Transformation Real Estate

Das Silicon Valley, als Wiege von Innovation und Fortschritt, hat auch im Zeitalter der Digitalen Transformation nichts von seiner Anziehungskraft und Vorreiterrolle verloren. Nach der digitalen Revolution im Rahmen der Ausbreitung der Computer, und dem wortwörtlich zu nehmenden Begriff des Silicon Valley als innovativstem Mekka für Chiphersteller, wird auch die Digitale Transformation wegweisend von hier aus voran getrieben. Software als der neue Rohstoff, Erfolg durch den Focus auf den Menschen und seine Bedürfnisse, Nachhaltigkeit als Postulat nachfolgender Konsumentengenerationen: der Alltag der Menschen im Silicon Valley ist weitgehend digital geprägt. Die Unternehmen, die sich der Digitalen Transformation entziehen, geraten ins Hintertreffen. Die Unternehmen, sie sie vollziehen, können wertvolle Hinweise über ihre Erkenntnisse auf dem Weg dorthin liefern.

Was unter digitaler Transformation und Digitalisierung verstanden wird, folgt keiner einheitlichen Definition oder Betrachtung. Eine kaum überschaubare Anzahl von Entwicklungen und Akteuren sorgt für eine breite, aber auch sehr kleinteilige Dynamik. Anspruch dieses Beitrags ist es, einen Überblick über die Strukturen zu geben, in deren Rahmen diese Entwicklungen stattfinden, und in einigen ausgewählten Feldern Trends, Treiber und Akteure vorzustellen.

An der Erkenntnis führt kein Weg mehr vorbei, dass sich unser gesamtes sozioökonomisches Umfeld in einem massiven Veränderungsprozeß befindet. Es geht nicht mehr darum zu konstatieren, dass es sich ändert, sondern nur noch darum, wie tiefgreifend und umfassend es sich verändern wird und welches die treibenden Faktoren sein werden. Das viel benutzte Adjektiv „disruptiv“, das bis dato kaum im allgemeinen Sprachgebrauch Verwendung fand, ist nun in aller Munde. In diesem Beitrag wird dargestellt, welche Faktoren den Wandel antreiben und welche Auswirken daraus für die Immobilienwirtschaft resultieren.

Volkswirtschaftlich bisher für wirksam gehaltene Mechanismen sind keine Automatismen mehr. Das vorhandene weltweite Vermögen von Investoren ist so groß wie nie zuvor und das Zinsniveau historisch niedrig. Die Anlageklasse Immobilien bleibt attraktiv und der Wettbewerb intensiv. Erkenntnisse einer Strategieentwicklung können nur dann einen Nutzen haben, wenn sie sich mit den richtigen Themen befasst hat, stringent und vollständig formuliert ist sowie folgend zu Entscheidungen und Handlungen führt. Die Organisation gilt es so aufzustellen, dass vor allem für alle Themen der Umsetzung die finale Verantwortung in der Organisation vorhanden sein muss. Wesentlich für die Wettbewerbsfähigkeit ist, die Organisation immer im Zustand des „Werden“ und des „Seins“ zu halten, also im Zustand ständiger Transformation. Transformation muss nicht automatisch mit Turbulenzen einhergehen, sondern meint die Veränderung, die sich evolutionär entwickelt.

Joint Ventures („JVs“) sind eine branchenübergreifende Erscheinung. In der Immobilienwirtschaft haben sie eine langjährige Tradition. JVs werden hier als eine wesentliche strukturelle Gestaltungsform für direkte Co-Investitionen eingeordnet, die sich in den letzten Jahren nach Einschätzung der institutionellen Investoren europaweit klar steigender Beliebtheit erfreuten.

Aktuell hat jedoch in Deutschland eine neue Phase begonnen mit Einfluss auf die Rahmenbedingungen. Der Gesetzgeber erschwert und beschränkt die grunderwerbssteuerliche Neutralität von Share Deals erheblich – die bislang einen Nährboden für die Entstehung von JVs darstellte. Damit wird das partnerschaftliche Konstrukt einer Art Lackmustest unterzogen: Gibt es auch in Zukunft ein hinreichendes Maß an Interessenkongruenz zwischen verschiedenen Investoren, um im Hinblick auf deutsche Immobilien JVs zu schmieden? Und welche konkreten Veränderungen ergeben sich für die Bewertung ihrer Vorteilhaftigkeit aus Sicht der handelnden Akteure in der unternehmerischen Praxis?

