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30-03-2020 | Teambuilding | Im Fokus | Article

Wie virtuelle Teams geführt werden

Author:
Andrea Amerland
3 min reading time

Längst arbeiten virtuelle Teams in Konzernen über Ländergrenzen hinweg an gemeinsamen Projekten. Jetzt zwingt das Homeoffice in Corona-Zeiten auch andere Unternehmen dazu. Die Angst, dass damit die Produktivität sinkt, ist aber unbegründet – sofern Führungskräfte ein paar Regeln beachten.

Deutschland ist bislang beim Thema Homeoffice kein Vorreiter gewesen. Die wenigsten Beschäftigten hierzulande hatten die Möglichkeit, mobil zuhause zu arbeiten. Doch jetzt sieht alles anders aus. Viele Unternehmen sind neben den wirtschaftlichen Problemen, die das Corona-Virus mit sich bringt, erstmals vor die Herausforderung gestellt, virtuelle Teams zu führen.

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Virtuelle Führung

Erfolgreiche Strategien und Tools für Teams in der digitalen Arbeitswelt

Dieses Buch bietet Führungskräften mit Mitarbeitern in räumlich verteilten oder zeitlich asynchron arbeitenden Teams eine praxisnahe Unterstützung. Es liefert fundiertes Wissen und wertvolle Reflexionen rund um Kommunikation, Kooperation, Aufgabenverteilung, Zielerfüllung, Motivation und Führung. 

Erste Hürden in virtuellen Teams überwinden

Virtuelle Teams, also Arbeitsgruppen, deren Mitglieder an unterschiedlichen Orten, oft auch international arbeiten, per E-Mail und Videokonferenz miteinander kommunizieren, funktionieren aber nicht schlechter als Präsenzteams. Sie müssen nur anders geführt werden. Zu diesem Ergebnis kommt eine Analyse der Curtin University, die bereits 2019 veröffentlicht wurde. Die Forscher wollten wissen, welche Hürden es in virtuellen Teams gibt und wie diese gegebenenfalls überwunden werden können. Dazu werteten die Wissenschaftler 48 Studien zum Thema Teamwork am Arbeitsplatz aus und leiteten daraus Faktoren ab, die die Produktivität solcher Arbeitsgruppen beeinflussen:

  • Positives Feedback ist in virtuellen Teams das A und O. Es sorgt dafür, dass die fehlende soziale Interaktion kompensiert wird.
  • Kann das Team autonom arbeiten, hat das einen positiven Effekt. 
  • Dennoch ist es wichtig, dass die Teammitglieder in Hinblick auf Informationen oder Ressourcen voneinander abhängig sind.
  • Auch soziale Unterstützung trägt dazu bei, dass ortsübergreifende Arbeitsgruppen funktionieren. So werde der Mangel an Nähe und Vertrauen ausgeglichen.
  • Virtuelle Teams profitieren von klar definierten Aufgaben.

Beachten Führungskräfte diese Regeln, arbeiten virtuelle Teams nach Einschätzung der Forscher sogar effektiver. Teamleiter können somit auch an den richtigen Stellschrauben drehen, wenn einmal Probleme auftreten. Dies sei insbesondere bei komplexen, nicht der Routine entsprechenden oder unklaren Aufgabenstellung der Fall. Oder bei großem Zeitdruck. 

Leistungsfähige virtuelle Teams entwickeln

Worauf es bei Leistungsfähigen virtuellen Teams noch ankommt, hat Harald Korsten in einem Artikel für die Zeitschrift "Wissensmanagement" zusammengetragen. Für den Leadership Trainer sind die so genannten GIG-Herausforderungen eines der größten Probleme. Die Faktoren Geografie, Isolation und Geschichte machen die Kommunikation in virtuellen Teams besonders anfällig für Missverständnisse. Die Hauptquelle für Kommunikationsprobleme sind seiner Ansicht nach unreflektierte verhaltenskulturelle Unterschiede und Generationenunterschiede. Diese zu erkennen und zu lösen, raubt ortsübergreifenden oder multikulturellen Arbeitsgruppen oft viel Zeit und Nerven.

Korsten empfiehlt daher: Virtuelle Teams beginnen am besten analog, das heißt in einem Workshop. So können das gemeinsame Ziel definiert und verbindliche Regeln für die virtuelle Zusammenarbeit festgelegt werden. "Wird diese im ersten Ziel formulierte Grundlage nicht geklärt, sind 'Sand im Getriebe' bis hin zu haarsträubenden Fehlinterpretationen vorprogrammiert." 

Um die Effektivität der Zusammenarbeit zu verbessern, sollten Führungskräfte zudem konsequent auf ein systematisches Vorgehen nach TIZLA-Methoden setzen:

  1. Themen beziehungsweise Probleme orten 
  2. Informationsaustausch
  3. Ziele definieren 
  4. Lösungen entwickeln 
  5. Aktionen beziehungsweise Aufgaben und Maßnahmen ableiten.

So können die einzelnen Arbeitsgruppen ihre Zusammenarbeit kontinuierlich verbessern, ist sich Korsten sicher. Es sei Aufgabe der Führungskräfte, diesen permanenten Review-Prozess zu etablieren. 

Virtuelle Führung und der Faktor Mensch

Auch für Springer-Autorin Sandra Müller liegt das Erfolgsrezept für die Führung virtueller Teams im Faktor Mensch, deren Social Skills und einem fortwährenden reflexiven Prozess. Dazu gehören für sie unter anderem Selbstmotivation und fachliche Reife. Doch neben den Kompetenzen der beteiligten Personen seien auch die folgenden Fähigkeiten der Organisation entscheidend.

Kompetenzprofile für die Arbeit in der digitalen Arbeitswelt

  • Positives Menschenbild von den Mitarbeitern und Führungskräften, also Vertrauen in sich und andere
  • Leistungsdenken
  • Delegation von Verantwortung mit passenden Arbeitsroutinen
  • Klare und offene Information
  • Konstruktive Fehlerkultur
  • Interne und externe Netzwerke für den gleichberechtigten Gedankenaustausch

Quelle: Sandra Müller, "Quo vadis Führung?", In: "Virtuelle Führung" (2018)

Alle tagesaktuellen Beiträge rund um die Corona-Krise finden Sie hier

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