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About this book

V Geleitwort Bereits das gelegentliche Durchblättern der Stellenanzeigen in der Tagespresse vermittelt die Information, daß sich das Controlling als Konzept in der betrieblichen Praxis weitgehend etabliert und durchgesetzt haben muß. Dieses liegt jedoch keineswegs an der inhaltlichen Geschlossenheit, theoretischen Schärfe und wissenschaftlichen Stringenz des Konzeptes. In Wahrheit herrscht eine so erstaunliche Meinungsvielfalt über die Inhalte/Funktionen des Controllings und damit auch über die Aufgaben des Controllers, daß man hin und wieder den Eindruck gewinnt, Controlling habe keinen definierbaren Platz innerhalb der Betriebs­ wirtschaftslehre, sondern umfasse die Betriebswirtschaftslehre. Auch die akademische Controllingforschung hat ihre ursprüngliche Ausgangsbasis, das betriebliche Rechnungswesen, längst transzendiert und lenkt ihr Augenmerk auf die Koordi­ nation des gesamten Führungssystems des Unternehmens. Die Elemente des Führungs­ systems - nämlich Organisation, Planung, Kontrolle, Informationswesen, Personalfuhrung und Unternehmenskultur -sollen mit dem Ziel aufeinander abgestimmt werden, die Effizienz und Anpassungsfähigkeit der Unternehmung zu steigern. Weder liegt jedoch ein Effizienz­ kriterium für den Erfolg oder Mißerfolg der Abstimmung innerhalb des Führungssystems vor, noch gibt es einen einheitlichen Bezugsrahmen für die Analyse der verschiedenen Elemente des Führungssystems.

Table of Contents

Frontmatter

A. Problemstellung und Vorgehensweise

Zusammenfassung
Das Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung und Anwendung einer transaktionskostenorientierten Controllingkonzeption, die ökonomische Theorien als Werkzeug des Controlling einsetzt, um das controllingspezifische Gestaltungsproblem zu meistern.
Christoph W. Stein

B. Die Entwicklung der transaktionskostenorientierten Controllingkonzeption

Zusammenfassung
In diesem Kapitel wird die Konzeption des transaktionskostenorientierten Controlling entwickelt. Die Diskussion traditioneller Controllingauffassungen identifiziert die Anforderungen für die Weiterentwicklung des koordinationsorientierten Controlling. Danach wird das Führungssystem aus institutionenökonomischer Perspektive beleuchtet, bevor die Transaktionskosten als Kriterium für die Führungseffizienz eingeführt werden. Die Vorstellung der transaktionskostenorientierten Controllingkonzeption schließt mit einem Überblick über die Führungsteilsysteme als Objekt des Controlling.
Christoph W. Stein

C. Controlling der Organisation: Vertikalstruktur, interne Organisation und Unternehmenskultur als Objekte des Controlling

Zusammenfassung
Der institutionenökonomische erweitert den betriebswirtschaftlichen Organisationsbegriff in mehrerer Hinsicht. Zum einen bezieht sich Organisation auf die gesamte Wertschöpfungskette1. Die Wertschöpfung wird aber nur zum Teil im Binnenbereich der Unternehmung, darüber hinaus in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen oder vollständig unternehmensextern erzielt. Das transaktionskostenorientierte Controlling setzt daher bei der effizienten Gestaltung der vertikalen Unternehmenskonfiguration an. Neben den traditionellen Alternativen Eigen- und Fremdfertigung (Make-or-Buy-Entscheidung) existieren vielfältige marktliche und zwischenbetriebliche Organisationsformen. Die Koordination interner Leistungsprozesse mit denen der autonomen Marktpartner erfolgt auf Basis vertraglicher Vereinbarungen durch den Austausch von Informationen. Das Controlling erstreckt sich daher auch auf die Abstimmung des Führungssystems mit den Anforderungen der Lenkung externer Leistungsbeziehungen.
Christoph W. Stein

D. Das Personalführungssystem als Objekt des transaktionskostenorientierten Controlling

Zusammenfassung
Das Personalführungssystem koordiniert die primären Wertschöpfungsprozesse in der Unternehmung, indem das Verhalten von Führungskräften und anderen Mitarbeitern beeinflußt wird, um die strategischen und operativen Unternehmensziele in größtmöglichem Maße zu erreichen. Die traditionellen Controllingkonzeptionen betonen das Planungs-, Kontroll- und Informationssystem, während das Personalführungssystem weitgehend vernachlässigt wird. Das transaktionskostenorientierte Controlling umfaßt jedoch auch die Koordination des Personalführungssystems mit allen anderen Führungsteilsystemen, um die Effizienz der Führung zu gewährleisten. Die Personalführung steht gleichrangig neben den anderen Führungsinstrumenten.
Christoph W. Stein

E. Zusammenfassung

Zusammenfassung
Auf Grundlage einer kritischen Würdigung traditioneller Controllingansätze wurde in dieser Arbeit die Konzeption des transaktionskostenorientierten Controlling entwickelt. Controlling bedeutet die Gestaltung und Abstimmung des Führungsinstrumentariums mit dem Ziel, die Effizienz der Unternehmensführung sicherzustellen. Das Führungssystem für die Lenkung des Ressourceneinsatzes besteht aus den Elementen Organisation, Planung, Kontrolle, Informations-und Kommunikationswesen, Personalführung und Unternehmenskultur. Jedes Teilsystem ist eine Institution für die Koordination des Leistungsaustausches zwischen Individuen und/oder Unternehmen(sbereichen).
Christoph W. Stein

Backmatter

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