Ein konstantes Wachstum des Immobilienvolumens und der Fondsgesellschaften, eine Ausweitung der Nutzungsarten und ein Anstieg der regulatorischen Anforderungen haben die Aufgabenfelder der Gruppe Sachverständigenwesen/Valuation (FSV) von Union Investment Real Estate GmbH ausgedehnt und das Mengenvolumen vervielfacht. Zur Bewältigung dieser Volumina und zur Realisierung von Effizienzsteigerungen wurde ein Transformationsprojekt lanciert, das in einem integrativen Ansatz eine Neuausrichtung von Prozessen, Organisationsstrukturen und Interaktionsmustern vorsah. Der vorliegende Beitrag beschreibt die Transformation der Gruppe FSV und zeigt abschließend die zentralen Erfolgsfaktoren für den Veränderungsprozess auf.

Aus den behördlichen Strukturen der ehemaligen Bundesvermögensverwaltung hat sich die Bundesanstalt für Immobilienaufgaben (BImA) in ein nach kaufmännischen Grundsätzen agierendes Unternehmen in Form einer Anstalt öffentlichen Rechts gewandelt.

Im Rahmen des Beitrags werden die zur digitalen Transformation der BImA durchgeführten und anstehenden Digitalisierungsmaßnahmen dargestellt. Dabei werden Notwendigkeiten, Ziele, Vorgehensweisen und Probleme geschildert, die mit den Veränderungen einhergingen.

Mit der Aufgabenstellung, ein für Mieter, Eigentümer, Asset Manager und auch Property Manager zufriedenstellendes Management für einen großen deutschen Gewerbeimmobilienbestand in gemeinsamer Kooperation anzubieten, starteten Dream Global und VIVANIUM im August 2017 einen innovativen Kooperationsansatz. Ausgangslage war ein nur teilweise zufriedenstellendes Property Management mit verschiedenen Dienstleistern, zu vielen Schnittstellen und hohem Koordinierungs- und Reportingaufwand. Nach Zustimmung zum partnerschaftlichen Ansatz wurde im Gegensatz zu den im Markt üblichen Mandatierungen, gemeinsam ein Leistungs- und Businessplan entworfen. Hierbei stand neben der Qualität und den Kosten auch die Zufriedenheit der beteiligten Partner im Mittelpunkt. Aus den bekannten Schwächen des „üblichen“ Property Managements wurde gelernt, und es wurde eine Struktur erarbeitet, die sich in Hierarchie und Zusammenarbeit deutlich unterscheidet. Die Mitarbeiter in Property Management (PM) und Asset Management (AM) sitzen und arbeiten eng Hand in Hand zusammen. Durch die Einführung eines für PM und AM einheitlichen IT-Systems, agieren alle Mitarbeiter auf transparenten Oberflächen, was zu einer deutlichen Effizienz- und Qualitätssteigerung geführt hat. Nach nun einem Jahr mit wohl auch anfänglichen Schwierigkeiten haben sich die Prozesse deutlich verbessert und die Transparenz erhöht. Das gegründete Joint Venture ist in der Lage, neue Objekte schnell und mit hoher Kundenzufriedenheit zu implementieren. Die Mitarbeitersuche gestaltet sich in der aktuellen Situation des Fachkräftemangels natürlich als Herausforderung. Es hat sich jedoch herausgestellt, dass es deutlich leichter war, neue Mitarbeiter von dieser innovativen Form des Immobilienmanagements zu überzeugen, so dass bisher alle offenen Stellen gut besetzt werden konnten. Das kontinuierliche Wachstum sowie die Zufriedenheit der Mieter sind ein deutliches Indiz, dass der gegangene Weg der richtige ist.

