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2021 | OriginalPaper | Chapter

2. Terminologische, konzeptionelle und theoretische Grundlagen

Author : Oliver Schmid

Published in: Rolle des Chief Digital Officer (CDO) im Rahmen der digitalen Transformation von Unternehmen

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Zunächst erfolgt eine Bestimmung der für die vorliegende Arbeit relevanten terminologischen, konzeptionellen und theoretischen Grundlagen, wodurch ein einheitliches und nachvollziehbares Begriffsverständnis geschaffen wird. Beginnend mit Grundlagen zur Unternehmensführung wird in Abschnitt 2.2 der Begriff der Digitalisierung und der digitalen Transformation erörtert, ehe der Chief Digital Officer (CDO) in Abschnitt 2.3 thematisiert wird. In Abschnitt 2.4 folgt sodann die theoretische Fundierung der Arbeit.

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Zur Abgrenzung der Begriffe Unternehmen und Unternehmung vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 5 ff.

Vgl. Burr/Stephan/Werkmeister (2011/2012), S. 1.

Macharzina/Wolf (2018), S. 15 f. konstatieren, dass eine Differenzierung dieser Begriffe notwendig ist, da im Rahmen des Gesellschafts- und Mitbestimmungsrechts zwischen einer Unternehmens- und einer Betriebsverfassung unterschieden wird. Demnach werden in der Unternehmensverfassung Normen des Gesamtsystems und in der Betriebsverfassung die Mitwirkung der Arbeitnehmer über Vertretung geregelt.

Vgl. Grochla (1993), S. 376 ff.; Macharzina/Wolf (2018), S. 15.

Für eine Beschreibung der Charakteristika eines Betriebes vgl. Macharzina/Wolf (2018), S. 15.

Vgl. Gutenberg (1983), S. 507 ff.

Macharzina/Wolf weisen darauf hin, „dass die Verfügungsgewalt über Unternehmen durch das Voranschreiten der Mitbestimmung der Arbeitnehmer (…) zunehmend verlagert wurde [und] heute das Realphänomen nicht mehr hinreichend ab[deckt]“ (Macharzina/Wolf (2018), S. 15.).

Vgl. Ulrich (2011), S. 42.

Wöhe/Döring (2013), S. 3 und S. 25.

Macharzina/Wolf (2018), S. 16. Hervorhebung im Original. Dillerup/Stoi konstatieren, dass ein Unternehmen sowohl „als System, rechtliches Gebilde oder Ansammlung von Ressourcen und Fähigkeiten angesehen werden“ (Dillerup/Stoi (2016), S. 3.) kann.

Vgl. Grochla (1976), Sp. 543. Macharzina/Wolf (2018), S. 13. weisen darauf hin, dass „Eigentum und Verfügungsgewalt in zahlreichen Unternehmen nicht bzw. nicht mehr in einer Hand sind“.

Vgl. Gutenberg (1983), S. 507 f.

Vgl. Ulrich (1970), S. 161 f.

Vgl. Kosiol (1968), S. 30.

Vgl. Köhler/Küpper/Pfingsten (2007), S. 132; Ulrich (1970), S. 161.

Vgl. Sachs (2000).

Vgl. Ulrich (1970), S. 155.

Für eine detaillierte Erklärung der Charakteristika vgl. Macharzina/Wolf (2018), S. 13 f.

Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 6 ff. Vgl. hierzu auch Kieser/Walgenbach (2007), S. 6 ff.

Becker (2018), S. 65. Hervorhebung im Original.

Vgl. hierzu Staehle/Conrad/Sydow (1999); Steinmann/Schreyögg (2005).

Weitere Synonyme dieser Begriffe sind beispielweise „Unternehmenspolitik“ oder „Administration“. Vgl. hierzu Macharzina/Wolf (2005), S. 38. oder Dillerup/Stoi (2016), S. 11 f., welche einen Überblick über verschiedene Definitionsversuche geben. Auch werden die Begriffe „Management“ und „General Management“ für den Unternehmensführungsbegriff synonym verwendet. Vgl. hierzu Vahs (2015), S. 19.

Je nach Betrachungsperspektive unterscheiden sich die Auffassungen des Begriffs. Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 3.

Vgl. Abschnitt 2.1.1.

Dillerup/Stoi (2016), S. 9. Im deutschsprachigen Raum wird diese Autorität und Entscheidungskompetenz oftmals dem Begriff des „Führers“ beschrieben und mit Befehlsgewalt bzw. nationalsozialistischer Gewaltherrschaft in Verbindung gebracht. Im englischsprachigen Raum werden die Begriffe „Leader“ und „Manager“ als Synonym verwendet. Vgl. hierzu Dillerup/Stoi (2016), S. 9.

Im Rahmen des Leadership-Konzeptes werden Visionen und Strategien entwickelt, mit welchen Unternehmen neue Richtungen vorgegeben werden. Ein Leader soll dabei Mitarbeiter im Unternehmen befähigen, diese neuen Ausrichtungen umzusetzen. Insgesamt sollen Mitarbeiter durch das Konzept des Leaderships durch diese zukünftigen, visionären Vorstellungen Sinn und Identifikation mit gemeinsamen Aufgaben und Zielen erfahren. Vgl. hierzu Dillerup/Stoi (2016), S. 10.

Das Konzept des Managements dient der Entwicklung und Umsetzung von strategischen Maßnahmen und der Entwicklung von Lösungen von auftretenden Problemen. Vgl. hierzu Dillerup/Stoi (2016), S. 10.

Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 10.

Vgl. hierzu und im Folgenden Macharzina/Wolf (2005), S. 5.

Vgl. Heinen (1971), S. 429 ff.

Vgl. Drucker (2008), S. 1 ff.; Malik (2014), S. 1 ff.

Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 5 ff.

Vgl. Ulrich (2011), S. 43.

Ulrich/Probst (1988), S. 260.

Lenkung setzt sich nach Becker aus der Steuerung und Regelung zusammen. Vgl. Becker (1999), S. 8. Durch diese kybernetischen Mechanismen wird durch die Lenkung das Verhaltensrepertoire noch stärker eingeengt. Vgl. Ulrich (2001), S. 68 ff.

Ulrich (1990), S. 13.

Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 37 ff.

