2. Theoretische Grundlagen

Die Begriffe „Krise“ und „Unternehmenskrise“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

Krystek und Moldenhauer (vgl. 2007, S. 25–26) stellen die historische Entwicklung unterschiedlicher Betrachtungssichtweisen des Begriffes „Krise“ dar.

Bei Krystek und Moldenhauer (2007, S. 28) „Ambiguität“ genannt.

Ein übergeordneter Rechtsbegriff der „Krise“, der in allen Rechtsbereichen gleichermaßen eine Gültigkeit aufweist existiert nicht (vgl. Schmidt und Uhlenbruck 2009, S. 2).

Z. B. dass statistische Merkmale nur Symptome, aber keine Ursachen aufdecken können (vgl. Krystek 2010, S. 64). Zum Unterschied der Begriffe siehe Abschnitt 2.1.2.

Es wird nur von „benachbarten Wissenschaften“ gesprochen, jedoch keine konkreten Disziplinen genannt.

Beispiele für exogene und endogene Ursachen sind Crone (vgl. 2017a, S. 3) entnommen. Weitere Beispiele sind z. B. bei Krystek (vgl. 2010, S. 57) zu finden.

Vgl. auch bei Krystek und Moldenhauer (2007, S. 51).

Nach Müller (vgl. 1986, S. 56) verlaufen ca. 60 % aller Unternehmenskrisen nach diesem Vorbild, falls keine geeigneten Maßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden.

Eine überblicksartige Zusammenfassung der in der Literatur bekannten Phaseneinteilungen von Krisenprozessen unterschiedlicher Autoren ist bei Krystek und Moldenhauer (vgl. 2007, S. 35) zu finden.

Eine Beschreibung der einzelnen Stadien ist bei Crone (vgl. 2017a, S. 5–9) zu finden.

Indiz wäre z. B. ein Erlass von Steuerforderungen seitens der Finanzbehörden (gemäß Urteils des BFH vom 16.05.2002, BStBl II 2002, 854).

Gerade im Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), das den Vorstand einer Aktiengesellschaft gemäß §91 Abs. 2 AktG dazu verpflichtet, ein Überwachungssystem zu implementieren, findet dieser Aspekt Ausdruck (vgl. Thierhoff et al. 2012, S. 93).

Beispiele siehe bei Moldenhauer (2004, S. 31).

Insbesondere das weit verbreitete Ablaufschema nach Müller (vgl. 1986, S. 317 ff.), das auch von Moldenhauer (vgl. 2004, S. 31 ff.) und Krystek und Moldenhauer (vgl. 2007, S. 142 ff.) modifiziert übernommen wurde, ist hier berücksichtigt.

Es besteht zwar keine rechtliche Verpflichtung, sich an die Mindestanforderungen des IDW S6 zu halten. Dies führt aber (im Falle der Einhaltung) zur Erfüllung aller rechtlicher Anforderungen der Rechtsprechung. Insbesondere die rechtliche Insolvenz kann strafrechtliche (§§283 ff. StGB) und/ oder haftungsrechtliche (§64 GmbHG) Folgen für die handelnden Organe auslösen. Durch z. B. ein ordnungsgemäßes Sanierungskonzept nach IDW S6 wird die Voraussetzung für die Entlastung dieser Organe geschaffen. Weiteres zum Thema „Strafbarkeit und Haftung in der Krise“ siehe z. B. bei Lambrecht (2017).

Andere Autoren benutzen den Begriff „operative Restrukturierung“ als Bezeichnung für alle den strategischen Restrukturierungsmaßnahmen folgenden Maßnahmen. Diese werden in ertrags- bzw. leistungswirtschaftliche Maßnahmen und finanzielle bzw. finanzwirtschaftliche Maßnahmen eingeteilt (siehe konkrete Darstellung dieses Sachverhaltes mit Angabe zu den Autoren in Abschnitt 2.1.3.3).

Hier ist v. a. explizit auf die (drohende) Zahlungsunfähigkeit und die Überschuldung einzugehen. Einzelheiten zum Vorgehen regelt der IDW S11 des Institut der Wirtschaftsprüfer e. V. (2015). Eine detaillierte Darstellung der Vorgehensweise zur Prüfung der Tatbestände befinden sich auch bei Crone und Werner (vgl. 2017, S. 31–61).