Immobiliengesellschaften und Infrastrukturunternehmen der öffentlichen Hand verfolgen vielfach auch politische und soziale Ziele. Sie übernehmen darüber hinaus Aufgaben der Wirtschaftsförderung und der regionalen Wirtschaftsentwicklung. Hier kommt es regelmäßig vor, dass Immobilien lediglich als Betriebsmittel betrachtet werden und dem eigentlichen Unternehmenszweck untergeordnet sind. In dem folgenden Kapitel wird basierend auf Erfahrungen über einen Zeitraum von 30 Jahren hinweg als Führungskraft in Immobilienunternehmen bzw. immobilienwirtschaftlichen Organisationseinheiten ein Weg skizziert, auf den Gesellschaften der öffentlichen Hand, welche nicht im Bereich des kommunalen Wohnungsbaus operieren, den Wandel bewältigen und sich dem Markt stellen können. Besondere Beachtung finden hier die Mitarbeiter, die IT, die Prozesse der Ablauforganisation und deren Standards sowie die Führungskräfte als Impulsgeber des Wandels.

In 2016 wurden im Gebäudereiniger-Handwerk über 15,9 Mrd. € durch mehr als 650.000 Beschäftigte erwirtschaftet. Dabei hat die Branche mit immer mehr Herausforderungen zu kämpfen. Wenn vor 15 Jahren nur die Reinigung und keine weiteren Themen im Mittelpunkt standen, müssen heutige Dienstleister für eine Marktfähigkeit digitalisieren, als Multi-Dienstleister auftreten, Fachkräfte ausbilden, als attraktiver Arbeitgeber agieren, Sensoren und Roboter einsetzen, sowie die autonome Reinigung forcieren. Der Markt wird immer anspruchsvoller und stellt hohe Erwartungen. Wird die bekannte Reinigungskraft in Zukunft durch einen Reinigungsroboter abgelöst oder verwandelt sich ihr Berufsbild zu einem Operator, welcher mehrere Reinigungsroboter bedient?

Der nachfolgende Beitrag soll die aktuellen Entwicklungen im Gebäudereiniger-Handwerk aufzeigen und mögliche Praxisempfehlungen aussprechen.

Der digitale Wandel wirkt sich als Megatrend auf Gesellschaft, Wirtschaftszweige und Individuen gleichermaßen aus. Seine Dynamik hat auch die Immobilienwirtschaft als eine der zentralen Branchen der deutschen Volkswirtschaft erfasst. Hinsichtlich der Realisierung der digitalen Transformation stellt sich nicht nur die Frage, in welche digitalen Anwendungen ein Unternehmen investieren soll, sondern vor allem, wie die Implementierung von digitalen Lösungen in die Unternehmensstrukturen gelingt. Der Erfolg einer digitalen Transformation ist dabei von zwei Komponenten abhängig: der gelungenen Einführung digitaler Anwendungen im Rahmen eines initialen Projekts und der nachhaltigen Führung des Unternehmens im digitalen Zeitalter. Während es sich bei der ersten Komponente darum handelt, immobilienwirtschaftliche Informationen und Prozesse durch die Realisierung eines IT-Projekts in einem Unternehmen zu digitalisieren, zielt die zweite Komponente darauf ab, die täglichen Führungsaufgaben sowie Produkt- und Dienstleistungsprozesse optimal zu orchestrieren, um das Unternehmen auf einen langfristigen Erfolgspfad im digitalen Umfeld zu führen.

Während viele Branchen bereits durch tiefgreifende Erneuerungsprozesse gegangen sind, steht der Immobilienwirtschaft ihre umfassende Digitalisierung noch bevor. In diesem Beitrag werden die Grundzüge der Transformation zu einem perspektivisch vollständig digitalisierten Geschäftsmodell skizziert. Aufbauend auf einer digitalisierten System- und Prozesslandschaft werden zunächst der regulatorische Rahmen und die Wertschöpfungskette eines Immobilien-Investment-Managers erläutert. Dabei werden die kontinuierlich steigenden Anforderungen an Qualität und Effizienz von Asset-Management und Immobilienbewertung über die Fondsbuchhaltung und das Risikomanagement bis zum Portfolio-Management und Reporting aus der täglichen Praxis dargestellt. Ferner werden Vorgehensweisen skizziert, wie sich eine digitalisierte Architektur ganzheitlich im Unternehmen implementieren lässt. Zum Abschluss des Beitrags wird dargelegt, wie Projekte nachhaltig realisiert werden und welche Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche digitale Transformation elementar sind.

