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About this book

Dieses Herausgeberwerk betrachtet stark praxisbezogen unterschiedlichste Aspekte der Unternehmensentwicklung. Eine Vielzahl aktueller Themen wird aufgegriffen und jeweils von einem Autoren-Tandem aus Praktikerinnen und Praktikern sowie Lehrenden und Forschenden behandelt. Die Darstellung anhand von Unternehmensbeispielen erleichtert die Umsetzung in die eigene Unternehmenspraxis. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Themen aus den Bereichen Strategie und Marketing.

Table of Contents

Frontmatter

1. Strategische und marketingbezogene Aspekte der Unternehmensentwicklung: Gestaltungsperspektiven für die Praxis

Zusammenfassung
Europa- und weltweit scheint der Gap zwischen den an Hochschulen vermittelten und den in der Arbeitswelt nachgefragten und geforderten Kompetenzen immer größer zu werden. Dem Dialog zwischen Hochschulen und Praxis muss in Zukunft mehr Augenmerk geschenkt werden. Das vorliegende Werk behandelt vor diesem Hintergrund ausgewählte strategische und marketingbezogene Aspekte der Unternehmensentwicklung aus theoretischer und praktischer Sicht. Das Inhaltsspektrum umfasst dabei die Kontexte der radikalen und disruptiven Innovation, der agilen Geschäftsmodellentwicklung, der strategischen Prozessentwicklung, der kognitiven Verzerrungen von Entscheidungsträgern, des Projektportfolio-Managements, der Beschaffungsstrategien, des Crowfunding, der Identifikationsmerkmale von Organisationen, des Talentmangements, der Dynamisierung des EFQM-Excellence-Modells, des Corporate Brand Managements, des Cross-Selling sowie der Preisbildungsprozesse. Alle Beiträge weisen einen Theorie-Praxisbezug auf und sind gestaltungsorientiert angelegt.
Philipp Berchtold, Jochen Schellinger, Kim Oliver Tokarski

2. Disruptime!—Guidance Towards Radical and Disruptive Innovation

Abstract
Innovation remains a hot topic in business agendas. For years, the importance of the issue has been acknowledged by the vast majority of managers and academics, which has led to many aspects being well covered in the research and to many theories being developed. One such theory that finds broad support states that firms must commit to incremental and radical innovations simultaneously in order to grow profitable, not just in the short term but also in the long run. Radical innovations are inherently different to manage compared to incremental or sustaining ones, which is why they require specific managerial attention. A very special type of radical innovation is disruptive to the markets which it enters or creates. These disruptive innovations are difficult for any type of organization to introduce, mostly because they require measures that contradict common management literature and are in conflict with organizations streamlined for maximal efficiency. This chapter illustrates the critical aspects of managing radical innovations in general, before going on to discuss the critical issues in relation to disruptive innovations. The aim is to provide a better understanding of the theories of radical and disruptive innovations, as well as to offer recommendations on how to deal with the phenomenon of disruption. Disruptive theories as first presented by Christensen (1997) pose a great threat to established organizations, and therefore, the basic principles of disruption are essential knowledge for every manager.
Georg Horn, Kim Oliver Tokarski

3. Agile Geschäftsmodellentwicklung in der Naturpädagogik

Zusammenfassung
Die Motivation für die vorliegende Arbeit liegt in der zunehmenden Entfremdung der Kinder von der Natur. Dieser Entwicklung will eine neu gegründete Einzelunternehmung mit Naturaktivitäten entgegenwirken. Deshalb suchen wir nach einem funktionierenden Geschäftsmodell, das heisst nach Grundprinzipien, wie eine Organisation Nutzen für eine bestimmte Kundengruppe erzeugen und nach einer zu definierenden ökonomischen Logik Einnahmen generieren kann. Die vorliegende Arbeit versteht sich als Fallstudie und zeigt idealtypisch, wie ein Geschäftsmodell entwickelt und validiert worden ist. In einem Theorieteil wird der Kontext des Startups sowie der Stand des Wissens bezüglich Entrepreneurship, sozialer Innovation, Geschäftsmodellen und Erlebnispädagogik dargelegt. Danach werden, ausgehend von der Vision der Gründerin, verschiedene Hypothesen im Kontext eines Geschäftsmodells aufgestellt. Anschliessend zeigen wir die Entwicklung und Durchführung von Tests für diese Hypothesen. Die Validierung ist mittels einer Website als ‚Minimum Viable Product‘ und anhand von problemzentrierten Befragungen erfolgt. Wir zeigen, wie Teile des Geschäftsmodells aufgrund der Ergebnisse angepasst worden sind und wie das revidierte Geschäftsmodell wiederum im Rahmen eines Schnuppertags mit potenziellen Kunden validiert worden ist. Aufgrund der praktischen Erfahrung sind wir zur Überzeugung gelangt, dass diese Art von validierendem Lernprozess nicht bloss für Startups sinnvoll ist, sondern für jede Form von Organisationsentwicklung.
Adrian Däpp, Andreas Ninck