Mögliche Zusammenhänge zwischen Krisen und Angst sowie menschliche Reaktionen auf Krisen sind unter Angabe weiterer Quellen bei Krystek und Moldenhauer (vgl. 2007, S. 62–63) beschrieben.

Im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit, den „(professioneller) Teamsport“, ist die Frage nach der Zielfunktion der Teamsportunternehmen nicht trivial zu beantworten. Darauf wird in Abschnitt 2.2.2 detailliert Bezug genommen.

Die grundsätzlichen Fehler im Umgang mit dem Informationsbedürfnis der Stakeholder und die damit verbundenen möglichen Folgen sind bei Krystek und Moldenhauer (vgl. 2007, S. 71) am Beispiel des Medienbereichs aufgeführt.

Franck (vgl. 2010b, S. 8–11) nennt beispielhaft vier „Umwegrenten“: Zahlungsbereitschaft für “spill-overs” zu anderen Geschäften, Zahlungsbereitschaft für soziale und politische Akzeptanz, Zahlungsbereitschaft für Luxusgut-Konsum und Zahlungsbereitschaft für Geldwäsche.

Z. B. dadurch, dass Fans, die bereits clubspezifisches „Konsumkapital“ (siehe hierzu Beiträge von Stigler und Becker (1977) sowie Adler (1985)) aufgebaut haben und deshalb nun als „loyal“ zu bezeichnen sind, keine glaubwürdige „exit“-Option besitzen, sondern nur eine „voice“-Option, um ihr „clubspezifisches Investment“ zu schützen (vgl. Müller 1999, S. 132–133; Emery und Weed 2006, S. 19; Franck 2010a, S. 118–119).

Für Szymanski und Weimar (vgl. 2018, S. 19) sind jedoch gerade diese institutionellen Mechanismen, die ein „Zocken“ induzieren, der Grund für die weltweit stark gewachsene Popularität des Fußballs. Denn diese Mechanismen fördern einen enorm kompetitiven Rahmen, der letztendlich dem Fan nützt. Die dabei parallel entstehende finanzielle Instabilität der Clubs ist ein notwendiges Nebenprodukt, was aber in der Branche „(professioneller) Teamsport“ – laut der Autoren – keine gravierenden Folgen hat. Dieser Aspekt wird im weiteren Verlauf der Arbeit untersucht.

In beiden Artikel wird nicht genau definiert, was als Club mit einem „kleineren Marktpotential“ gilt.

Eigene Arbeitsdefinition: Clubs, die nicht davon ausgehen können, regelmäßig an den UEFA-Wettbewerben „Champions League“ und „Europa League“ teilnehmen zu können.

Sie verweist im Original auf die Auflage aus 2010 und nicht aus 2012.

Er bezieht sich auf die Ausprägung der drei (sozial konstruierten, d. h. nicht objektiven) Attribute „Macht“, „Dringlichkeit“ und „Legitimität“ nach Mitchell et al. (vgl. 1997, S. 865–868).

Für Beispiele konkreter Formal- und Sachziele von Fußballunternehmen vgl. bei Dworak (2010, S. 44).

Daumann (vgl. 2019, S. 176) listet teils diese und noch weitere Werke zu diesem Thema auf und bestätigt den signifikant positiven Zusammenhang für den europäischen Fußball. Er verweist zusätzlich auf weitere Studien, die außer den Spielergehältern noch weitere, weitaus gewichtigere Aspekte, wie „Unwägbarkeiten“ oder „Managementeffizienz“, als Erfolgsfaktoren herausstellen.

Der russische Mehrheitsinvestor des FC Chelsea, Roman Abramowich, der bereits ca. 800 Mio. englische Pfund in den Club investiert hat, wäre von seiner Zielsetzung einem klassischen Fan, der wirtschaftlichen Erfolg zugunsten des sportlichen opfert, ähnlicher. Die Beispiele des FC Arsenal (Stan Kroenke) und des Clubs Manchester United (Glazer-Familie) sind dagegen eher dem anonymen Aktionär ähnlicher, der den wirtschaftlichen Erfolg stärker betont.

