierten Druckereibetriebe umsetzbar sein.³ Damit soll es den Unternehmen ermöglicht werden, innerhalb ihrer Branche eine Position zu finden, in der sie sich im Hinblick auf die Verbesserung ihrer Gewinnperspektiven am besten gegenüber den Wettbewerbskräften behaupten können.⁴ Im Sinne des strategischen Vertriebscontrollings sind dabei alle Aktivitäten der Unternehmen konsequent an den verschiedenen Marktteilnehmern — aus Sicht von Druckereiunternehmen insbesondere an den Verlagen (Kunden) sowie an anderen Druckereien (Wettbewerber) — auszurichten. Hierzu müßten vor allem genaue Anforderungs- und Nutzenanalysen für individuelle Nachfrager durchgeführt werden, die der Frage nachgehen, in welcher Ausprägung ausgewählte Leistungsmerkmale (z.B. Termintreue und Serviceleistungen) gewünscht warden und wie die tatsächliche Performance des eigenen Unternehmens beurteilt wird.

Im Kapitel 3 wird das im bisherigen Verlauf der Arbeit erläuterte strategische Vertriebscontrolling um eine prozeßorientierte Gestaltungskomponente erweitert. Die Prozeßorientierung im Controlling ist seit Ende der achtziger Jahre eine deutlich erkennbare Entwicklungslinie der betriebswirtschaftlichen Lehre und Praxis).¹ Ziel der Prozeßorientierung ist, die funktionsorientierten und wegen der zahlreichen Schnittstellen auch sehr langsamen und überkomplexen Unternehmensstrukturen zu überwinden. Neueste Ansätze zur Unternehmensführung betonen und belegen, daß die Beherrschung von kritischen Unternehmensprozessen (z.B.Vertriebsoder F & E-Prozeß) über den Markterfolg eines Unternehmens entscheidet.² Mit Blick auf das Vertriebscontrolling nimmt dabei die Auseinandersetzung mit der Prozeßkostenrechnung in Theorie und Praxis einen besonders hohen Stellenwert ein.³ Die Meinungen zur Prozeßkostenrechnung sind sehr unterschiedlich und reichen von uneingeschränkter Akzeptanz bis zur strikten Ablehnung.⁴ Nahezu alle Veröffentlichungen, die inzwischen in beachtlicher Zahl zu verzeichnen sind, nehmen daher einen nicht selten subjektiven Charakter an, wobei es an umfassenden Darstellungen aus der Praxis, die alle Aspekte der Prozeßkostenrechnung mit einer vollständigen Analyse behandeln, bisher noch mangelt.

Im Hinblick auf ihre anwendungsbezogene Ausrichtung kommt der vorliegenden Arbeit der Charakter einer Praxisstudie zu, die zentrale Ansatzpunkte des Vertriebscontrollings zur Unternehmensführung auf Grundlage strategischer und prozeßorientierter Stoßrichtungen aufzeigt. Anhand der schwierigen Situation der heimischen Druckindustrie sollte das Wirkungsgefüge der verschiedenen Instrumente des Vertriebscontrollings veranschaulicht werden, um deren zukünftige Nutzung auch in eher mittelständischen Branchen zu forcieren. Die Beantwortung weiterführender Fragestellungen muß ergänzenden, darauf aufbauenden Untersuchungen vorbehalten bleiben. Dabei steht zu erwarten, daß Weiterentwicklungen des Vertriebscontrollinginstrumentariums in erster Linie der Identifizierung, Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen dienen, um dem zunehmend härter werdenden Wettbewerbsdruck begegnen zu können.