Die Erfüllung der originären Lokomotionsfunktion setzt eine begleitende Erfüllung der derivaten Funktionen der Informations- und Abstimmungsfunktion voraus. Während im Rahmen der Informationsfunktion eine Schaffung von Informationskongruenz innerhalb der Führung erforderlich ist, bedarf es innerhalb der Abstimmungsfunktion einer wechselseitigen Abstimmung (Integration, Koordination und Adaption) von Führung und Ausführung. Die Umsetzung der derivaten Funktionen basiert vorrangig auf wertorientierten Gestaltungs- und Lenkungsmechanismen. Vgl. Becker (2007b), S. 13.

Vgl. Becker (1999), S. 3.

Vgl hierzu und im Folgenden Becker/Ulrich (2009), S. 6.

Vgl. Becker (2007a), S. 90 ff. Becker weist zudem darauf hin, dass „nur eine unternehmungsspezifische Analyse die rechtlich festgelegte Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen der Unternehmensführung erhellen“ (Becker (2007a), S. 36.) kann.

Vgl. Becker (2007a), S. 30. Neben diesem institutionellen Verständnis der Unternehmensführung weist Becker auch auf die Unternehmensführung als Funktion hin. Vgl. Becker (2007a), S. 29 ff.

Kratz zählt hierzu die nicht delegierbaren Führungsaufgaben: (1) Ziele vereinbaren, (2) Planen, (3) Entscheiden, (4) Realisieren (lassen) und (5) Kontrollieren. Vgl. Kratz (2017), S. 10.

Vgl. Finkelstein/Hambrick/Cannella Jr. (2009), S. 10.

Vgl. Carpenter/Geletkanycz/Sanders (2004), S. 754 ff.

Becker (2017b), S. 27. Hervorhebung im Original.

In Anlehnung an Becker (2018), S. 96.

„Organisation ist ein Führungsinstrument, das auf die Schaffung eines dauerhaften und ordnenden Systems von Regelungen gerichtet ist und im Spannungsfeld zwischen Spezialisierung und Koordination sämtlicher Maßnahmen der Gestaltung des Potentialgefüges sowie des Prozessgefüges umfasst.“ (Becker (2017a), S. 47. Hervorhebung im Original).

Der Ansatz geht auf den Managementzyklus nach Wild zurück, welcher aus den interdependenten Elementen Planung, Entscheidung, Durchsetzung (Realisation) und Kontrolle besteht. Vgl. Wild (1974), S. 37; Hahn/Hungenberg (2001), S. 28 ff.

„Leitung ist ein Führungsinstrument (i. e. S.), das auf die Leistung und Zufriedenheit erzeugende Beeinflussung des Leistungsverhaltens von Mitarbeitern gerichtet ist und sämtliche Maßnahmen der aufgaben- und personenorientierenden Führung (z. B. Aus- und Weiterbildung, Personalentwicklung, Information und Motivation) umfasst.“ (Becker (2017a), S. 48. Hervorhebung im Original).

Vgl. Ulrich (2011), S. 45.

Becker (2017a), S. 38. Hervorhebung im Original.

Innerhalb der Literatur werden oftmals die Begriffe „digital“ und „Digitalisierung“ (und deren englische Übersetzungen „Digitalization“, Digitalisation“, „Digitization“ und „Digitisation“) als Synonyme verwendet. Vgl. hierzu bspw. Becker et al. (2020b), S. 5 ff.; Becker/Pflaum (2019), S. 7.

Vgl. hierzu bspw. Becker/Pflaum (2019), S. 7 f., die einen Überblick zum Begriff aus Sicht verschiedener betriebswirtschaftlicher Teildisziplinen geben. Vgl. Becker/Ulrich/Botzkowski (2017); Gassmann/Sutter (2016); Kollmann/Schmidt (2016); Burmester/Gschwendtner (2016); Becker et al. (2015).

Vgl. Vogelsang (2010), S. 7.

Vgl. Levi/Rembold (2003), S. 55. Erste digitalisierte Ausgangsmaterialien waren neben Zahlen und Texten auch Grafiken oder Audio- und Videomaterialien. Vgl. Loebbecke (2006), S. 360.

Loebbecke (2006), S. 360.

Zerdick et al. (2001), S. 150.

Nylén/Holmström (2015), S. 57.

Die 3. Industrielle Revolution wird als erste „digitale Revolution“ (Schäfer/Pinnow (2015), S. 5.) bezeichnet und basiert auf der Mechanisierung von Produktionsprozessen (1. Industrielle Revolution) und der Einführung arbeitsteiliger Massenproduktion mit Hilfe elektrischer Energie (2. Industrielle Revolution). Mit dem Einsatz von Elektronik und erster IT (Computertechnologie) konnte die Produktion weiter automatisiert werden (3. Industriellen Revolution). Diese erste „digitale Revolution“ stellt die Grundlage für die nun vorherrschende 4. Industrielle Revolution und die Vernetzung der Produktion über das Internet und der damit einhergehenden Verschmelzung der physischen mit der virtuellen Welt zu Cyber-physikalischen Systemen dar. Vgl. u. a. Obermaier (2016); Becker/Ulrich/Botzkowski (2017); Becker et al. (2019); Becker et al. (2020b).

Grünert/Sejdić (2017), S. 30.

Schaal (2010), S. 23.

Vgl. Krickel (2015), S. 42.

Für weitere Definitionen vgl. Botzkowski (2018), S. 23; Becker et al. (2020b), S. 15 f.

Westerman et al. (2011), S. 5; BarNir/Gallaugher/Auger (2003), S. 792 f.; Becker et al. (2013b), S. 54; Fitzgerald et al. (2013), S. 2; Hiller (2013), S. 5; Kalinowski/Verwaayen (2013), S. 489; Eckert (2014), S. 263; Becker et al. (2015), S. 264; Berghaus/Back/Kaltenrieder (2015), S. 8; Hess et al. (2016), S. 124.

Vgl. Hoffmeister (2015), S. 84.

Vgl. Walchshofer/Riedl (2017); Becker/Schmid/Botzkowski (2018); Drechsler/Hund/Wagner (2018a); Tahvanainen/Luoma (2018); Nash et al. (2016).

Vgl. Becker/Schmid/Botzkowski (2018); Doonan (2018); Drechsler/Hund/Wagner (2018a).