Ursprünglich wird der englische Begriff „Coopetition“ von Brandenburger und Nalebuff (1996) verwendet, jedoch nicht im Kontext des (Team-)Sports. Franck (2000, S. 47) betont aber, dass gerade in diesem Kontext der Begriff „selten so zutreffend“ sei, um das ökonomische Verhalten der Akteure beim Austragen sportlicher Wettbewerbe zu beschreiben.

Wortschöpfung des Autors: Verb zum Substantiv „Kooperenz“.

Pawlowski und Budzinski (2017, S. 118–119) argumentieren, dass die bislang genutzten traditionellen, ökonomischen Modelle ggf. schwer beobachtbare Annahmen, insbesondere in Bezug auf das Verhalten der Agenten, treffen und deswegen keine eindeutigen bzw. negativen Ergebnisse liefern. Sie schlagen vor, im Sinne einer „behavioral sports economics“, gewisse Aspekte wie z. B. „Framingeffekte“ (framig effect) oder „Aufmerksamkeitsniveau-Effekte“ (attention level effects) künftig zu berücksichtigen.

Diese Theorie geht u. a. zurück auf Rosen (1981) und Adler (1985).

Ein positiver „same-side“-Effekt liegt z. B. vor, wenn mehr Zuschauer im Stadion sind, da dadurch die Stimmung besser ist und dies den Nutzen aller Zuschauer steigert (Zuschauer sind für andere Zuschauer „same-side“). Ein positiver „cross-side“-Effekt ergibt sich für z. B. Sponsoren, wenn mehr Zuschauer kommen (Zuschauern und Sponsoren sind für einander „cross-side“). Ein negativer „cross-side“-Effekt ergibt sich dagegen, wenn z. B. zu viele Werbeaktivitäten beim Event sind und dies die Zuschauer vom Event selbst ablenkt. Ein negativer „same-side“-Effekt liegt z. B. vor, wenn zu viele Sponsoren gleichzeitig auftreten und der einzelne Sponsor dadurch weniger Aufmerksamkeit bekommt.

Franck (vgl. 1999, S. 532) spricht von einem „zweistufigen Produktionssystem“. Er betrachtet jedoch lediglich die zweite und dritte Stufe als eine Stufe.

Daumann (2019, S. 165) spricht von „Meisterschaftsrennen als Output eines ‚Teams‘ von Clubs“.

Dieser wurde erklärt anhand von Abbildung 2.9.

Diese Aussage entspricht dem Element 6 in Abbildung 2.10.

Hieraus wird nochmals die „Kooperenz“-Bedingung deutlich.

Eine institutionenökonomische Diskussion zur Organisation von Sportligen wird ausführlich von Franck (1999) vorgenommen.

Hahn (vgl. 2017, S. 120–128) erstellt in seiner Arbeit anhand einer Stakeholderanalyse eine noch detailliertere Einteilung der Stakeholder eines Fußballunternehmens. Er findet insgesamt 19 Gruppen, die er in „intern“ und „extern“ einordnet. Auf die Abbildung wird an dieser Stelle verzichtet, da dies keinen unmittelbaren Mehrwert für den Fortgang der Arbeit stiftet.

Fahrner (2014) beschreibt zwar einige Eigenschaften von „Fans“, es wird aber nicht deutlich, wie er diesen Begriff konkret definiert. Um Missverständnissen vorzubeugen, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit ein sehr breites Verständnis von „Fans“ angenommen, d. h. im Sinne von „(zahlungsbereiter) Konsument“. Diesem Verständnis kommt die „Taxonomie der Zuschaueridentitäten im Fußball“ nach Giulianotti (2002) sehr nahe. Eine explizite Auseinandersetzung mit der Nominaldefinition von „Fans“ ist bei Roose et al. (2017) zu finden (diese wäre als „eng“ im Vergleich zur hier angenommenen zu sehen und entspricht vermutlich eher der Sichtweise von Fahrner (2014)).

Originalzitat: “Stressing an argument that gives prevalence to emotions in the sports business does not mean that emotions do not exist in other businesses. Rather, my point is that the emotional element becomes radicalized in the sports business due to the fact that the emotional element is mixed with the economic aspect in a certain way not seen anywhere else”.

