Das C-Level braucht dringend Teamfähigkeit

Alphatiere und Narzissten gelingt der Sprung in die Führungsetage verhältnismäßig oft. Doch das Streben nach Macht erweist sich in der Unternehmensführung zunehmend als Pferdefuß. Stattdessen sind Teamplayer gefragt.

Je turbulenter die ökonomische Lage ist, umso dringlicher benötigt jedes Unternehmen eine funktionierende Führungsetage. Also eine, die einerseits geschlossen auftritt und andererseits produktiver ist als die Summe ihrer Einzelteile. Die Weltwirtschaft ist so engmaschig verknüpft, dass Krisen mittlerweile nur noch selten einzelne Märkte oder Branchen betreffen. Die daraus resultierenden Risiken und Herausforderungen kann schon lange kein CEO mehr alleine bewältigen. 

Die Teamfähigkeit ist daher ein Stichwort, das zunehmend auch innerhalb des C-Levels an Bedeutung gewinnt – auch als starkes Signal an die eigenen Mitarbeitenden. Dies fällt allerdings gerade innerhalb von Unternehmensführungen auffallend schwer. Denn oft wirken dieselben Kompetenzen, die nötig sind, um an eine Unternehmensspitze zu gelangen, gleichzeitig tendenziell einer Arbeit im Team entgegen. 

An der Spitze tummeln sich Alphas

Die meisten Top-Manager sind wettbewerbsorientierte, durchsetzungsstarke Einzelkämpfer: Klassisches Alpha-Verhalten also. Das verwundert auch nicht, denn der Weg an die Spitze eines Unternehmens ist hart und erfordert ein bestimmtes Skill-Set, um hier langfristig erfolgreich zu sein. Wenn – wie in den meisten Führungsetagen – aber mehrere Alphas mit einem C im Titel aufeinandertreffen, lassen sich häufig ähnliche Verhaltensmuster feststellen. 

Alpha-Persönlichkeiten sind sowohl von ihrer fachlichen Expertise als auch von ihren analytischen Fähigkeiten absolut überzeugt, sich darauf zu verlassen hat sie schließlich bis ins C-Level gebracht. Dort angekommen, gilt es dann aber, die verschiedenen Expertisen und Blickwinkel von hochqualifizierten aber teilweise sehr unterschiedlichen Charakteren möglichst gewinnbringend zu harmonisieren. Sie müssen also ein Stück weit auf die analytischen Fähigkeiten der anderen vertrauen. Gemeinschaftlich, und optimalerweise ohne Konkurrenzgedanken, zur besten Lösung zu gelangen entspricht nicht ihrem bisherigen Erfolgsrezept.

Gefährliche Manager-Stärken

Diese Situation wird von vielen Manager als Kontrollverlust empfunden. Als Gegenreaktion darauf fokussieren sie sich daher umso mehr auf ihre sonstigen Stärken. Besonders unter Druck schlagen diese häufig in eine schädliche Übersteigerung um, man spricht vom "Alpha Male Syndrome": Selbstbewusstsein kippt zu Arroganz oder Diskussionsfreudigkeit gerät zu purer Rechthaberei, manchmal wird ein vormals charismatischer Motivator ganz allmählich und ungewollt zum überfordernden Tyrannen. Das Ergebnis ist das gleiche, nämlich verschenktes Potenzial an der Unternehmensspitze. Die Kompetenzen von Top-Managern auf oberster Führungsebene lassen sich nicht immer gewinnbringend addieren. Daher muss man bei einer hochrangigen Neubesetzung ebenso großen Wert auf charakterliche Veranlagungen und kulturelle Werte wie auf Kompetenzen und Vorerfahrungen legen.

Die beste Elf vs. die besten elf auf C-Ebene

Eine Ursache für einen solchen schädlichen Hyperfokus auf die eigenen Stärken ist, dass klassische Alpha-Persönlichkeiten kollegiale Rat- und Vorschläge schnell als Angriff auf ihren eigenen Verantwortungsbereich empfinden, ein Zustand mit enormen Konfliktpotenzial. Dies wird oft dadurch vermieden, dass sich die Alphas gegenseitig nicht in die Bereiche der anderen einmischen und es so zu einer falschen Harmonie kommt, einer Art des unausgesprochenen Waffenstillstandes. 

Doch wo die Menschen miteinander reden, wächst der Verstand, wie man sagt. Es geht ja genau darum, die Ideen und Vorschläge von mehreren hochqualifizierten High-Performern objektiv miteinander zu vergleichen, um gemeinsam die in allen Belangen bestmögliche Lösung für die Gesamtorganisation zu finden. Dafür muss sich auch zivilisiert streiten lassen und das erfordert ein funktionierendes Team. Also genau das, was Top-Manager ihren Teams vorbeten und von allen Mitarbeitern verlangen. Der legendäre Fußballtrainer Udo Lattek sagte einmal: "Ich will die beste Elf, nicht die besten elf", und traf den Nagel damit auf den Kopf. Denn die Art und Weise der Zusammenarbeit jedes Teams entscheidet maßgeblich darüber, ob die gesteckten Ziele erreicht werden oder nicht, umso mehr an der Unternehmensspitze.