4. Strategieinstrumente – Untersuchung kognitiver Verzerrungen von Entscheidungsträgern

Zusammenfassung
Kaum ein Unternehmen kann die Komplexität der heutigen Geschäftstätigkeit ohne den Einsatz von Strategieinstrumenten bewältigen. Entscheidungsträger nutzen Strategieinstrumente, um komplexe Entwicklungen in der Umwelt sowie im Unternehmen zu analysieren und um Entscheidungen zu fällen. Personen sind grundsätzlich kognitiven Verzerrungen ausgesetzt. Dies gilt auch bei der Interpretation von Strategieinstrumenten. Diese kognitiven Verzerrungen könnten durch den Einsatz von Strategieinstrumenten verstärkt werden, da diese vielfach visuell dargestellt werden und somit hohe kognitive Leistung von Entscheidungsträgern fordern. Wir untersuchen, ob durch den Einsatz von Strategieinstrumenten kognitive Verzerrungen erzeugt werden können. Dies würde verstärkt zu Fehlentscheidungen führen. Um diese Frage zu beantworten, führen wir ein Experiment mit 37 Probanden durch. Anhand von 14 ausgewählten Interviews mit den Probanden eruieren wir die Logik falscher Antworten. Unsere Studie zeigt, dass erfahrene Entscheidungsträger bei der Interpretation einer BCG-Portfoliomatrix, einer SWOT-Analyse und einer Szenarioanalyse unter bestimmten Voraussetzungen (z. B. Zeitknappheit, begrenzte Informationen, Visualisierung, limitierte mentale Modelle) kognitiven Verzerrungen unterliegen. Diese kognitiven Verzerrungen tragen dazu bei, dass suboptimale, ja teilweise sogar falsche Entscheidungen getroffen werden. Führungskräfte sind für dieses Thema zu sensibilisieren.
Heidi Nägeli, Stefan N. Grösser

5. Strategische Prozesse und Instrumente von KMU in der ICT-Branche

Zusammenfassung
In der Literatur gibt es eine Reihe von Hinweisen, die auf ein unzureichendes strategisches Management in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) im deutschen Sprachraum hindeuten. Im vorliegenden Beitrag erfolgt eine gestaltungsorientierte aktuelle Bestandsaufnahme konzeptioneller und empirischer Gegebenheiten mit Fokus auf Schweizer KMU der ICT-Branche. Ausgehend von einer Kennzeichnung von Grundorientierung, Prozess und Denkperspektiven des strategischen Managements und einem situations- und evolutionstheoretischen Zugang zur strategischen Führung werden die wichtigsten Aspekte einer Umsetzung des strategischen Managements in KMU thematisiert: dessen Verbreitung und Eignung, die Rolle der Führungskräfte, die Relevanz des strategischen Denkens sowie Planungsformen und Instrumente. Die empirische Bestandsaufnahme erfolgt im Kern über eine qualitative Erhebung bei zehn Führungskräften Deutschschweizer ICT-KMUs, die durch eine quantitative internetbasierte Befragung von Führungskräften der Schweizer ICT-Branche rudimentär ergänzt wird. Die Ergebnisse deuten auf eine derzeit noch unzureichende Umsetzung des strategischen Managements und auf situative, flexiblere Implementierungsansätze bei den untersuchten Deuschschweizer ICT-KMU hin. Vor dem Hintergrund eines erkannten Differenzierungsbedarfs werden spezifische Handlungsempfehlungen zum strategischen Management für KMU der ICT-Branche abgeleitet.
Roland Ackermann, Jochen Schellinger

