Skip to main content
main-content
Top

2018 | Book

Total Productive Management - ganzheitlich

Einführung in der Praxis

Authors: Dr. Thomas Heller, Christian Prasse

Publisher: Springer Berlin Heidelberg

share
SHARE
insite
SEARCH

About this book

Das Buch ist ein praktischer Leitfaden für die Einführung des Total Productive Management (TPM) im Unternehmen. Es baut auf den konkreten Arbeitsalltag auf. Weitgehende Digitalisierung und Industrie 4.0 werden durch die kontinuierliche Modernisierung und Erhöhung der Wertschöpfung umgesetzt. Nicht die Technologien alleine, auch die (Re-)Organisation der Arbeit ändert sich. "Smartes" Total Productive Management, welches genau diese Anforderungen aufgreift, liefert die erforderlichen Werkzeuge für die notwendige Transformation.
TPM steht für eine kontinuierliche Verbesserung aller Bereiche und Abläufe. Mittelpunkt sind dabei die Mitarbeiter, die mit ihrem Einsatz und ihren Fähigkeiten die Produktivität sicherstellen. Grundvoraussetzung zur erfolgreichen Einführung eines TPM-Systems ist die Einbindung aller Beteiligten, vom Geschäftsführer bis zum Mitarbeiter in der Produktion. An Beispielen wird erläutert, wie Transparenz, Akzeptanz und Motivation - die bei der Umsetzung entscheidende Faktoren – erfolgreich erzeugt werden können. Zahlreiche Checklisten ermöglichen eine Einschätzung der Situation im Unternehmen und helfen bei der Umsetzung.Ein TPM System muss kompatibel zum Unternehmen sein. Es muss sich integrieren lassen in die vorhandenen Systematiken, z. B. Betriebliches Vorschlagswesen, QS-System. Gute Methoden und Systeme können erhalten bleiben.Auch wenn es bei Ihnen noch kein Management-System gibt liefert dieses Buch das notwendige Rüstzeug für die Kontinuierliche Verbesserung der Abläufe in Produktion und Instandhaltung,
Höhere Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit der Maschinen und Anlagen,
Sauberkeit und Sicherheit,
Weniger und kürzere Stillstände,
Transparenz von Abläufen.
Eine positive Außendarstellung gegenüber Kunden wird mit TPM erheblich erleichtert.

