Im Zentrum der agilen Entwicklung steht der Mensch

Agiles Arbeiten kommt seit einiger Zeit auch in der Automobilindustrie zum Einsatz. Die Veranstaltung "Agile@Hardware" zeigte unter anderem, wie Mitarbeiter darauf reagieren. Und, wo es bei der agilen Transformation noch hakt.

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Agile Methoden sind auch in der Fahrzeugentwicklung auf dem Vormarsch. Immer kürzere Intervalle, immer neue, flexiblere Anforderungen erfordern ein Umdenken in der Automobilindustrie. Das ist angekommen, inzwischen werden andere Arbeitsweisen in der Autobranche angenommen. Scrum, Kanban und weitere Methoden wie Design Thinking breiten sich aus. Die Veranstaltung "Agile@Hardware" des Beratungsunternehmens CO-Improve behandelte die Herausforderungen für die agile Entwicklung physischer Produkte sowie die agile Transformation in klassischen Industrien. 

In Vorträgen, Workshops und Gesprächen wurde klar: Nicht nur die Unternehmen profitieren, vielmehr bildet der Mensch den Mittelpunkt des agilen Arbeitens. Allerdings muss die Bereitschaft bei den Mitarbeitern zumindest im Ansatz vorhanden sein. Starre Denkmuster können den agilen Prozess und damit die Erfolgsaussichten der Teams gefährden. Immer wieder wird in Vorträgen klar gestellt, dass Mitarbeiter auch "abgeholt" werden müssen. "Was seid ihr bereit, zu geben?", fragt etwa Lean und Agile Coach Matthias Groß, inzwischen seit 28 Jahren bei Daimler. Freiwilligkeit zählt, und dann können auch 20 Prozent Einsatz, gemessen an der Gesamtarbeitszeit, einen großen Unterschied machen. 

Hat man sich dafür entschieden, zählen allerdings Disziplin und volle Konzentration: "Agile Methoden funktionieren nur, wenn alle im Team mitmachen", sagt Holger Kahlert, Leiter Entwicklung Abfüll- und Verpackungstechnik im Krones-Konzern. Entscheidend dafür sei auch die Freiheit, die den agilen Teams in ihren Projekten gelassen wird. Dafür brauchen sie Unterstützung, etwa bei organisatorischen Dingen. So müssen Projektflächen vorhanden sein oder geschaffen werden. Als Hemmschuh wird auf der Tagung immer wieder auf das mittlere Management hingewiesen, das sich den agilen Methoden nicht immer öffnen möchte. Auch die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat kann problematisch werden.

"Agil ist eine Einstellung"

Um agiles Arbeiten in Unternehmen zu verankern, reicht es jedoch nicht, Schlagworte zu bedienen und nach Schema F zu verfahren. "Agil ist eine Einstellung, keine Methode. Man kann es lernen, aber nicht in drei Tagen", sagt Groß. Ihm ist wichtig, dass klar wird: Agile Methoden müssen geübt werden, es braucht Zeit, und diese Ansätze müssen nachhaltig verfolgt werden. Denn agiles Arbeiten ist kein Selbstläufer. Er spricht aus Erfahrung und bedauert, dass auch bei ihm im Konzern einige Dinge wieder eingeschlafen seien. Wichtig sei deshalb die "Kunst, das Projekt am Leben zu halten" und bezieht sich damit vor allem auf die Werte des agilen Arbeitens: Die Verpflichtung auf Mut, Offenheit, Vertrauen, Respekt und Verantwortung im Projekt. Stimmten diese Grundwerte, könne agiles Arbeiten immer wieder ermöglicht werden. "Es kommt auf das Erleben an", meint auch Hartstock, strategischer Projektleiter für Elektrofahrzeuge bei Mercedes-Benz. Als Product Owner steuert er die ganzheitliche Agilisierung eines crossfunktionalen Gesamtprojektes. 

Und das Erleben gestaltet sich durchweg positiv, wenn man den Ausführungen verschiedener Verantwortlicher folgt. Mitarbeiter bei Porsche etwa sehen eine hohe Dynamik im Team, selbst nicht restlos überzeugte Mitarbeiter im Team von MAN, die einen elektrischen Lkw nach agilen Methoden in weniger als 18 Monaten auf die Räder stellten, geben sich danach begeistert. Nicht nur Moderatorin Kathrin Dorn von CO-Improve ist sicher: Dem agilen Arbeiten, ganz gleich mit welcher Methode, gehört die Zukunft. Das sieht auch das agile Entwickler-Team von MAN so – sie planen bereits die nächsten Projekte.