Vgl. Haffke/Kalgovas/Benlian (2016); Pfirsching (2016); Zisler et al. (2016); Singh/Barthel/Hess (2017); Singh/Hess (2017); Becker/Schmid/Botzkowski (2018); Brassel/Gadatsch (2018); Doonan (2018); Drechsler/Hund/Wagner (2018a); Boeselager (2018); Tahvanainen/Luoma (2018); Tumbas/Berente/Vom Brocke (2018); Hartmann et al. (2014); Friedrich/Péladeau/Müller (2015a); Murray (2015); Friedrich/Pachmajer/Curran (2016); Merx/Merx (2016).

Vgl. Dumeresque (2014); Chhachhi et al. (2016); Haffke/Kalgovas/Benlian (2016); Horlacher/Hess (2016); Singh/Hess (2017); Singh/Barthel/Hess (2017); Becker/Schmid/Botzkowski (2018); Tahvanainen/Luoma (2018); Friedrich/Péladeau/Müller (2015a); Köhler/Yussefi/Behrendt (2015); Murray (2015); Bellman et al. (2016); Friedrich/Pachmajer/Curran (2016); Köhler/Hess (2016).

Vgl. Dumeresque (2014); Chhachhi et al. (2016); Haffke/Kalgovas/Benlian (2016); Horlacher (2016); Horlacher/Hess (2016); Horlacher/Klarner/Hess (2016); Pfirsching (2016); Zhan/Mu (2016); Zisler et al. (2016); Singh/Barthel/Hess (2017); Singh/Hess (2017); Tumbas/Berente/Vom Brocke (2017); Walchshofer/Riedl (2017); Becker/Schmid/Botzkowski (2018); Brassel/Gadatsch (2018); Doonan (2018); Drechsler/Hund/Wagner (2018a); Boeselager (2018); Tahvanainen/Luoma (2018); Tumbas/Berente/Vom Brocke (2018); Ulrich/Lehmann (2018); Hartmann et al. (2014); Chang/Francis (2015); Friedrich/Péladeau/Müller (2015a); Friedrich/Péladeau/Müller (2015b); Hughes (2015); Köhler/Yussefi/Behrendt (2015); Murray (2015); Pfirsching (2015); Smits/McFadzean (2015); Bellman et al. (2016); Köhler/Hess (2016); Nash et al. (2016); Ahtikari et al. (2017); Kare-Silver (2016); Merx/Merx (2016); Gärtner/Heinrich/Lopper (2017).

Vgl. Becker/Ulrich/Stradtmann (2018).

Becker (2020), S. 1.

Vgl. u. a. Becker et al. (2013b), S. 54; Fitzgerald et al. (2013), S. 2.

Becker et al. (2016), S. 99. Vgl. hierzu auch Becker et al. (2015), S. 264.

„Organizations in a wide range of industries redesign processes and even entire business models to transform innovative information technology (IT) options and digitization opportunities into strategic advantages“ (Leischnig/Woelfl/Ivens (2016), S. 2.).

Vgl. Becker/Pflaum (2019), S. 9.

Becker/Pflaum (2019), S. 9.

Vgl. Becker/Nolte (2019), S. 78.

Vgl. Becker (2019a), S. 28; Becker/Kunz (2009), S. 225.

In Anlehnung an Becker (2019a), S. 29.

Vgl. Becker (2019a), S. 29.

Vgl. Becker et al. (2016), S. 114.

Becker nennt in diesem Kontext den CEO, CDO, CIO oder weitere C-Levels als mögliche Entscheidungsträger. Vgl. Becker (2019a), S. 28.

Becker et al. (2016), S. 114 f.

Vgl. Becker/Kunz (2009), S. 225.

Vgl. Becker/Nolte (2018), S. 4. Zur Transformation des Geschäftsmodells und zur Erzielung von Wertschöpfung durch Geschäftsmodellinnovationen vgl. Fibitz (2019), S. 671 ff.; Fibitz/Steur (2019), S. 322 ff.

In Anlehnung an Becker et al. (2016), S. 114.

Vgl. Becker/Schmid (2019), S. 363 ff.

Aufgaben bzw. mehrere, miteinander verbundene Aufgaben (Aufgabenbündel) werden aus Funktionen, welche an Objekten verrichtet werden, abgeleitet. Vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 90.

Vgl. Laux/Liermann (2005), S. 251 f.; Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 90.

Vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 90.

Eine Abgrenzung der dargestellten C-Levels erfolgt in Abschnitt 2.3.2.

100

Vgl. Becker/Schmid (2019), S. 363 ff.

101

In der Literatur wird der Chief Data Officer oftmals mit „CDO“ abgekürzt. Auf diese Abkürzung wird in der vorliegenden Arbeit aber aufgrund der Überschneidung zum Chief Digital Officer als CDO verzichtet und fortan als „CDataO“ bezeichnet.

102

Vgl. Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4534; Haffke/Kalgovas/Benlian (2016), S. 2; Singh/Hess (2017), S. 1; Weill/Woerner (2013), S. 74; Tumbas/Berente/Vom Brocke (2017); Köhler/Hess (2016); Murray (2015); Friedrich/Pachmajer/Curran (2016).

103

Vgl. Friedrich/Péladeau/Müller (2015a), S. 4; Schönbohm/Egle (2016), S. 8.

104

Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4534.

105

Vgl. Murray (2015), S. 1; Smits/McFadzean (2015), S. 2.

106

Grünert/Sejdić (2017), S. 30.

107

Becker/Pflaum (2019), S. 9.

108

Vgl. Becker/Nolte (2019), S. 78.

109

Vgl. Becker et al. (2016), S. 114.

110

Vgl. Becker et al. (2016), S. 114 f.

111

Vgl. Becker/Schmid (2019), S. 363 ff.

112

113

Vgl. Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4534.

114

Vgl. Murray (2015), S. 1; Smits/McFadzean (2015), S. 2.

115

Vgl. Becker/Schmid (2019), S. 362 f.; Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4534 f.; Pfirsching (2016), S. 28; Desai (2016); Hughes (2015), S. 2.

116

Vgl. Haffke/Kalgovas/Benlian (2016), S. 2.

117

Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4542.

118

Vgl. Becker/Schmid (2019), 363; Mathison (2014), S. 5; Singh/Hess (2017), 2.

119

Vgl. Hughes (2015), S. 2; Desai (2016).

120

Vgl. Mathison (2014), S. 5; Pfirsching (2016), 28.