Align, Align!

Wenn die Führungsetage unklar kommuniziert oder uneinig auftritt, entsteht Unsicherheit. Das gilt insbesondere auf den Ebenen darunter, die das C-Level und dessen wahrnehmbare Zusammenarbeit als Gradmesser für die Stabilität der Organisation ansehen. Das vermittelt natürlich alles andere als ein professionelles Image gegenüber Kunden, Lieferanten, Investoren und anderen Partnern.

Gegenteilig strahlt eine geschlossene Vertretung der gemeinschaftlich getroffenen Entscheidung eine andere Art der Autorität aus: Es schärft Prioritäten, schafft Orientierung und trägt zu einem positiveren Arbeitsumfeld für alle Mitarbeitenden einer Organisation. Dies fördert wiederum die Effizienz, Kohäsion und Verantwortlichkeit innerhalb des gesamten Unternehmens. 

Deshalb gilt – bei aller Wichtigkeit der Debattenkultur – dass eine Entscheidung, sobald sie einmal gemeinsam getroffen wurde, in der Öffentlichkeit von der gesamten Unternehmensspitze im Schulterschluss mitgetragen werden muss. Das fällt in aller Regel insbesondere Alpha-Persönlichkeiten leichter, wenn Sie zuvor die Möglichkeit hatten, bei der Entscheidungsfindung aktiv mitzuwirken.

Teamarbeit statt Konkurrenz im Board

Eine gesunde Debattenkultur innerhalb der obersten Führungstage führt immer zu besseren Ergebnissen. Daher überrascht es, dass ausgerechnet hier der Stellenwert des gemeinsamen Arbeitens und Debattierens so häufig so geringgeschätzt wird. Das kommt vor allem daher, dass die Arbeit auf höchster Führungsebene noch immer sehr häufig vom Konkurrenzgedanken geprägt ist. 

Viele Top-Manager beklagen sich über die viele Zeit, die Sitzungen in Anspruch nehmen, könnte man sie doch in den eigenen Bereich investieren. Denn letztendlich wird es häufig als deutlich wichtiger empfunden, der eigenen Bereichsverantwortung gerecht zu werden als der geteilten Verantwortung für das Unternehmen. Und dementsprechend werden auch Prioritäten gesetzt und Kapazitäten eingeteilt – obwohl der Erfolg einzelner Bereiche Mittel zum Zweck des Erfolges des Gesamtunternehmens ist.

Leben und leben lassen lernen

Konventionelle Theorien des Teambuildings stoßen schnell an ihre Grenzen, wenn es um hochrangige Führungskräfte geht. Und selbstverständlich gibt es für die Unternehmensführung sowieso nicht die eine verlässliche Theorie. Entscheidungen auf oberster Ebene sind viel zu komplex, als dass man sie verlässlich verallgemeinern könnte und müssen, um erfolgreich zu sein, immer auch auf einem reichhaltigen Erfahrungsschatz aufbauen. 

Das gleiche gilt für eine kommunikative Methodik zwischen Alpha-Persönlichkeiten: Die Alphas tun sich schwer mit fremden Theorien, sie verlassen sich viel lieber auf die eigene Erfahrung. Daher ist es naheliegend, die Praktiken, die ein objektives Bewerten von Ideen im Team ermöglichen sollen, gemeinschaftlich in ebendiesem Team zu entwickeln. Dabei lässt sich direkt erfahren welche Ansätze für die spezifische Gruppe gut funktionieren und welche weniger. 

Dies kann nur durch eine aktive Auseinandersetzung mit den etablierten Verhaltens- und Denkmustern aller Mitglieder und deren Überwindung gelingen. Die Führungsetage soll hierdurch zu einer objektiven Analyse-Einheit geformt werden, die sich selbstkritisch hinterfragt. Speziell in Alpha-Gruppen setzt das einen kollektiven, reflektierten Austausch voraus, der jedem Teammitglied eigene Verhaltens- und Urteilstendenzen frei von Vorwürfen vor Augen führt. 

Unternehmen müssen daher dringend bei der Zusammensetzung ihres C-Levels und der Auswahl der jeweiligen Positionen auf eine Eignung zum Konsens, zur Diskussion und Kommunikation untereinander achten. Die oberste Führungsebene ist heute mit einer Vielzahl von Entwicklungen und Informationen konfrontiert, auf die sie immer schneller immer differenzierte Antworten finden muss. Ohne Teamfähigkeit auf oberster Ebene ist man im heutigen Umfeld nicht mehr wettbewerbsfähig.