6. Projektportfolio-Management

Zusammenfassung
Die Unternehmungen sind mehr denn je gefordert sich den ständig veränderten Umweltbedingungen anzupassen, weshalb Projekte und Projekt-Management nicht mehr wegzudenken sind. Die isolierte Betrachtung der Einzelprojekte genügt den heutigen Ansprüchen nicht mehr, da begrenzte Ressourcen einer Vielzahl von Projekten gegenüberstehen. In diesem Kontext hat sich Projektportfolio-Management in der Praxis als auch Wissenschaft etabliert. Es ist ein Management-Instrument mit welcher die Transformation der abstrakten Strategie in konkrete Projekte erfolgt. Als oberstes Ziel soll der strategische Fit zwischen den Umweltanforderungen, der Unternehmensstrategie und den Strukturen, Prozessen sowie Kompetenzen des Projektmanagements hergestellt werden. Es besteht kein allgemeingültiges Rezept für ein erfolgreiches Projektportfolio-Management. Die Unterstützung durch das Management sowie eine adäquate Unternehmenskultur sind kritische Erfolgsfaktoren.
Özden Fedakar, Ernst Menet

7. Modell zur Entwicklung einer Beschaffungsstrategie

Zusammenfassung
Der Ursprung des Artikels liegt in der Reorganisation einer großen Schweizer Unternehmung in der Lebensmittelindustrie. Durch die Bildung einer neuen strategischen Geschäftseinheit „Beschaffung“ und der damit einhergehenden Zentralisierung der Beschaffung der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe braucht die Unternehmung eine neue Beschaffungsstrategie. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob es Erfolgsfaktoren für Beschaffungsstrategien gibt, und ob Benchmarks existieren, um den Maturitätsgrad solcher Strategien zu beurteilen. Die Suche nach plausiblen Faktoren erfolgt aufgrund einer Klärung des Begriffs der „Beschaffungsstrategie“ sowie der entsprechenden Entwicklungsprozesse, unter Berücksichtigung des unternehmerischen Systems mit all seinen Aufgabenbereichen. Wie die Anwendung am praktischen Fall zeigt, lässt das hergeleitete Maturitätsmodell eine umfassende Betrachtung des Systems zu und unterstützt die Erarbeitung und Beurteilung künftiger Beschaffungsstrategien.
Oliver Röthlisberger, Andreas Ninck

8. Talent-Management in Schweizer KMU

Zusammenfassung
Obwohl schon in den neunziger Jahren vom „War for Talents“ die Rede war, ist „Talent-Management“ noch eine recht junge Disziplin, weshalb noch wenig abschließende Prinzipien und Handlungsempfehlungen fundiert abgeklärt sind. Verschiedene Herausforderungen fordern Unternehmen aber vermehrt dazu auf, ihr so genanntes Talent bereits heute gezielt zu managen, um auch in Zukunft konkurrenzfähig zu bleiben. Der folgende Artikel beschreibt Talent-Management, dessen Teilfunktionen, verschiedene Anwendungsgebiete und den Nutzen, der daraus entstehen kann. Weiter werden Gestaltungsempfehlungen aufgezeigt, welche sich konkret an den Bedürfnissen von Schweizer KMU orientieren. Der Artikel basiert auf einer vertraulichen und nicht veröffentlichten Bachelor Thesis von Gardi.
Yannik Gardi, Luzian Ruch

9. Crowdfunding als neue Art der Finanzierung

Zusammenfassung
Crowdfunding ist eine neuartige Form der Finanzierung, die sich in den letzten Jahren zunehmend etabliert hat. Dabei werden im Internet über sogenannte Crowdfunding-Plattformen Gelder für die Realisierung verschiedenster Vorhaben gesammelt. Als Geldgeber fungiert dabei die breite Masse. Die Unterstützer werden für ihre Beiträge mit unterschiedlichen Gegenleistungen belohnt, die sich abhängig von der Art des Vorhabens stark unterscheiden können. Es wird weiterhin zwischen vier verschiedenen Formen von Crowdfunding unterschieden: Crowdlending, Crowdinvesting, Crowdsupporting und Crowddonating. Bei jeder dieser Formen müssen viele verschiedene Erfolgsfaktoren beachtet werden. Eine Crowdfunding-Kampagne sollte beispielsweise sorgfältig geplant werden, da sie der Öffentlichkeit ausgesetzt ist und auch als Marketinginstrument eingesetzt werden kann. Aktuell befindet sich der Markt für Crowdfunding in einer Wachstumsphase, besitzt im Vergleich zu traditionellen Finanzmärkten jedoch noch kein grosses Volumen. Das Angebot an Crowdfunding-Plattformen wächst stetig. Auch wenn noch unklar ist, wie viele dieser Anbieter sich langfristig im Markt etablieren können, kann davon ausgegangen werden, dass es sich bei Crowdfunding um ein nachhaltiges Finanzierungsinstrument handelt.
Silvano Dragonetti, Engelbert Weiss