121

Vgl. Mathison (2014), S. 5.

122

Vgl. Gärtner/Heinrich/Lopper (2017), 4.

123

Vgl. Merx/Merx (2016), S. 3; Hughes (2015), S. 2; Desai (2016).

124

Vgl. Gärtner/Heinrich/Lopper (2017), 4; Merx/Merx (2016), S. 4 ff.

125

Die Autoren nennen hier beispielsweise „Facebook, Twitter, LinkedIn etc.“ (Smits/McFadzean (2015), S. 2.).

126

Vgl. Smits/McFadzean (2015), S. 2.

127

Vgl. Becker/Schmid/Botzkowski (2018), 4534; Becker/Schmid (2019), 363.

128

Vgl. Friedrich/Pachmajer/Curran (2016), S. 5; Köhler/Hess (2016), S. 3; Murray (2015), S. 1; Kreutzer/Neugebauer/Pattloch (2017), S. 108; Weinreich (2016), S. 149; Smits/McFadzean (2015), S. 2; Berghaus/Back (2016), S. 11.

129

Vgl. Friedrich/Pachmajer/Curran (2016), S. 5; Zisler et al. (2016), S. 76; Murray (2015), S. 1; Hartmann et al. (2014), S. 7; Grossman/Rich (2012), S. 1; Singh/Barthel/Hess (2017), S. 39 f.

130

Vgl. Becker/Schmid (2020b), S. 985 ff.

131

Albanese/Manning sprechen hier von Kanälen wie beispielsweise mobil, Internet der Dinge (IoT) oder SaaS-basiertes Web. Vgl. hierzu Albanese/Manning (2016), S. 121.

132

Vgl. Smits/McFadzean (2015), S. 2; Hughes (2015), S. 4; Albanese/Manning (2016), S. 121; Pfriemer (2016), S. 234; Murray (2015), S. 1 f.; Brown/Sikes/Willmott (2013), S. 5; Pfirsching (2015); Grossman/Rich (2012), S. 1; Rickards/Smaje/Sohoni (2015); Singh/Hess (2017), S. 3.

133

Vgl. Wang (2015), S. 170; Murray (2015).

134

Dumeresque (2014), S. 2; Harting et al. (2015), S. 9; Raskino/Waller (2015), S. 98; Rickards/Smaje/Sohoni (2015), S. 1; Horlacher/Hess (2016), S. 5134; Gadatsch/Mangiapane (2017), S. 6; Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4534 f.; Hanschke (2018), S. 58 und S. 141; Boeselager (2018), S. 19 f.; Zeichhardt (2018), S. 18; Engesmo/Panteli (2019), S. 5; Friedrich/Péladeau/Müller (2015a), S. 5 f.; Singh/Hess (2017), S. 3; Weinreich (2016), S. 149.

135

In Anlehnung an Goffman’s dramaturgische Analogie, der organisatorische Charaktere in Protagonists (leitende Rollen), Deuteragonists (unterstützende Rolle in zweiter Reihe) und Tritagonists (unbedeutende Rolle) unterteilt. Vgl. hierzu Goffman (1959).

136

Vgl. Dumeresque (2014), S. 2.

137

An dieser Stelle wird auf Steger/Amann verwiesen. Die Meinung der Autoren, dass „Definitions cannot be either right or wrong; they can only be useful for a specific purpose or not“ (Steger/Amann (2008), S. 4.) wird ohne Einschränkung geteilt.

138

Schönbohm/Egle (2017a), S. 224 f.

139

Vgl. Becker/Schmid (2019), S. 363.

140

Raskino/Waller (2015), S. 92.

141

Vgl. Brinker (2015).

142

Vgl. Raskino/Waller (2015), S. 92.

143

Vgl. Haffke (2017), S. 2. Horlacher/Hess konstatieren in ihrem Beitrag zudem, dass aus der digitalen Transformation breit aufgestellte, komplexe und überfunktionale Aufgaben und Aktivitäten resultieren, welche die Ausführung durch eine Person allein zunehmend schwieriger macht. Vgl. Horlacher/Hess (2016), S. 5132 f.; Horlacher (2016), S. 3.

144

Vgl. Brinker (2015).

145

Cohen/Dennis (2010), S. 203. Vgl. hierzu auch Applegate/Elam (1992), S. 469.

146

Vgl. Weill/Woerner (2013), S. 65; Kappelman et al. (2013), S. 228; Cohen/Dennis (2010), S. 203.

147

Vgl. Singh/Hess (2017), S. 2 f.; Horlacher/Hess (2014), S. 33 f.

148

Vgl. Brenner/Witte (2007), S. 9 f.

149

Vgl. Abschnitt 2.4.2. Vgl. Scheer/Wahlster (2012), S. 7 f. Unter einer Transformation eines Unternehmens wird in dieser Arbeit eine längerfristig angelegte, „fundamentale und ganzheitliche Neuausrichtung eines Unternehmens bzw. einer Unternehmensgruppe“ (Doppler/Lauterburg (2014), S. 100.) verstanden.

150

Vgl. Weill/Woerner (2013), S. 74.

151

Raskino/Waller (2015), S. 84.

152

Vgl. Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4542.

153

Vgl. Brinker (2015), S. 4.

154

Vgl. Brinker (2015), S. 4.

155

Nach Auffassung der Autoren gilt diese Rollenbezeichnung des CFO als zeitgemäß. Vgl. Wolf/Heidlmayer (2019), S. 40; Kieninger/Mehanna/Michel (2015), S. 8; Schönbohm/Egle (2016), S. 5 ff.; Schönbohm/Egle (2017a), S. 225; Schönbohm/Egle (2017b), S. 105 ff.

156

Vgl. Kieninger/Mehanna/Michel (2015), S. 7; Ploss (2016), S. 60; Schönbohm/Egle (2016), S. 8; Schulte/Bülchmann (2016), S. 57; Steiner/Welker (2016), S. 69 f.; Zschech/Pfitzner/Hilbert (2017), S. 25 ff.; Egle/Keimer (2018), S. 49 ff.; Weber (2018), S. 22.

157

Wolf/Heidlmayer (2019), S. 40.

158

Wolf/Heidlmayer (2019), S. 39.

159

Vgl. Albanese/Manning (2016), S. 121 f.; Horlacher/Hess (2014), S. 33 ff.