Im vorliegenden Beitrag wird der Weg der digitalen Transformation von JLL in Deutschland erläutert. Was war der Auslöser, zu digitalisieren? Was waren die ersten Schritte, wie wurde im Anschluss skaliert? Und wohin geht die digitale Reise? Fest steht: Beim digitalen Wandel handelt es sich nicht um ein Projekt mit definiertem Start- und Endpunkt. Vielmehr ist er als Prozess zu verstehen, der nicht in einer Parallelwelt stattfindet, sondern als Bestandteil der Unternehmensstrategie integriert und gelebt werden muss. JLL hat frühzeitig erkannt, dass sich die Fähigkeit, große Datenmengen in Echtzeit zu analysieren, zu verdichten und für den Kunden bereit zu stellen, zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor entwickeln wird. Seit Jahren betreibt das Unternehmen daher erheblichen Aufwand, beispielsweise um den riesigen Bestand an Objektdaten in Deutschland besser analysieren zu können.

Die Möglichkeiten von Big Data und analytischer Statistik, gepaart mit immobilienwirtschaftlichem Know-How sowie regulatorischem Druck, werden in den kommenden Jahren auch in Deutschland zu massiven Veränderungen bei der Analyse von Märkten und Immobilien sowie deren Bewertung führen. Seit bald dreißig Jahren sammeln und verarbeiten spezialisierte Firmen Big Data und stellen diese den Marktakteuren, teilweise auch als Smart Data, wieder zur Verfügung. Im Beitrag werden verschiedene Konzepte und Modelle beispielhaft erläutert. In einer hochspezialisierten Gesellschaft ist die effiziente Verwendung von Daten und Modellen durch spezialisierte Firmen der logische Weg, denn Datenpooling und -verarbeitung, insbesondere analytische Statistik, erfordert entsprechendes Know-How und Erfahrung. Seit Ende 2018 liegen Marktdaten, Smart Data, hedonische Modelle und hedonic DCF-Modelle flächendeckend auch für Deutschland vor. Die Industrialisierung der Immobilienbewertung schreitet voran; dabei sind die heutigen Möglichkeiten kein Ersatz des Gutachters, sondern eine Unterstützung.

Die Immobilienwirtschaft digitalisiert sich. Zumindest irgendwie und irgendwann. Der Einsatz neuer Technologien, die Vernetzung von Dingen, Systemen und Menschen sowie die steigende Geschwindigkeit und die wachsenden Volumina von Informationen bieten immenses Potenzial. Damit sich das Potenzial entfalten kann, hat die Immobilienwirtschaft allerdings noch wichtige Hausaufgaben zu erledigen. Der gesamte Datenverarbeitungsprozess hat Aufholbedarf. Gleichzeitig ist zu attestieren, dass – zumindest in gewerblichen Märkten – Big Data eine Wunschvorstellung bleiben wird, so dass die individuelle, menschliche Expertise ihre wichtige Rolle behalten wird.

Entsprechend geht es bei Innovationen nicht nur um neue Technologien. Bei Analysen geht es nicht nur um die Formeln, sondern um Denkmethoden, mit denen man um die Ecke und idealerweise auch noch in die Zukunft sehen kann. Bei all den Hightech-Durchbrüchen, die heute zählen, wird es nicht allein um Geschwindigkeit und Leistung gehen, sondern um Zusammenarbeit, Konversation und gemeinsame Ideen.

