Unternehmenscontrolling

Controlling als Funktion und Institution wird zunächst hauptsächlich im Zusammenhang mit erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen gesehen, aber auch in der öffentlichen Verwaltung, in öffentlichen Betrieben, Krankenhäusern, Wohlfahrtsverbänden und NGOs erlangt das Controlling eine steigende Bedeutung (Blase und Müller 2009). Die Globalisierung der Unternehmenstätigkeiten, gestiegene Anforderungen der Kapitalgeber (hier vor allem auch der Banken), weitreichende Veränderungen auf den Märkten sowie eine seit der Finanzmarktkrise zu beobachtende und durch eine Nachhaltigkeitsorientierung sich verstärkende Legitimationsproblematik unternehmerischen Handelns führen dazu, dass der Stellenwert des Controllings in Unternehmen – nicht zuletzt auch bei mittelständischen Betrieben – weiter wachsen muss. Das Controlling stellt eine im Zusammenwirken von Praxis und Wissenschaft entwickelte und inzwischen auch erprobte Konzeption zur Wirkungsintensivierung von Unternehmensführung dar (Freidank 1993, S. 400; Hahn und Hungenberg 2001, S. 175–197; Hans und Warschburger 2009; Horváth et al. 2015; Koch 1980; Küpper et al. 2013; Lachnit 1992, S. 1–18; Lorson 2011, S. 270–280; Serfling 1992; Reichmann et al. 2017, S. 2–4).

Beim Erfolgscontrolling steht die Führung des Betriebsergebnisses gestützt durch Umsatz- und Kostenplanung bzw. dispositive Kosten- und Leistungsrechnung im Zentrum der Betrachtung. Des Weiteren muss das Erfolgscontrolling die Führung von Finanzergebnis, ordentlichem Jahresergebnis und bilanziellem Jahresergebnis sowie von Rentabilitäten und wertorientierten Erfolgszahlen instrumentell unterstützen. Auch wenn die Erfolgslage untrennbar mit der Finanz- und Risikolage des Unternehmens verbunden ist, hat sich im Controlling doch durch die Verwendung von spezifischen Instrumenten im ersten Schritt eine Teilbetrachtung dieses Aspektes herausgebildet, die dann mit den Teilbetrachtungen der Finanz- und Risikoaspekte zu integrieren ist. Die zentralen Instrumente des Erfolgscontrollings können in der Kosten- und Leistungsrechnung, Absatz- und Umsatzprognose sowie Umsatz-, Kosten- und Erfolgsplanung gesehen werden.

Die Finanzlage ist von existenzieller Bedeutung für Unternehmen; Illiquidität als Extrem zieht Insolvenz und Konkurs nach sich. Daher muss im Finanzbereich statt Improvisation und Reaktion informatorisch gut unterlegtes und geplantes Handeln vorherrschen (Hahn und Hungenberg 2001, S. 616). Die finanzielle Führung von Unternehmen ist eine komplexe Gesamtaufgabe und umfasst folgende Teilaufgaben (Hahn und Hungenberg 2001, S. 616–646; Horváth et al. 2015, S. 411–415; Lachnit 2001, Sp. 887–889; Perridon et al. 2016, S. 720–765):