Table of Contents

Frontmatter
1. Die TPM-Architektur
Zusammenfassung
Der Kern des modernen TPM besteht darin, dass sich nicht mehr nur der Techniker aus der Instandhaltung um die Aufrechterhaltung und Steigerung der Produktivität kümmert, sondern alle. Dass sämtliche Ressourcen und Kompetenzen, Manager und Mitarbeiter dafür eingesetzt werden.
Dabei geht es natürlich, wie der Name schon sagt, um die Optimierung der Produktivität. Doch eigentlich geht es viel stärker um die weitaus wichtigere Integration der Kompetenz, des Wissens und der Erfahrung aller Führungskräfte und Mitarbeiter. Denn nur damit ist das Ziel der Produktivitätsoptimierung erreichbar. Der Isolationismus früherer Tage mit der Instandhaltung auf der einen und „dem ganzen Rest“ auf der anderen Seite konnte das nicht erreichen.
Tatsächlich gibt es auch heute noch in vielen Unternehmen Menschen, die eine Menge über Anlagen und Prozesse wissen – aber buchstäblich auf ihrem Wissen sitzen bleiben. Sie teilen es nicht. Weil auch keiner danach fragt. Solange keiner fragt, leidet die Produktivität. TPM fragt. Jede und jeden.
Thomas Heller, Christian Prasse
2. Das perfekte Managementsystem
Zusammenfassung
Ihr TPM-System muss kompatibel zu Ihrem Unternehmen sein. Es muss sich integrieren lassen in die Systematiken, z. B. Betriebliches Vorschlagswesen, QS-System, die bereits etabliert sind. Am Ende brauchen Sie ein System, welches ganzheitlich alle Bereiche Ihres Unternehmens berücksichtigt. Gute Methoden und Systeme können erhalten bleiben. Elemente, die fehlen oder eine Verbesserung darstellen, die finden Sie bei der Lektüre dieses Kapitel und des gesamten Buches. Aber auch wenn es bei Ihnen noch kein Management-System gibt, liefert dieses Buch das notwendige Rüstzeug.
Thomas Heller, Christian Prasse
3. Relevanzprüfung: Ist TPM das Richtige für Sie?
Zusammenfassung
Wir erleben ganz oft, wie TPM in einem Unternehmen mit großem Enthusiasmus gestartet wird. Mit der Zeit wendet sich die Aufmerksamkeit von Geschäftsführung, Kunden und vielen Kolleginnen und Kollegen jedoch anderen Themen zu, viele TPM-Teilprojekte schlafen wieder ein oder verlieren an Fahrt. Irgendwann verschärft sich auch der Zielkonflikt zwischen „Die Fertigung muss laufen!“ und „Wir brauchen Zeit (sprich Fertigungsausfall) für TPM!“. Vor allem dann, wenn man zwar TPM macht, aber immer noch ausschließlich an Fertigungszielen gemessen wird. Spätestens dann kommen Zweifel: Ist TPM überhaupt das Richtige für uns? Muss das auch noch sein? Ich habe doch schon so genug zu tun!
Warum auch dann TPM noch das Richtige ist und wie Sie den richtigen Grad an TPM für Ihr Unternehmen bestimmen, das lesen Sie in diesem Kapitel.
Thomas Heller, Christian Prasse
4. Blaupause für die praktische Umsetzung
Zusammenfassung
Man sollte bei TPM nicht von „Projekt“ und bei der praktischen Umsetzung nicht von „Projektmanagement“ sprechen. Zudem gilt es, zwei relevante Phasen zu unterscheiden:
Phase 1: Die Einführung, Etablierung und Integration von TPM in die vorhandenen Managementmodelle, wie zum Beispiel das Qualitätsmanagement. Das ist zeitlich begrenzt, also ein Projekt.
Phase 2: Die Zeit danach ist Management – kein Projekt (Management ist eben gerade kein „Projekt“).
Naturgemäß sind die meisten Stolpersteine, die Ihnen gefährlich werden könnten, in Phase 1 versteckt. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie bei der Einführung vorgehen, und wie Sie die Stolpersteine vermeiden.
Thomas Heller, Christian Prasse
5. Säule 1: Kontinuierliche Verbesserung
Zusammenfassung
Mit KVP gelingt Ihnen der perfekte TPM-Start. Sie erreichen mit der Kontinuierlichen Verbesserung Alle im Betrieb, aktivieren, motivieren und binden ein.
Deshalb ist der KVP die erste Säule: Weil er für einen fliegenden TPM-Start sorgt. Leider gelingt dieser fliegende Start vielen Unternehmen und Führungskräften nicht, weil sie die größten KVP-Herausforderungen nicht meistern. Welche das sind, das erfahren Sie in diesem Kapitel.
Thomas Heller, Christian Prasse
6. Säule 2: Gemeinschaftliche Produktion
Zusammenfassung
Instandhaltung und Produktion stehen in vielen Unternehmen seit Jahrzehnten in friktionsreicher Rivalität. TPM sagt: Schluss damit! Ab sofort sind Instandhaltung und Produktion gemeinsam für die Produktion verantwortlich. Wie das funktionieren kann wird in diesem Kapitel erläutert.
Thomas Heller, Christian Prasse
7. Säule 3: Instandhaltungsstrategien
Zusammenfassung
Wir alle halten unsere Maschinen und Anlagen instand. Aber in den wenigsten Fällen eben strategisch. Strategisch bedeutet: Nicht instandzuhalten, „wie wir es bei dieser Maschine schon immer gemacht haben“. Sondern vielmehr noch vor der ersten Betriebsstunde der Maschine zu fragen: Was ist für diese Maschine, respektive für jede einzelne ihrer Baugruppen und zentralen Teile, die jeweils beste Strategie der Instandhaltung? Und diese Frage dann auf Basis von vorliegenden Daten zu beantworten. Das ist strategische Instandhaltung. Sie wird selten praktiziert. Weil sie Zeit kostet und Aufwand macht. Warum man aber Zeit und Geld nicht scheuen sollte, wird in diesem Kapitel erklärt.