160

Vgl. Albanese/Manning (2016), S. 121 f.; Horlacher/Hess (2014), S. 33 ff.

161

Vgl. Horlacher/Hess (2014), S. 33 ff.

162

Vgl. Horlacher/Hess (2014), S. 33 ff.

163

Vgl. Albanese/Manning (2016), S. 121 f.

164

Vgl. Albanese/Manning (2016), 123.

165

Vgl. Di Fiore (2014).

166

Vgl. Singh/Hess (2017), S. 3.

167

Vgl. Menz/Scheef (2014), S. 461 f.

168

Vgl. Singh/Hess (2017), S. 3.

169

Vgl. Singh/Barthel/Hess (2017), S. 41.

170

In Anlehnung an Singh/Barthel/Hess (2017), S. 41.

171

Vgl. Gärtner/Heinrich/Lopper (2017), 4.

172

Vgl. Gärtner/Heinrich/Lopper (2017), S. 7.

173

Vgl. Friedrich/Péladeau/Müller (2015a), 9; Merx/Merx (2016), 3.

174

Vgl. Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4535; Becker/Schmid (2019), S. 361 ff.

175

Zum Begriff vgl. Sebastian et al. (2017), S. 197.

176

Vgl. Rickards/Smaje/Sohoni (2015); Hartmann et al. (2014), S. 6.

177

Vgl. Rickards/Smaje/Sohoni (2015).

178

Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4542. Hervorhebung im Original.

179

Die Autoren weisen aber darauf hin, dass Unternehmen, welche keinen Veränderungsbedarfen unterliegen, nicht existieren. Vgl. Hartmann et al. (2014), S. 6.

180

Raskino/Waller (2015), S. 116 f.

181

Merx/Merx (2016), S. 7.

182

Vgl. Friedrich/Péladeau/Müller (2015a), S. 10; Merx/Merx (2016), S. 13; Hartmann et al. (2014), S. 6.

183

Die Autoren führen beispielhaft an: „Während sich alphabet das Auto-KnowHow von außen herein holt, müssen sich (Industrie-)Unternehmen digitales Wissen als auch die damit einhergehende agile Kultur importieren.“ (Merx/Merx (2016), S. 7.).

184

Vgl. Friedrich/Péladeau/Müller (2015a), S. 10.

185

In Anlehnung an Friedrich/Péladeau/Müller (2015a), S. 10.

186

Vgl. Rousselet (2014), S. 31.

187

Vgl. Murray (2015), S. 2.

188

Vgl. Rickards/Smaje/Sohoni (2015).

189

Vgl. Chang/Francis (2015), S. 6.

190

Vgl. Rousselet (2014), S. 33.

191

Zu den Ausprägungsformen von CDO-Rollen vgl. Abschnitt 3.2.4 und 3.2.6.4.

192

Friedlein macht dies an den in seiner Studie identifizierten Rollenbildern „Transformer CDO“ und „Ambassador CDO“ deutlich. Vgl. hierzu Friedlein (2015).

193

In Anlehnung an Weinreich (2017), S. 10.

194

Weinreich (2017), S. 13.

195

Vgl. Weinreich (2017), S. 9 ff.

196

Vgl. Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4534; Becker/Schmid (2019), S. 363; Pfirsching (2016), S. 28; Hughes (2015), S. 2; Desai (2016).

197

Zum Begriff vgl. Sebastian et al. (2017), S. 197.

198

Vgl. Rickards/Smaje/Sohoni (2015).

199

Eine Theorie ist ein „axiomatisches Aussagensystem, wobei Axiome wiederum als Spitzenausprägung der Theorien – anders als andere Elemente von Theorien – nicht eigens deduktiv oder anderweitig argumentativ abgeleitet werden müssen.“ (Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 34.) Vgl. hierzu auch Bocheński (1993), S. 73 ff.

200

Vgl. Schneider (2001a), S. 189 ff.; Küpper (2007), S. 1.

201

Vgl. Abschnitt 2.1.1 und 2.1.2.

202

Zu alternativen Sichtweisen für eine Theorie der Unternehmung vgl. Schneider (1997), S. 1 ff.

203

Vgl. Schauenberg (1993); Raffée (1993), S. 25 ff.

204

Vgl. Küpper (2007), S. 1.

205

Vgl. Becker (2017b), S. 96 f. sowie S. 149.

206

Kirsch/Seidl/van Aaken (2010), S. 1.

207

Vgl. Schreyögg/Geiger (2016), S. 437; Bea/Göbel (2006), S. 51.

208

Vgl. Knyphausen-Aufseß (1995), S. 1.

209

Macharzina/Wolf (2018), S. 45.

210

Vgl. Burrell/Morgan (1979); Kieser/Kubicek (1978a); Kieser/Kubicek (1978b).

211

Vgl. Schreyögg/Geiger (2016), S. 437; Kirsch/Seidl/van Aaken (2010), S. 7.

212

Vgl. Becker (2018), S. 65.

213

Vgl. Becker (2017b), S. 27.

214

Vgl. Bamberger/Wrona (2012); Wolf (2013); Dillerup/Stoi (2016); Macharzina/Wolf (2018).

215

Vgl. Wunderer (1993), S. 633 ff.

216

In Anlehnung an Wunderer (1993), S. 633 ff.

217

Vgl. Abschnitt 2.1.

218

Vgl. Deuringer (2000), S. 69.

Vgl. Abschnitt 2.2.

Vgl. Abschnitt 2.2.

Vgl. Abschnitt 2.3.

Vgl. Abschnitt 2.2 und 2.3.

223

Vgl. Etzrodt (2003), S. 287.

224

Vgl. Abschnitt 2.4.5.1.

225

Vgl. Balderjahn/Specht (2016), S. 83.

226

Vgl. Ulrich (2011), S. 39.

227

Vgl. Hax (2005), S. 75. Schneider erläutert in diesem Zusammenhang: „Das von einem Menschen Gewünschte umfasst Dienste, Sachen und Ansprüche auf künftige Dienste und Sachen.“ (Schneider (2001b), S. 2 f.). Während Dienste gewünschten Tätigkeiten (Arbeitsleistungen) entsprechen, stellen Sachen körperliche Gegenstände dar. Verfügungsrechte sind hingegen akzeptierte Ansprüche zukünftiger Dienste und/oder Sachen.