Unternehmen sehen sich seit Jahren einer wachsenden Dynamik in den Rahmenbedingungen ihres Handelns ausgesetzt. Neue Technologien und die Bekämpfung des Klimawandels lassen ganze Branchen und neuartige Märkte entstehen und führen zum Verschwinden wiederum anderer Leistungsfelder. Durch die stärkere Einbindung der ehemaligen Ostblockländer sowie von Schwellenländern in die Weltwirtschaft ergeben sich eine Vielzahl neuer potenzieller Kunden und Lieferanten, aber auch Konkurrenten. Staaten verlieren vielfach ihre Position als (krisenausgleichende) Nachfrager, da die Schuldenkrise deren Handlungsmöglichkeiten stark eingeschränkt hat. Zudem ändern sich durch supranationale Organisationen viele rechtliche Grundlagen sowie (global-)gesellschaftliche Normen, einhergehend mit einer kulturell und internetunterstützt gestiegenen Macht der öffentlichen Meinung. Gleichzeitig führen extrem volatile und z. T. von hohen Spekulationsvolumina geprägte Kapitalmärkte zu starken Schwankungen von Devisenkursen, Unternehmenswerten, Zinsen und auch Warenpreisen. Und schließlich sieht sich jedes Unternehmen wirtschaftsprozesstypischen Unwägbarkeiten, wie Absatzeinbrüchen, Wettbewerberaktivitäten, technischen Fortschrittsschüben, Rechtsänderungen, Kostenschüben, Produzentenhaftung, Schadensfällen usw., ausgesetzt, da jeder unternehmerischen Tätigkeit Risiken immanent sind (Lachnit und Müller 2003, S. 565). Bei Risiken handelt es sich im weiteren Sinn zunächst allgemein um Zielverfehlungen als „Streuung des Zukunftserfolgs wirtschaftlicher Aktivitäten“ (Kromschröder und Lück 1998, S. 1573), wobei sowohl positive, i. d. R. als Chancen bezeichnete, als auch negative, als Risiken im engeren Sinne bezeichnete, Abweichungen auftreten können.

Viele Faktoren im In- und Umsystem der Unternehmung, wie z. B. Mitarbeitermotivation, umweltverträgliche Produktion, Ansehen in der Gesellschaft (zur Erhaltung der License to operate), nachhaltigkeitsorientiertes Wirtschaften oder Kundenzufriedenheit, stellen Erfolgspotenziale dar. Erfolgspotenziale sind für das Unternehmen von hoher strategischer Bedeutung, da sie dem Unternehmen ermöglichen, auch in Zukunft Erfolge zu erzielen. Werden sie vernachlässigt oder durch äußere Umstände vernichtet, so können daraus Risiken entstehen. Daher stehen wie im Kapitel Risikocontrolling ausgeführt die Erfolgspotenziale als Ausdruck der Erfolgsfaktoren im Mittelpunkt der Risikoüberwachung. Die Erfolgspotenziale beeinflussen die Unternehmensleistung langfristig (Fischer 1993, S. 16), entziehen sich jedoch zunächst der quantitativen Erfassung. Eine Herausforderung für das Controlling besteht daher darin, über Erfolgspotenziale eine geeignete Datenbasis als Ausgangspunkt für Informationen zur Führungsunterstützung zu schaffen. Zu diesem Zweck sind die Abbildungskonzeptionen für das zukunftsorientierte Controlling zu erweitern; führungsrelevante qualitative Größen sind zu identifizieren, zu erfassen und zu kommunizieren, um in die Unternehmenssteuerung einbezogen werden zu können.

Die Wirkungskraft des Controllingsystems der Unternehmung hängt nicht unwesentlich davon ab, dass die führungsrelevanten Sachverhalte hinreichend klar erfasst, geplant, vorgegeben und kontrolliert werden. Dies setzt eine zahlenmäßige Konkretisierung voraus. Als Zahlenmaterial stehen zunächst die Angaben aus dem betrieblichen Rechnungswesen zur Verfügung. Diese Angaben sind jedoch nur zu einem geringen Teil als Führungsinformationen geeignet, da sie wegen vielfältiger Detaillierungsanforderungen und umfangreichen Dokumentationspflichten nicht den nötigen Überblick zulassen. Daher ist es erforderlich, für die Unternehmensleitung ein gesondertes Informationssystem, sozusagen ein Management-Armaturenbrett, einzurichten, welches in konzentrierter Form über die für die Unternehmensführung wichtigen Sachverhalte, wie z. B. Rentabilität, Liquidität, Erfolgsquellen oder Unternehmensstruktur, berichtet.