Fußnote 31 griff bereits den Aspekt „Fanloyalität“ und die sich daraus ergebenden Implikationen auf (keine glaubwürdige „exit“-Option und Schutz des Konsumkapitals durch Ausüben der „voice“-Option).

Diese Begriffe stammen von Mitchell et al. (vgl. 1997, S. 865–868). Von den drei Attributen eines Stakeholders, „Macht“, „Dringlichkeit“ und „Legitimität“, besitzen dominante Stakeholder das erste und das dritte, die definitiven alle drei und die gefährlichen eins und zwei. Je mehr dieser drei Attribute auf einen Stakeholder zutreffen, umso relevanter ist dieser für das Unternehmen und umso mehr Einfluss hat er auf dessen Entscheidungen. Ihm muss somit mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden.

Eine detaillierte Ausarbeitung von Aufgaben und Charakteristika einer Liga sind auch bei Daumann (vgl. 2019, S. 152–174) zu finden.

Diskussion und Definition zum Terminus „Professionalisierung“ und dessen Verhältnis zur „Kommerzialisierung“ siehe z. B. bei Schumann 2005, S. 6–13. Horch et al. (vgl. 2014, S. 124–136) behandeln diese beiden Konzepte sowie zusätzlich die „Oligarchisierung“ als kritische Aspekte unter der Kapitelüberschrift „Vereinsversagen, Transformationen und Folgeprobleme“.

Die Regelungen beziehen sich auf folgende Dokumente: Basler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004) und Basler Ausschuss für Bankenaufsicht (2010). Im Jahr 2022 beginnt die Einführungsphase der nachfolgenden „Basel IV“-Regelung; ab 2027 ist die vollständige Einführung der neuen Regelung vorgesehen (vgl. Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands 2018).

Zu den einzelnen Finanzierungsformen vgl. z. B. Keller (2006), Dworak (2010), Bühler et al. (2013), Hippchen (2016) und Bezold und Lurk (2016). Eine Abbildung zur Entwicklung der Finanzierungsinstrumente im Profifußball im Zeitverlauf ist bei Kern (2007, S. 99) zu finden.

Die Premier League bekommt aus der Vermarktung der nationalen TV-Rechte ca. 2,3 Mrd. € pro Saison von 2016–2019, die Bundesliga 1,16 Mrd. € von 2017–2021, die Serie A 943 Mio. € von 2015–2018 und die Ligue 1 ca. 750 Mio. € von 2016–2020 (vgl. Handelsblatt 2015, 2016; SID 2016).

Hierzu zählt z. B. das nationale oder europäische Wettbewerbs- bzw. Kartellrecht. Konkrete Beispiele wie das „Bosman“-Urteil (vgl. Abschnitt 2.2.5.1) wurden bereits genannt. Erwähnenswert ist an dieser Stelle das „Beihilferecht“ der Europäischen Union (siehe z. B. Hirsbrunner et al. 2014, S. 570–572 oder Szabó 2016, S. 97–105), das staatliche Zuwendungen an wirtschaftlich tätige Unternehmen regelt bzw. verbietet. Unter Umständen sind staatliche Beihilfen für den Bau und Ausbau von Sportinfrastruktur, einschließlich Fußballstadien, vom Beihilfeverbot seit dem 01.07.2014 durch eine Verordnung freigestellt. Des Weiteren betonen Schneider und Winter (vgl. 2015, S. 202) die Selbstverständlichkeit zur Einhaltung der aufsichtsrechtlichen Maßgaben der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht („BaFin“). Dies ist insbesondere bei alternativen Finanzkonstruktionen wie Genussscheinen und Crowdfunding zu beachten.

Für die Clubs der 3. Liga vergibt der DFB die Lizenz. Das Verfahren ist aber sehr ähnlich (vgl. DFB o. J.).

Beide Quellen beinhalten unterschiedliche Informationen, die hier zusammengetragen wurden. Weitere Quellen lieferten wiederum abweichende Angaben, so dass nicht mit Sicherheit exakte Zahlen ermittelt werden konnten.

Der §6 Nr. 6 Spielordnung DFB wurde in seiner jetzigen Form erst am 01.07.2015 eingefügt (vgl. Szabó 2016, S. 163–165).