228

Das Unternehmen erstellt selbst die Leistung. Vgl. Macharzina/Wolf (2018), S. 58.

229

Die Leistung wird am Markt erstellt und über den Mechanismus ‚Preis‘ koordiniert. Vgl. Macharzina/Wolf (2018), S. 58.

230

Diese Grundfrage (Make-or-Buy) basiert auf dem Transaktionskostenansatz. Vgl. hierzu beispielsweise Macharzina/Wolf (2018), S. 57 f., welche den Hinweis darauf geben, dass sich Unternehmen auch heute noch mit der Frage beschäftigen, welche Aktivitäten aus wirtschaftlich-ökonomischer Sicht auslagern lassen. Erste Überlegungen hierzu fanden bereits 1937 statt. Vgl. Coase (1937).

231

Vgl. Rappaport (1994); Rappaport (1998); Rappaport (1999). Vgl. zum Value based Management auch Firk/Schmidt/Wolff (2016), S. 365 f.

232

Vgl. hierzu Hahn/Hungenberg (2001), S. 13 ff. und S. 154 ff.

233

Weitere Stakeholder sind neben den Eigenkapitalgebern beispielsweise Fremdkapitalgeber, Lieferanten, Manager, Mitarbeiter, Kunden, Staat/Fiskus, gesellschaftliche Institutionen oder Wettbewerber. Vgl. hierzu Becker (2017d), S. 66.

234

Vgl. Kosiol (1973), S. 301 ff.

235

Vgl. Freeman (1984).

236

Vgl. Malik (2008), S. 15 f. Vgl. zum Customer Value auch Wayland/Cole (1997), S. 157 ff.

237

Vgl. Becker (1996), S. 60 ff.

238

Becker (1999), S. 19.

239

Vgl. Becker (1996), S. 30.

240

Vgl. Käppeli (2011), S. 35; Becker/Ulrich (2019), S. 33.

241

Vgl. Gleich (2011), S. 23.

242

Becker/Ulrich (2019), S. 33.

243

Vgl. Becker (1996), S. 30.

244

Vgl. Becker (2017c), S. 62.

245

Durch die Schaffung sozialer Werte im Sinne der Corporate Social Responsibility (CSR) wird sowohl das Unternehmen profitabler als auch ein gemeinnütziger Wert für die Gesellschaft geschaffen. Vgl. Becker/Ulrich (2019), S. 18.

246

Vgl. Schaltegger/Hansen/Lüdeke-Freund (2016), S. 3 ff.; Schaltegger/Lüdeke-Freund/Hansen (2012), S. 95 ff.; Bican/Brem (2020), S. 1 ff.

247

Vgl. Becker (2019b), S. 117 und S. 154.

248

Bleicher (1993), Sp. 1277. erweiterte diese Auffassung des Lokomotionsbegriffs um die „Aktionen, welche in einem instrumentellen, zielorientierten Sinne (…) [die] Aufgabenerfüllung begünstigen.“

249

Vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 60.

250

Die Informationsfunktion versucht permanent eine Informationskongruenz aus Informationsbedarf, -nachfrage und -angebot herzustellen. Vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 80.

251

Die Abstimmungsfunktion versucht kontinuierlich, eine optimale Primär- und Sekundärkoordination innerhalb einer Organisation zu erreichen. Vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 74 ff.

252

Vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 60.

253

In Anlehnung an Becker (2019b), S. 73.

254

Vgl. Gälweiler (2005), S. 28; Becker (1990), S. 6.

255

Die strategische Führungsgröße Erfolgspotential ist eine „organisierte und systematische ‚Vorsteuerung‘ der für die operative Führung maßgebenden Größen Erfolg und Liquidität.“ (Gälweiler (2005), S. 25. Hervorhebung im Original). Vgl. hierzu auch Becker (2013), S. 19; Welge/Al-Laham/Eulerich (2017), S. 264.

256

Beispiele für Erfolgspotentiale sind fachbezogenes Know-how der Mitarbeiter oder Kenntnisse bezüglich herausragender Anfangsinnovationen. Vgl. hierzu Becker/Staffel/Ulrich (2009), S. 261.

257

Vgl. Becker (2014), S. 41.

258

Gälweiler (2005), S. 26.

259

Vgl. Gälweiler (2005), S. 28; Becker (1990), S. 6.

260

Vgl. Heinen (1977), S. 119; Hutzschenreuter (2013), S. 107.

261

Vgl. Ittner/Larcker (2001), S. 349 ff.

262

Vgl. Brunner (1999), S. 9; Becker/Ulrich (2019), S. 51.

263

Vgl. Becker (2020), S. 9; Becker/Ulrich (2019), S. 54.

264

Vgl. Becker (2019b), S. 76.

265

Vgl. Becker/Ulrich (2019), S. 46.

266

Vgl. Becker (2019b), S. 59 ff.

267

Vgl. Becker (2019b), S. 59 ff.; Küpper (2007), S. 1 ff.

268

Vgl. Abschnitt 2.1.

269

Vahs (2015), S. 37. beschreibt dabei „ein System [als] eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Subsystemen und Elementen, die sich gegenseitig beeinflussen und eine Struktur (ein Beziehungsgefüge) aufweisen“.

270

Vgl. Vahs (2015), S. 37; Staehle/Conrad/Sydow (1999), S. 41.

271

Ursprünglich galt die Systemtheorie der Beschreibung der Selbstregulierungsfähigkeit offener biologischer Systeme. Durch Verallgemeinerung dieser Theorie strebte von Bertalanffy mit seinem Ansatz eine Allgemeine Systemtheorie an. Vgl. von Bertalanffy (1951). Vgl. auch Staehle/Conrad/Sydow (1999), S. 41; Vahs (2015), S. 37.

272

Die Kybernetik beschreibt die Steuerung und Regelung von Systemen. Vgl. Vahs (2012), S. 39.

273

Vahs (2015), S. 38. Vgl. hierzu auch Fuchs (1972), S. 54 f.; Riester (1972), S. 155 ff.; Scott (1986), S. 152 ff.; Schreyögg (2008), S. 83 ff.

274

Vgl. Zahn/Kapmeier (2002), Sp. 1923 ff.; Becker (1990), S. 306 ff.

275

Macharzina/Wolf (2018), S. 70.

276

Vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 34.

277

Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 158 ff.