Thomas Heller, Christian Prasse
8. Säule 4: Kompetenzentwicklung
Zusammenfassung
In vielen Unternehmen, die TPM einführen wollen oder es bereits (mäßig erfolgreich) eingeführt haben, fehlen sowohl Widerstandsbehandlung als auch ein schlüssiges Konzept zur Schulung der TPM-Beteiligten (das sind alle Mitarbeiter), ganz zu schweigen von ausreichend konkreten Schulungsmaßnahmen wie Trainings, Coachings, 5-Minuten-Meetings, Sensibilisierungs- oder Impuls-Seminaren und (Kurz-)Workshops. Alle diese sind jedoch unverzichtbare Bestandteile der Kompetenzentwicklung. In vielen Unternehmen läuft Kompetenzentwicklung (Training, Schulung, Weiterbildung) nebenher und nachgeordnet. Wie hier erläutert wird, ist Kompetenz keine vernachlässigbare Größe, sondern eine von sechs Säulen. Nicht mehr, aber auch nicht weniger.
Thomas Heller, Christian Prasse
9. Säule 5: Qualität
Zusammenfassung
In diesem Kapitel erfahren Sie, was schon der Name von Säule 5 andeutet: wie die aktuelle Qualität verbessert und die gewünschte Qualität des Endproduktes erreicht wird. In den meisten Unternehmen ist viel dafür bereits vorhanden und unter dem Namen Qualitätssicherung und/oder Qualitätsmanagement (QM) bekannt. Meist flankiert von einem umfangreichen Kennzahlensystem. Trotzdem sollte man das eine nicht mit dem andern verwechseln.
Denn nur weil Kennzahlen zur Qualität gesammelt werden, bedeutet das noch nicht, dass Qualität auch gemanagt wird. Oft werden die Kennzahlen lediglich dokumentiert, damit man ein Zertifikat bekommt oder als Lieferant zugelassen wird. Qualität ist damit dann hauptsächlich Dokumentation und wird kaum als Management-Tool verwendet. Das ist der Unterschied zum TPM.
TPM möchte mit seiner 5. Säule die Qualität nicht nur dokumentieren und zertifizieren, sondern gezielt verbessern. Im Idealfall verfolgen QM und TPM dasselbe Ziel. Damit das gelingt, sollte nicht nur dokumentiert werden, sondern die dokumentierten Qualitätsdaten sollten in operative Regelkreise eingebracht werden.
Thomas Heller, Christian Prasse
10. Life-Cycle-Management
Zusammenfassung
Die sechste und letzte Säule des TPM befasst sich mit den Maschinen und Anlagen selbst. Mit dieser Säule klären wir so entscheidende Fragen wie:
  • Lässt der Wartungszustand unserer Anlagen überhaupt die Erreichung unserer Leistungsziele zu?
  • Wie gut ist die Qualität der Arbeitsergebnisse unserer Maschinen?
  • Wie können wir ihre Effizienz steigern?
Diese und andere Fragen aus diesem Themenfeld sind zentral für den Unternehmenserfolg. Weil sie so zentral sind, hat sich dafür ein eigener TPM-Teilbereich entwickelt; das sogenannte Life-Cycle-Management oder auch Anlagenmanagement.
Thomas Heller, Christian Prasse
11. Kommunikation
Zusammenfassung
Was Sie mit Ihrer Fachkompetenz aufbauen, können Sie in der Hälfte der Zeit mit Ihrer Kommunikation wieder einreißen.
Deshalb haben wir ihr ein ganzes Kapitel in einem ohnehin dicken Buch gewidmet. Weil wir viel zu oft erleben, dass Praktiker mit Begeisterung TPM anpacken, tolle Konzepte entwickeln, brillante TPM-Projekte starten – und sechs Monate später endet alles wie das Hornberger Schießen. Und das nur wegen unentdeckter, unabsichtlicher Kommunikationsfehler. In diesem Kapitel werden die Prinzipien wirksamer Kommunikation beschrieben, auch an Hand vieler guter und schlechter Beispiele.
Thomas Heller, Christian Prasse
12. Produktionsmonitoring: Sehen, wie die Welle rollt
Zusammenfassung
Wir haben alle unsere Produktion voll im Blick – im Nachhinein, dank Controlling. Wir wissen am Abend ganz genau, dass heute wieder die Anlagen Nr. 4+5 zusammen 40 Minuten unterausgelastet waren, weil es bei Anlage 2 eine überzogene Umrüstphase gab. Am Abend wissen wir das. Warum nicht schon während der Rüstverzögerung? Weil niemand die Welle im Blick hat, während sie rollt. Genau das aber schafft Produktionsmonitoring. Was genau dazu gehört und was zu tun ist, das steht in diesem Kapitel.
Thomas Heller, Christian Prasse
13. Statt eines Nachwortes: Was kommt nach dem Ende der Verschwendung?
Zusammenfassung
Die Frage, was nach dem Ende der Verschwendung kommt, ist die Frage nach der Zukunft von Instandhaltung und Total Productive Management: Wenn wir, dank TPM, jegliche Verschwendung beseitigt haben – was machen wir dann den lieben langen Tag? Das können Sie in diesem Kapitel nachlesen.
Thomas Heller, Christian Prasse
Backmatter
Metadata
Title
Total Productive Management - ganzheitlich
Authors
Dr. Thomas Heller
Christian Prasse
Copyright Year
2018
Publisher
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-662-53257-7
Print ISBN
978-3-662-53256-0
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-53257-7

Premium Partner