Das Kapitel ‚Blockchain-Technologie als Beispiel für digitale Innovation in Immobilienunternehmen‘ gibt einen Einblick in die Nutzung der Blockchain-Technologie für die Immobilienbranche. Dabei wird zunächst auf die konzeptionelle Funktionsweise der Technologie eingegangen. Darauf aufbauend wird erörtert, wo die Stärken der Blockchain für die Nutzung im Lebenszyklus einer Immobilie liegen. Anhand von drei Beispielen wird umrissen, wie diese Anwendungen aussehen könnten. Abschließend wird behandelt, wie ein Innovationsprojekt im Unternehmen sinnvoll realisiert werden kann und welche realistischen Erwartungen an ein Blockchain-Projekt gestellt werden können.

Der Beitrag beschreibt die Transformation von einer analogen zu einer digitalen und lebenszyklusübergreifenden Gebäudedokumentation. Eine solche Dokumentation ist eine wesentliche Grundlage für nachhaltiges Bauen und Betreiben von Immobilien und im gemeinsamen Interesse von Eigentümern und Betreibern. Digitale Lösungen übernehmen die Bereitstellung und KI-gestützte Technologien erleichtern die Auswertung und Vernetzung von Informationen, Dokumenten und Systemen. Dies ist Teil der „Plattform-Ökonomie“, die sich in weiten Teilen der Wirtschaft entwickelt.

 Digitale Technologien unterstützen mehr und mehr die Erfassung, Strukturierung und Extraktion zunehmender Datenmengen einer digitalen Gebäudedokumentation unterstützen. Bisherige Erfolge in der Klassifikation helfen bereits, Dokumente zu erkennen, zu kategorisieren, automatisiert zu benennen und zu sortieren. Die Wertschöpfung entsteht allerdings erst durch die effiziente Analyse und Verknüpfung mit spezifischen Anwendungen.

 Bei allen Chancen, die sich bieten, weist der Beitrag auch auf relevante Limitationen hin.

Im vorliegenden Kapitel geht es um die Erarbeitung einer Entwicklungs- und Transformationsstrategie zur Umnutzung eines industriell genutzten Areals in der Stadt Basel. Zur Erarbeitung einer Strategie wurde ein Leitbild erstellt, das die strategischen Ziele und Rahmenbedingungen definiert. Nachstehender Beitrag beschreibt den Vorgehensprozess, wie das Leitbild ausgearbeitet wurde und was die wichtigen Eckwerte der zukünftigen Entwicklungs- und Transformationsstrategie sind.

Dieser Artikel befasst sich mit der Diskussion über die zunehmende Verschmelzung von stationärem Handel und E-Commerce, sowie der sich daraus ergebenden Chancen für Shopping Center. Speziell deren Rolle im Verhältnis zu den großen Online-Plattformen wie Otto.de und Amazon bietet viel Raum für Potenziale, die weder der stationäre Handel, noch der E-Commerce alleine heben kann. Hierfür werden neben der aktuellen Situation vor allem die aufkommenden Potenziale beschrieben, die Shopping Center zu möglichen Key-Treibern dieses Veränderungsprozesses werden lassen können. Abschließend erfolgt ein Ausblick auf die zu erwartenden Entwicklungen in den nächsten Jahren und die mögliche Transformation von Shopping Centern zu Omnichannel-Plattformen. Gerade dieses Potenzial würde den gesamten stationären Handel in Deutschland nachträglich stärken und könnte zu einem Umdenken in der aktuellen Diskussion führen.

Der Beitrag „Wertschöpfung durch Transformation: Vom Bürogebäude zum modernen Hotelkonzept“ beschreibt die Transformation einer revitalisierungsbedürftigen Büroimmobilie zu einer modernen Hotelimmobilie in der Hamburger Innenstadt von der Entscheidungsfindung sowie Betreibersuche über die Projektierung und Bauphase bis hin zum Verkauf des Objekts als Hotelprojekt. Neben den Projektgegebenheiten und Einzelheiten zur Umsetzung werden zudem verschiedene Investmentstrategien mit Fokus auf die hier gewählte und umgesetzte Value-Add Strategie erläutert. Abschließend beleuchtet der Betrag erfolgskritische Faktoren, die im Rahmen der Umsetzung einer Nutzungsänderung von Büro zu Hotel von besonderer Bedeutung sind.