Technologie, Strategie und Organisation

Der Beitrag ist eine überarbeitete Fassung eines Vortrags, den der Autor im Rahmen der Ringvorlesung der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät aus Anlass des 350-Jahres-Jubiläums der Universität Kiel am 18. Juni 2015 gehalten hat.

Das wissenschaftliche Oeuvre von Alexander Gerybadze ist groß und umfasst zahlreiche Monographien und Herausgeberwerke sowie eine Vielzahl von Artikeln, die in wissenschaftlichen Zeitschriften und Sammelwerken veröffentlich wurden. Gerybadze hat national und international publiziert, in den renommiertesten Verlagen und auch in den führenden wirtschaftswissenschaftlichen Fachzeitschriften. Das ist für einen angesehenen Wissenschaftler seiner Zunft, der sein Fach maßgeblich mitgeprägt hat, zunächst noch nichts ungewöhnliches.

Entrepreneurial ecosystems are typically defined as an agglomeration, bound to a certain region with business inter-relations between the actors (Spilling, 1996). As actors, entrepreneurs, companies and support institutions interact and nurture the creation of new start-up companies (Stam 2014). Prior research suggests without thorough specification and theoretical foundation that interrelationships and certain ‘capitals’ (human capital, financial capital) play a role (Isenberg 2011; ANDE 2013).

Die Digitalisierung führt zu tiefgreifenden Veränderungen in der Wirtschaft. Insbesondere der zunehmend digitale Anteil an Produkten, Dienstleistungen und Prozessen bildet die Grundlage eines technisch-ökonomischem Paradigmenwechsels, dessen Ausmaß mit fundamentalen Technologiesprüngen wie der Einführung der Dampfmaschine (vgl. Brynjolfsson/McAfee 2014, S. 6 ff.) verglichen wird.

Die Digitalisierung verändert auch das Funktionsgefüge des Managements in den Unternehmen, weil sie nicht nur alle Prozesse und Strukturen neu formt, sondern auch die Kompetenzanforderungen an alle Aufgabenträger in der Führung auf den Prüfstand stellt. Dies gilt insbesondere für die steuernden und informationsversorgenden Aufgaben.

In der Zwischenkriegszeit war die Deutsche Reichsbahn Gesellschaft (DRG), die nach ihrer Rechtsstruktur einer AG nachgebildet war, wenn auch als Reparationslastträger „unter Wahrung der Interessen der deutschen Volkswirtschaft nach kaufmännischen Grundsätzen zu führen“ (§2 Deutsche Reichsbahn Gesetz 1924, vgl. Hölzinger 2003, S. 79), Innovationsführer in Europa: Mit dem Rheingold-Express setzte sie Maßstäbe im Luxus-Segment mit noch größeren Abständen zwischen den Sitzen als in den legendären Pullman-Wagen der Internationalen Schlafwagengesellschaft (vgl. Stöckl 1964, S. 114). Der zweiteilige Triebwagen „Fliegender Hamburger“ und seine drei- und vierteiligen Weiterentwicklungen realisierten zwischen Berlin und Hamburg die schnellsten Reisezeiten in Europa (vgl. Stöckl 1964, S. 76). Mit 200,3 km/h errang eine Dampflok der DRG am 11. Mai 1936 Weltrekord (vgl. Gottwaldt 2011) und die spätere Kriegsbaulok der Reihe 52 wurde durch Ablösung der Niet- und Schmiedetechnik durch die Schweißtechnik sowie die Reduzierung der Teilevielfalt zu noch nie gekannten niedrigen Selbstkosten hergestellt: „Bestand die Vorgängerreihe 50 noch aus 6000 Einzelteilen, so gab es bei der Reihe 52 nur noch 5000, davon 300 stark vereinfachte.

Familienunternehmen stellen mit über 90 Prozent die häufigste Form der Unternehmensorganisation in Deutschland dar (vgl. Wallau et al. 2007) und spielen daher eine zentrale Rolle für die deutsche Wirtschaft. Von einem Familienunternehmen wird im Folgenden gesprochen, wenn maximal drei natürliche Personen mindestens 50 Prozent am stimmberechtigten Kapital eines Unternehmens halten und mindestens zwei dieser Personen den gleichen Nachnamen führen (vgl. Niefert et al. 2009; Wallau et al. 2007). Empirische Studien haben gezeigt, dass sich Familienunternehmen mit Blick auf die Unternehmens- und Innovationskultur sowie das Innovationsverhalten deutlich von Nicht-Familienunternehmen unterscheiden.

Eine der Stärken des deutschen Produktions- und Innovationsmodells ist eine spezifische Verbindung von im dualen Berufsausbildungssystem ausgebildeten Facharbeitern mit Absolventen aus dem Hochschulsystem vor allem aus natur- und ingenieurwissenschaftlichen Fachrichtungen (vgl. EFI 2014, S. 30 ff.). Diese Stärke des deutschen Innovationssystems wurde in jüngster Zeit auch von einer detaillierten Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) „Making in America – From Innovation to Market“ hervorgehoben (vgl. Berger 2013). Der auf intensiven Fallstudien basierende Vergleich der Innovationsquellen der deutschen und der US-amerikanischen Industrie arbeitet drei wesentliche Unterschiede heraus: die Business Models, die Paths to Innovation und die Industrial Ecosystems.