278

Vgl. Macharzina/Wolf (2018), S. 70.

279

Vgl. Lehmann (1992), Sp. 1839.

280

Vgl. Lehmann (1992), Sp. 1839.

281

Vgl. Macharzina/Wolf (2018), S. 70. Lehmann nennt in diesem Zusammenhang die Strömungsgrößen von Real- und Nominalgütern sowie Informationen und Energie, die als Input bzw. Output aufgefasst werden können. Vgl. Lehmann (1992), Sp. 1839.

282

Vgl. Ulrich (1970).

283

Vgl. Ulrich (1968), S. 153 ff.; Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 35.

284

Vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 35.

285

Dieses Rahmenkonzept wird von Ulrich als St.-Galler-Management-Modell bezeichnet. Vgl. Ulrich/Krieg (1974).

286

Macharzina/Wolf (2018), S. 70.

287

Vgl. Becker (2017a), S. 38.

288

Vgl. Bleicher/Meyer (1976), S. 17 f.

289

Vgl. Becker (1999), S. 299.

290

Vgl. hierzu Abschnitt 2.3.

291

Der Situative Ansatz wird in der Forschung stark kritisiert, da einige Forscher der Kontingenztheorie den Anspruch einer „Theorie (i.e.S.)“ verweigern. Vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 37.

292

Im deutschsprachigen Raum haben sich die Bezeichnung „Situativer Ansatz“ sowie „Situative Denkweise“ etabliert, während der Begriff „Kontingenztheorie“ oder „Kontingenzansatz“ aus der angloamerikanischen „Contingency theory“ bzw. des „Contingency approach“ stammt. Vgl. Ulrich (2011), S. 176; Kieser/Ebers (2019), S. 170; Kieser/Kubicek (1992), S. 45 ff.

293

Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 37.

294

Bereits 1925 wird von Follett auf die Abhängigkeit der Organisations- und Führungsmaßnahmen von der Situation hingewiesen. Vgl. Metcalf/Urwick (1942). Kast/Rosenzweig weisen zudem auf die Nähe der neueren situativen zu den historisch älteren systemtheoretischen Ansätzen hin: „Die situative Analyse von Organisationen und ihrem Management betrachtet eine Organisation als ein aus Subsystemen zusammengesetztes System, das durch identifizierbare Grenzen von seinem Umsystem (Umwelt) getrennt ist.“ (Kast/Rosenzweig (1985), S. 116.).

295

Die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze haben sich aufgrund der Kritik und der Methodik der klassisch situativen Ansätze herausgebildet. Vgl. Staehle/Conrad/Sydow (1999), S. 55.

296

Vgl. Burrell/Morgan (1979); Astley/van de Ven (1983); Morgan (1997).

297

Die Situation stellt dabei den Kontext dar. Diese lässt sich grundsätzlich in unternehmensintern (z. B. Unternehmensgröße, Produktprogramm, Führungsphilosophie usw.) und unternehmensextern (z. B. Konjunktur, Wettbewerbssituation usw.) unterscheiden. Vgl. Vahs (2015), S. 41; Staehle (1995), S. 48.

298

Vgl. Macharzina/Wolf (2018), S. 73.

299

Vgl. Kieser (1973); Hauschildt (1970).

300

Vgl. Staehle (1976), S. 33 ff.

301

Vgl. Woodward (1958); Udy (1958); Stinchcombe (1965).

302

Vgl. Deuringer (2000), S. 69.

303

In der Literatur erfolgt im Rahmen der Situation eine Unterscheidung einerseits zwischen monovariaten Ansätzen (Organisationsgröße (Caplow (1956); Rushing (1966).), Technologie (Woodward (1958).), Umwelt (Burns/Stalker (1961); Lawrence/Lorsch (1969); Sinar et al. (2015).), Bedürfnisstruktur der Organisationsmitglieder (Child (1970); March/Simon (1958); Lawler (1973); Argyris (1964).) und multivariaten Ansätzen, die die Situation als mehrdimensional auffassen, da „jede Organisation (…) in der Realität allen genannten Faktoren gleichzeitig gegenüber [steht und somit] (…) jede dieser Dimensionen als Einflussfaktor neben anderen [ge]sehen [wird.]“ (Kieser/Walgenbach (2010), S. 196. Hervorhebung im Original). Vgl. Vahs (2015), S. 42; Kieser/Walgenbach (2010), S. 197. Außerdem lassen sich Situationen selbst grundsätzlich in interne und externe Situationen unterteilen. Vgl. Kieser/Walgenbach (2010), S. 199.

304

Während Staehle selbst von der „Effizienz der Organisation“ spricht, erweitert Preisendörfer diese Sichtweise, indem er die Effizienz mehr oder weniger mit dem Erfolg einer Organisation gleichsetzt. Vgl. Staehle (1976), S. 33 ff.; Preisendörfer (2016), S. 86.

305

Vgl. Höhne (2011), S. 86; Preisendörfer (2016), S. 86 f.

306

Vgl. Ulrich (2011), S. 176 ff.

307

In Anlehnung an Kieser/Kubicek (1992), S. 57.

308

Die Begriffe Kongruenz, Stimmigkeit, Match, Alignment oder Kompatibilität werden oftmals als Synonym für den Begriff des Fits verwendet. Vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 40.

309

Vieser/Walgenbach weisen darauf hin, dass, wenn dieser Fit nicht erreicht wird, die Performance des Unternehmens darunter leiden und dieses seine Ziele nicht erreichen wird. Sollten die von der Organisation erzielten Ergebnisse unter einen bestimmten festgelegten Schwellenwert fallen, so wird das Management die Organisationsstruktur so lange verändern und anpassen, bis sich wieder ein Fit zwischen der Situation und der Organisationsstruktur einstellt (SARFIT-Konzept: „structural adaption to regain fit“). Vgl. Kieser/Walgenbach (2010), S. 205.

310

Vgl. Staehle/Conrad/Sydow (1999), S. 48.

311

Vgl. Staehle/Conrad/Sydow (1999), S. 60 ff.

312

Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 14.

313

Vgl. Kieser/Ebers (2019), S. 168.

314

Vgl. Becker (2019b), S. 101 ff.

315

Vgl. Becker (2019b), S. 101 ff.

316

Vgl. Becker (2017a), S. 38.

317

Wiswede (1998), S. 179. Hervorhebungen im Original.

