Die Digitalisierung verbessert die Produktivität und Flexibilität der Arbeit. Also setzen Verantwortliche komplexe Transformationen in Gang, Unternehmen digitaler zu machen. Neue digitale Tools sollen für die Wende sorgen. Doch das bringt ein paar Stolpersteine mit sich.
Digitale Tools müssen zu den Prozessen und den Fähigkeiten der Mitarbeitenden passen.
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Unsere Wirtschaftswelt befindet sich inmitten einer digitalen Transformation. Dank digitaler Technologien sind Unternehmen in der Lage, Strukturen und Prozesse effizienter zu gestalten sowie innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dabei gilt: Allein in Tools zu investieren, ist nicht zielführend. Wer nur digitale Werkzeuge beschafft und dann versucht, Menschen und Prozesse daran auszurichten, verfehlt das Ziel. Denn: Wird das Re-Design der Prozesse in der Transformation vernachlässigt, finden die Tools in alten Prozesslandschaften Anwendung, die nicht immer adäquat dafür sind.
Daher sollten Unternehmen Tools und Technologie immer erst dann in Betracht ziehen, wenn die Ziele und Prozesse klar definiert und von den Mitarbeitenden verstanden, verinnerlicht und mitgetragen werden. Menschen (People), Prozesse (Processes), Tools, kurz: PPT. Verantwortliche sollten mit den Mitarbeitenden die neuen Abläufe definieren und evaluieren. Auf der erstellten Prozesslandschaft lässt sich dann die Organisation aufbauen. Erst im letzten Schritt stellt sich die Frage, welche Werkzeuge die Prozesse noch effizienter machen können – und welche Kompetenzen die Mitarbeitenden für die korrekte Anwendung dieser Tools benötigen.
Mit Balance zum neuen Operating Model
Der Managementpsychologe Harold Leavitt nannte die drei Kernelemente für erfolgreiches Wirtschaften das "goldene Dreieck". Alle drei Säulen – Menschen, Prozesse und Tools – müssten in Balance sein, keines dürfe überwiegen. Ähnlich, wie bei einem dreibeinigen Stuhl. Nach diesem Ansatz können Unternehmen in der Transformation ihr neues Operating Model ausrichten. Im Transformationsprozess sollten alle Beteiligten sich fragen:
- Welche bestehenden Prozesse behalten wir?
- Welche müssen wir optimieren?
- Und welche sollten verworfen, beziehungsweise neu definiert werden?
In allen Fällen gilt es, akribisch genau festzulegen, welche Tools und Strukturen die Prozesse benötigen, wer an den Prozessen beteiligt ist und wie sie gesteuert werden müssen, um die festgelegten Ziele zu erreichen. Pragmatisch ausgedrückt, orchestriert das Operating Model die Fragen:
- Wo stehen wir?
- Wo wollen wir hin?
- Nach welchen Zahlen steuern wir den Weg dorthin?
- Was sind die Business Cases dafür?
- Und: Wer ist daran beteiligt?
All das sollte auf einem Dashboard abgebildet sein, um stets den Überblick zu behalten.
Klare Ziele und Akzeptanz der Belegschaft
Unabhängig davon, ob es sich um Service-, Kunden-, Herstellungs- oder Managementprozesse handelt: Wichtig ist immer, dem zuvor klar definierten Ziel entgegenzuarbeiten. Eine digitale Transformation ist ein Eingriff in die Unternehmensstrukturen. Bei Strukturveränderungen ist es essenziell, alle Mitarbeitende bereits bei der Neudefinition der Prozesswelt einzubinden und für Akzeptanz und Verständnis zu sorgen. Das ist ein klassisches Change-Thema.
Die Transformation verläuft reibungsloser, wenn allen Beteiligten klar ist: Auch wenn die neue Organisation live geht, sind bis auf die geschäftskritischen manche Prozesse noch nicht final. Aber alle kennen das Ziel und den Weg, um die Kennzahlen für die restlichen Abläufe Schritt für Schritt zu erarbeiten. Und alle werden mit den notwendigen Tools ausgestattet, um das Ziel zu erreichen. Wenn die Belegschaft an die neu definierten Prozesse glaubt, ist sie auch in der Lage, sich an den nötigen Messwert heranzutasten – von der größten bis in die kleinstmögliche Planungsgruppe. Pragmatisches Lösungsdenken geht immer vor theoretisches Problemdenken.
Nicht an Qualifizierungen sparen
Alle Beteiligten haben die Prozesse definiert und die Mittel ausgewählt. Jetzt sollten die Mitarbeitenden die Kompetenzen erlernen, mit diesen Tools die Abläufe zielgerecht zu steuern. Der Einsatz innovativer Tools erfordert Know-how im Umgang damit. Das bedeutet für das Management: Mit der Investition ist es noch nicht getan – sondern erst, wenn die Mitarbeitenden die nötigen Qualifizierungen erhalten, um die digitalen Tools gewinnbringend einsetzen zu können. In Zeiten von Fachkräftemangel sollten Unternehmen genug Ressourcen für eine nachhaltige Personalentwicklung aufbringen. Die veränderten Anforderungen durch die Digitalisierung erfordern eine kontinuierliche Weiterentwicklung technischer Fähigkeiten der Belegschaft. Die Mitarbeitenden wiederum sollten auch veränderungsbereit sein und lebenslanges Lernen als Gewinn betrachten.
Fazit: Ein harmonischer Dreiklang
Tools ersetzen Prozesse nicht. Ein Tool ist immer nur so gut, wie der Prozess, in dem es Anwendung findet. Ist dieser nicht effizient, kann auch Technologie nichts retten. Menschen müssen die Prozesse definieren und verinnerlichen, damit sie die passenden Werkzeuge auswählen können, die die Prozesse optimieren. Damit ersetzen Tools auch nicht die Menschen. Sie ergänzen und erleichtern lediglich ihre Arbeit. Wem es gelingt, einen harmonischen Dreiklang aus Prozessen, Tools und Menschen herzustellen, bringt das Unternehmen weiter. Mein Appell an Manager: Sorgen Sie für klare Prozesslandschaften – und kommunizieren Sie die Prozesse an Ihre Mitarbeitenden.