Regelmäßig laufen Beratungsprojekte in Zeit und Budget aus dem Ruder oder der Kunde ist mit der erbrachten Leistung nicht zufrieden. Eine Consulting Governance hilft, das zu vermeiden. Springer-Autor Robert Bodenstein erklärt die Vorteile im Interview.
Robert Bodenstein ist Geschäftsführer der Infomanagement Unternehmensberatung in Wien.
Robert Bodenstein
Projekte zwischen Beratern und Unternehmen sind mitunter schwierig. Können Sie aus Ihrer Erfahrung heraus wesentliche Gründe dafür skizzieren?
Es ist tatsächlich so, dass unterschiedliche Erwartungshaltungen fast zwangsläufig zu schwierigen Projekten führen. Natürlich können zusätzliche Probleme in der Abwicklung wie unerwartete Veränderungen der Rahmenbedingungen oder Ressourcenknappheit Berater und Kunden vor große Herausforderungen stellen. In einer funktionierenden Partnerschaft sind diese Herausforderungen aber meistens zu bewältigen. Unklare Zieldefinitionen oder unklare Aufgabenverteilungen führen aber fast zwangsläufig zum Scheitern.
Sie plädieren daher für eine Consulting Governance. Was verstehen Sie genau darunter?
Wenn Sie so wollen: Das Regelwerk für das Regelwerk. Corporate Governance definiert wie Erwartungshaltungen, Aufgabenverteilungen und Verantwortungen organisiert werden können. Wir wollen dabei nicht das Rad neu erfinden, sondern die Umsetzung möglichst effizient gestalten. Viele der angesprochenen Regelungen wird es in den meisten Projekten bereits geben, andere Regelungen sind vielleicht auf den ersten Blick neu. Wir orientieren uns dabei an den zwölf Leitlinien, die auch im Standard ISO 20700 "Leitlinien für Management Consulting Dienstleistungen" dargestellt sind.
Wie läuft das in der Praxis ab? Verabreden und konzipieren Kunde und Berater für jedes Projekt ein neues Regelwerk? Und sind Kunden überhaupt bereit, die Kosten für diese Beratungsaufwände zu tragen?
Das ist ein ganz wesentlicher Aspekt. Auch wenn eine Consulting Governance für jedes Projekt gilt, so ist sie nicht in jedem gleich ausgestaltet. Der Detailiertheitsgrad ist wesentlich von der Komplexität des Vorhabens abhängig. Im Kontext mit der Consulting Governance definieren wir die Vielschichtigkeit mit der Anzahl der involvierten Personen beziehungsweise betroffenen Organisationseinheiten.
In einfachen Projekten reduzieren sich so die Vereinbarungen auf eine zusammenfassende Mail, in der aber alle Gesichtspunkte angesprochen werden. Bei einigen Faktoren kann es sinnvoll sein lediglich festzuhalten, dass auf Grund der Größe und Komplexität der Maßnahme dazu keine weiteren Vereinbarungen getroffen werden. Zu anderen Fragestellungen sind mitunter umfangreichere Bestimmungen notwendig. Bei großen Organisationen, die oft auch im internationalen Umfeld tätig sind, können die Absprachen auch sehr umfassend werden.
Kosten für die Vereinbarung der Consulting Governance entstehen erfahrungsgemäß erst bei sehr komplexen Projekten bei denen etwa externe Experten zur Beurteilung von Risiken notwendig sind. Im Verhältnis zu den zu erwartenden Gesamtkosten sind die Beträge aber sehr gering und sowohl Berater als auch Kunde haben schon aus Haftungsgründen ein hohes Interesse daran, derartige Risiken abzuschätzen.
Braucht jedes Beratungsprojekt ein solches Regelwerk?
Es gibt für jedes Projekt eine Consulting Governance. Die Frage ist nur, wie transparent sie gestaltet ist. Idealerweise haben alle Beteiligten das gleiche Verständnis vom Plan und die gleichen Erwartungshaltungen. Wir wissen aus diversen Untersuchungen, dass gerade diese Transparenz nicht nur ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, sondern auch die Nachhaltigkeit des Projektes in der Organisation entscheidend erhöhen kann. Mitarbeiter in Unternehmen, aber auch andere Stakeholder, können sich wesentlich effizienter einbringen, wenn ihnen die Gesamtzusammenhänge bewusst sind.
Wo stößt selbst eine Consulting Governance in Projekten an ihre Grenzen?
Consulting Governance kann die Rahmenbedingungen für Spitzenleistungen in Beratungsvorhaben liefern, diese Leistungen aber nicht ersetzen. Wenn die Beteiligten in Consulting-Projekten nur eine Möglichkeit für gegenseitige Schuldzuweisungen suchen, dann widerspricht das dem Transparenzgedanken und führt höchstwahrscheinlich zum Scheitern.