318

Macharzina/Wolf (2018), S. 574.

319

Vgl. Wiswede (1998), S. 180.

320

Das Verhalten von Individuen lässt sich sodann allein durch Erwartungsstrukturen des Individuums erklären, nicht aber durch Motive, Triebe, Interessen, Bedürfnisse und/oder Ziele einer Person. Im Vordergrund der Analyse steht sodann nicht das Individuum als Mensch, sondern als Rollenträger. In diesem Kontext spricht Dahrendorf vom „homo sociologicus“. Vgl. Wiswede (1998), S. 180; Medeiros (2008), S. 17 ff.; Dahrendorf (1958), S. 17 ff.

321

Vgl. Newman/Newman (2015), S. 7 f.; Wolf/Heidlmayer (2019), S. 24.

322

Vgl. Wolf/Heidlmayer (2019), S. 24.

323

Für eine Auflistung diverser und diskutierter Rollenkonzepte vgl. Biddle/Thomas (1966).

324

Vgl. Claessens (1974), S. 12; Etzrodt (2003), S. 299.

325

Linton (1936), S. 114.

326

Vgl. Linton (1936), S. 114; Nerdinger (2008), S. 26.

327

Bekannte Vertreter sind hier bspw. Linton oder Mead, auf welche die Theorie der symbolischen Interaktion zurückgeht. Vgl. Linton (1936); Mead (1934). Vgl. auch Kirchhoff-Hund (1978), S. 86.

328

Vertreter sind hier bspw. March/Simon (1958); Moreno (1934).

329

Vgl. Linton (1936).

330

Während die soziologische Forschung zur Rolle einen gesellschaftlichen Schwerpunkt (Organisationen und Institutionen) thematisiert, untersucht die Sozialpsychologie Gruppendynamiken und die (Sozial-)Anthropologie universale Rollen. Vgl. Lüscher (1975), S. 1796 f. Vgl. hierzu Kirchhoff-Hund (1978), S. 86; Marr/Stitzel (1979), S. 53; Biddle/Thomas (1966), S. 29.

331

Vgl. Ullrich/Claessens (1978), S. 12.

332

Vgl. Lüscher (1975), S. 1792 ff.; Fischer/Wiswede (2002), S. 456 ff.; Buß (2012), S. 115.

333

Vgl. Linton (1936); Linton (1945); Merton (1949); Merton (1957); Parsons (1951); Dahrendorf (1958).

334

Vgl. Brandt (2016), S. 67.

335

Wiswede (1998), S. 182.

336

Vgl. Turner (1955/1956); Turner (1962).

337

Wiswede (1998), S. 182. Hervorhebung im Original.

338

Vgl. Wilson (1970), 55.

339

Vgl. Krappmann (1971); Stryker (1980).

340

Vgl. Wiswede (1998), 536.

341

Vgl. Mead (1934), 254.

342

Vgl. Dreitzel (1968), S. 145 ff.

343

Vgl. Gross/Mason/McEachern (1958); Biddle/Thomas (1966); Wiswede (1977); Biddle (1979); Biddle (1986).

344

Wiswede (1998), S. 182.

345

Wiswede spricht in diesem Kontext von „Austauschmedium“. Dabei weist er darauf hin, dass sich dieses Verständnis den funktionalistischen Ansätzen annähert und somit die zentrale Frage, „wie das Handlungssystem mit sozial-strukturellen Erfordernissen verbunden werden kann“ (Wiswede (1998), S. 182.), im Vordergrund steht.

346

Vgl. Schülein (1989), S. 481 ff.

347

Vgl. Mead (1934); Krappmann (1971); Krappmann (1977); Goffman (1974).

348

Vgl. Becker et al. (2009), S. 107 ff.; Becker et al. (2011), S. 83; Hiebl/Feldbauer-Durstmüller (2013), S. 141.

349

Wiswede (1998), S. 184.

350

Vgl. Merton (1957), S. 106 ff.; Brandt (2016), S. 69.

351

Diese werden als Rollensektoren bezeichnet. Vgl. hierzu Gross/Mason/McEachern (1958).

352

Vgl. Gross/Mason/McEachern (1958).

353

Vgl. Katz/Kahn (1978), S. 203 ff.

354

Vgl. Wickham/Parker (2007), S. 445.

355

Vgl. Merton (1957), S. 106 ff.; Goretzki/Weber (2010), S. 164.

356

Vgl. Goretzki/Weber (2010), S. 164.

357

Vgl. Goretzki/Weber (2010), S. 164.

358

Vgl. Staehle/Conrad/Sydow (1999), S. 274.

359

Vgl. Brandt (2016), S. 72; Lüscher (1975), S. 1797.

360

Vgl. Katz/Kahn (1978), S. 190 ff.; Kahn et al. (1966), S. 277 ff.; Wiswede (1977), S. 28 ff.

361

Vgl. Staehle/Conrad/Sydow (1999), S. 274.

362

Vgl. Katz/Kahn (1978), S. 196.

363

In Anlehnung an Katz/Kahn (1978), S. 196.

364

Vgl. Kahn et al. (1966), S. 278.

365

Vgl. Katz/Kahn (1978), S. 190 f.

366

Vgl. Katz/Kahn (1978), S. 220.

367

Vgl. Wickham/Parker (2007), S. 445.

368

Vgl. Merton (1957), S. 106 ff.; Goretzki/Weber (2010), S. 164; Katz/Kahn (1978), S. 192 f.

369

Vgl. Goretzki/Weber (2010), S. 164.

370

Vgl. Marr/Stitzel (1979), S. 54.

371

Vgl. Katz/Kahn (1978), S. 220.

372

Vgl. Ullrich/Claessens (1978), S. 18.

373

Vgl. Katz/Kahn (1978), S. 187 ff.

374

Vgl. Katz/Kahn (1978), S. 186 ff.

375

Vgl. Merton (1957), S. 282 ff.; Merton (1966), S. 282 ff.; Wiswede (1991), S. 189.

Title: Terminologische, konzeptionelle und theoretische Grundlagen
Author: Oliver Schmid
Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden
Book: Rolle des Chief Digital Officer (CDO) im Rahmen der digitalen Transformation von Unternehmen
Print ISBN: 978-3-658-36091-7

Electronic ISBN: 978-3-658-36092-4

Copyright Year: 2021
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-36092-4_2

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