Rückblickend auf über 40 Jahre Erfahrung in der Innovationsberatung unterscheide ich eine Folge von Entwicklungsstufen des Innovationsmanagements, die jeweils vom Wandel des Markt- und Wettbewerbsumfelds bedingt waren. Aus diesem Rückblick leite ich ab, dass der gravierende Wandel im aktuellen Umfeld, der sich heute im Zuge der Digitalisierung vollzieht, auch wieder neuartige Anforderungen an das Innovationsmanagement stellt, die die Innovationsberatung treffsicher erkennen und befriedigen muss.

Der Beitrag thematisiert einen Kernbereich der Strategischen Unternehmensführung unter sich laufend verändernden Umweltbedingungen. Ausgehend von der Einbettung der Institution Unternehmung in ein dynamisch komplexes ‚Business Ecosystem‘ werden zunächst Aspekte der Wettbewerbsdynamik sowie die Rolle dynamischer Strategien für eine erfolgreiche Evolution der Unternehmung, die Bedeutung der Exploitation bestehender und der Exploration neuer Geschäftspotenziale, die Problematik einer kontextadäquaten Balance zwischen beiden Aufgaben, die Mechanismen zu reaktiven und proaktiven Balance-Anpassungen auf der Ebene der Organisation und der Ebene des Unternehmers bzw. des Top-Managements beleuchtet.

The quote above, taken from a paper co-authored by Alexander Gerybadze, highlights a difficult dilemma for western firms. For, growing strategic importance of emerging markets requires western multinational companies (MNCs) to reassess their product-portfolio strategy as well as the innovation strategy. Increasing purchasing power is creating demand for “sophisticated” solutions that simultaneously cater to specific local tastes and needs (Contractor, 2013).

In den letzten Jahren haben deutsche Unternehmen zahlreiche bedeutende Entwicklungen in den Bereichen Energietechnik, erneuerbare Energien, Sanitärtechnik und Wasseraufbereitung, Medizintechnik, etc. hervorgebracht, die zur nachhaltigen Entwicklung beitragen können. Gemessen an Patentanmeldungen kommt deutschen Unternehmen weltweit eine Vorreiterrolle auf dem Weg zu einer Green Economy zu.

In den vergangenen Jahren haben multinationale Unternehmen (Multinational Enterprises, MNEs) ihr Engagement in Entwicklungs- und Schwellenländern erheblich ausgebaut (vgl. Bruche 2009); sie zielten damit vornehmlich auf den Zugang zu (natürlichen) Ressourcen und die Erschließung von Absatzmärkten ab. Es ist damit zu rechnen, dass diese Länder für MNEs auch zukünftig von hoher Attraktivität sein werden; allerdings dürften sich die Motive eines unternehmerischen Engagements partiell ändern.

When two or more firms engage in a merger, it is usually a highly complex and challenging transaction. It is common wisdom that approximately 50% of all mergers are considered failures (Schuler/Jackson 2001, p. 240, Buckley/Ghauri 2002, p. 1 and Kumar 2009, p. 115). In an international merger, the potential difficulties are often even greater, and they can be due to, for instance, cultural, geographic, or economic differences (Barmeyer/Mayrhofer 2008, pp. 28–29).

Bereits im Jahr 1959 forderte der US-amerikanische Schriftsteller, Anglist und (Technik-)Historiograf Howard Mumford Jones in einem programmatischen Artikel in der ersten Ausgabe der bis heute maßgeblichen technikhistorischen Zeitschrift „Technology and Culture“, dass sich die historische Zunft in Zukunft stärker mit fehlgeschlagenen Innovationen auseinandersetzen solle (Mumford 1959, S. 25). In den folgenden Jahrzehnten ist diese Forderung dann mit einiger Regelmäßigkeit wiederholt worden (vgl. u. a. Ferguson 1974; Rürup 1974; Schwartz Cowan 1987; Staudenmaier 1989), was im Grunde bereits zweierlei zeigt: Zum Ersten, dass das Thema des innovatorischen Scheiterns über inzwischen mehrere Wissenschaftlergeneration hinweg anhaltend als ein relevantes wahrgenommen wurde und zum Zweiten, dass es ebenso anhaltend der Aufforderung bedurfte, sich dieses Gegenstandes auch tatsächlich anzunehmen.

Vor mehr als 50 Jahren begann eine grundlegende Veränderung der industriellen Produktion, die fast ausschließlich durch die Elektronik getrieben wurde. Die Elektronik fand ein breites, technisches Anwendungsfeld bei Produkten und in der Produktionstechnik, welche das private Leben und die Lebensweisen ebenso veränderte wie die Arbeit und das Arbeiten mit elektronisch gestützten Werkzeugen in den Fabriken bzw. in den wertschöpfenden Prozessen. Kein Arbeitsplatz blieb ohne Elektronik und kaum ein Produkt enthielt keine elektronischen Elemente.