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24-07-2020 | Transformation | Im Fokus | Article

Warum Widerstände der Transformation gut bekommen

Author: Michaela Paefgen-Laß

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Schneller als vermutet, ist die Unternehmenswelt von Umbrüchen getroffen worden. Haupttreiber ist der technologische Fortschritt. Mit der Transformation Schritt zu halten, gelingt aber nicht allen Firmen. Mit welchen Widerständen sie kämpfen.

Wandel braucht offenbar auch Widerstände, denn, so die Erklärung, wer sich nicht regt, beschäftigt sich auch nicht mit den Veränderungen und allen damit verbundenen Befürchtungen und Hoffnungen. Im Begleitinterview zur Studie "Erfolg im Wandel" der Unternehmensberaterung Staufen, rät Heidi Möller vom Institut für Psychologie an der Universität Kassel: "Führungskräfte sollten also immer mit dem Widerstand gehen und nicht gegen ihn an. Sonst gibt’s Kampf". Und den können Unternehmen sich gerade jetzt nicht leisten, schaffen sie es doch kaum, mit den Umbrüchen Schritt zu halten. Die Transformation haben sie zwar kommen sehen, seine Geschwindigkeit aber unterschätzt. Das wirkt sich negativ auf die Veränderungsfähigkeit deutscher Unternehmen aus.

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Arbeitswelt im Wandel – Herausforderungen für Organisation und Individuum

Im BMBF-Forschungsschwerpunkt zum betrieblichen Kompetenzmanagement im demografischen Wandel wurden in den letzten Jahren von 31 Verbundprojekten in sieben Fokusgruppen innovative Verfahren und Instrumente entwickelt, um mit Organisationen gezielt die aktuellen Herausforderungen des betrieblichen Kompetenzmanagements bewältigen zu können.

Werden Unternehmen von Veränderungen überrollt?

Vor zwei Jahren sagte gut jedes zweite (53 Prozent) der 421 befragten Unternehmen voraus, dass es sich bis zum Jahr 2019 stark bis sehr stark verändert haben würde. Nun nach dem Ist-Zustand befragt, zeigt sich, Veränderungen, allen voran Technologie getriebene, haben die Erwartungen überrollt: Tatsächlich haben sich 67 Prozent aller befragten Unternehmen in den vergangenen beiden Jahren stark bis sehr stark verändert. 

Change Readiness von Firmen gesunken

Gut 65 Prozent der Antworten kommen aus den Fokusindustrien Maschinen- und Anlagenbau, Automobilindustrie und Elektroindustrie. Hauptauslöser für den Veränderungsdruck ist dort der technologische Fortschritt (80/80/81 Prozent), gefolgt von fortschreitender Individualisierung, Veränderungen der Arbeitswelt und Globalisierung der Wirtschaft. Die Autobauer fühlen sich zudem von geopolitischen Entwicklungen (41 Prozent) und rechtlichen Veränderungen (39 Prozent) unter Druck gesetzt. Nun gilt es also, bestehende Prozesse an neue Bedingungen anzupassen. Doch wie gut gelingt das?

Sechs von zehn Führungskräfte (59 Prozent) gaben an, mit dem Wandel Schritt halten zu können und Prozesse gut bis sehr gut an die Veränderungen anpassen zu können. Als lernende Organisation nehmen sich 60 Prozent der Befragten wahr und 64 Prozent entwickeln ihre Wandlungsfähigkeit aktiv. Aus den Ergebnissen errechneten die Studienautoren den Change Readiness Index (CRI) deutscher Unternehmen. Change Readiness soll in diesem Zusammenhang bedeuten, auf das Unerwartete vorbereitet sein. Auf einer Skala von 0 bis 100, pendelt sich der CRI im Jahr 2019 bei 55 Punkten ein, das ist im Vergleich zu 2017 ein Minus von drei Punkten.

Wandlungsfähigkeit der Firmen ist gesunken

Die Teilergebnisse zeigen, auch wenn die Unternehmen der Transformation grundsätzlich positiv gestimmt entgegen blicken, hat das Selbstbild an Optimismus verloren und das Urteil über die eigene Wandlungsfähigkeit ist zurückhaltender geworden. Als "gut" bis "sehr gut" wurde sie 2017 noch von 70 Prozent eingeschätzt, jetzt geben sich nur 60 Prozent Bestnoten darauf. Vor allem scheint die Optimierung bestehender Prozesse den Unternehmen Schwierigkeiten zu breiten. Die sind zwar nachvollziehbar dokumentiert (79 Prozent) und die Verantwortung ist eindeutig definiert (77 Prozent). Aber, nur jedes zweite Unternehmen hält sie überhaupt für flexibel (51 prozent) und überprüft sie mit Blick auf künftige Herausforderungen (48 Prozent).

In Change-Prozesse kritische Masse mitnehmen

Im Wandel müssten Dinge verlernt und sich von alten Überzeugungen getrennt werden, rät Psychologin Möller mit Sicht auf die Ergebnisse. Wichtig sei, die kritische Masse der Mitarbeitenden mitzunehmen. Mehr als 30 Prozent davon müssten zunächst nicht erreicht werden. "Wie in einem Schneeballsystem wird dann nach und nach der Rest der Belegschaft überzeugt." Immerhin bezeichnen 92 Prozent der Führungskräfte ihre Mitarbeiter als loyal und 93 Prozent schätzen den kollegialen Zusammenhalt als hoch ein. Aber, sie registrieren auch die wachsend Unsicherheit in ihren Betrieben. 

  • 2017 nahmen rund 75 Prozent das Verhältnis im Betrieb als vertrauensvoll wahr, 2019 nur noch 62 Prozent
  • 2017 fanden 18 Prozent, dass die Mitarbeitenden "Dienst nach Vorschrift" leisten, 2019 sind es 28 Prozent
  • 2017 attestierte jeder sechste seinem Unternehmen eine kontraproduktive Misstrauenskultur, 2019 schon jeder fünfte

Verbesserung braucht Kooperation

Wollen sich Organisationen verbessern und verändern, dann sollten sie radikale Methoden tief greifende Restrukturierungen, vermeiden, rät Springer-Autor Martin Hofmann in "Voraussetzungen und Rahmenbedingungen" (Seite 18). Deren Begleiterscheinungen seien nämlich nicht selten Know-how-Verluste und in der Konsequenz hohe Fehlerquoten. Ganzheitliche Prozessoptimierung vertraue auf Geduld und kleine Schritte. Als Gründe für das Scheitern von Veränderungssprozessen nennt er (Seite 30):

  • fehlende Rahmenbedingungen
  • fehlende Geduld bei der Einführung
  • Zeitaufwand und Kosten
  • Angst um Verlust des Arbeitsplatzes bei den Mitarbeitenden
  • schwierigere Umsetzung im Bürobereich als in der Produktion

Wichtigste Rahmenbedingung im Verbesserungsmanagement ist die kooperative Unternehmenskultur. "Darin enthalten sind alle Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das tägliche Verhalten der Mitglieder der Organisation prägen" (Seite 19). Im Umgang mit den Mitarbeitenden bedeutet das: sie werden in Entwicklungen und Entscheidungen einbezogen, gefördert und ihre Bedürfnisse werden respektiert. Verbesserungen können nur geschehen, wenn sie von der Geisteshaltung aller Führenden und Mitarbeitenden getragen wird.

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