10. Identifikationsmerkmale von Organisationen aus der Sicht von Leistungssportlern

Zusammenfassung
Leistungssportler sind bekannt dafür, sich für ihren Sport stark zu engagieren und eine hohe Leistungsbereitschaft zu zeigen. Dem zugrunde liegt eine hohe Identifikation mit dem Sport. Auch im Unternehmensalltag ist die Frage nach der Identifikation eine zentrale: Es wird angenommen, dass sich eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen positiv auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden, ihre Produktivität, Motivation und Zugehörigkeitsgefühl auswirkt. Aus diesem Grunde streben die meisten Organisationen eine hohe Mitarbeiteridentifikation an. Wie dies gelingen kann und was man von der Identifikation der Leistungssportlern mit ihrem Sport lernen und für Organisationen nutzbar machen kann, ist Ziel der vorliegenden Arbeit. Sie betrachtet diese Fragestellung zum einen theoretisch durch die Aufarbeitung relevanter Literatur sowie empirisch, indem sie auf die Ergebnisse von zwölf qualitativen Interviews mit Schweizer Leistungssportlern zurück greift. Das Kapitel schließt mit Handlungsempfehlungen für die Praxis, in denen identifikationsfördernde Maßnahmen aufgezeigt werden.
Alexandra Salera, Nada Endrissat

11. Dynamisierung des EFQM-Excellence- Modells bei den Schweizerischen Bundesbahnen

Zusammenfassung
Das EFQM Excellence Modell ist ein Qualitätsmanagement- und strategisches Führungsinstrument. Ziel unserer Arbeit ist, das Herzstück des EFQM-Excellence Modells, das Kriterienmodell, um eine dynamische Perspektive zu erweitern. Es sollen Zeitverzögerungen, Nichtlinearitäten und Rückkoppelungseffekte in das Modell aufgenommen werden. Dadurch wird das Modell für Entscheidungsträger aussagekräftiger und realitätsnaher.
Wir erstellen eine Fallstudie für den Geschäftsbereich „Operating“ der Schweizerischen Bundesbahnen SBB. Zur Dynamisierung des EFQM Excellence Modells von „Operating“ greifen wir auf die Methodik System Dynamics zurück, welche die Modellierung, Simulation und Analyse dynamisch-komplexer Systeme ermöglicht. In einem ersten Schritt wurde ein kausales Wirkungsdiagram von einem Teil der Befähiger- und Ergebniskriterien von „Operating“ erarbeitet. Darauf aufbauend wurde ein Simulationsmodell der Zuginstandhaltung erstellt und die Strategie der Organisation analysiert.
Unsere Arbeit zeigt die Machbarkeit und den Nutzen einer Dynamisierung des Kriterienmodells auf. Dadurch, dass ein dynamisches Kriterienmodell die kausalen Zusammenhänge zwischen Befähiger- und Ergebnis-Kriterien transparent darstellt, wird dieses aussagekräftiger, verständlicher und leichter kommunizierbar. Die Berücksichtigung von Auswirkungen im Zeitverlauf und zuvor ausgeblendete Rückkoppelungseffekte helfen in der Fallstudie bei der Analyse und Bewertung von Risiken. Durch das Simulationsmodell können die Erfolgswahrscheinlichkeiten von bestehenden Initiativen geprüft, neue Interventionen identifiziert sowie deren Auswirkungen abgeschätzt werden.
Leonard Seiler, Stefan N. Grösser

12. Kundenintegration als Methode der marktorientierten Leistungserstellung in der Sport- und Lifestylebranche

Zusammenfassung
Für Unternehmen der Sport- und Lifestylebranche stellt die Integration von Kunden ein zentrales Instrument zur Entwicklung von wettbewerbsfähigen Produkten dar. Damit können sie bereits in frühen Phasen eines Innovationsprozesses Unsicherheiten vermeiden und Marktrisiken minimieren. Man spricht dabei auch von Open Innovation oder interaktiver Wertschöpfung. Eine solche geschieht je nach Innovationsvorhaben durch verschiedene Kundenintegrationsmethoden. Das Kapitel zeigt nach kurzer theoretischer Einführung in das Thema der Kundenintegration anhand eines konkreten Beispiels auf, wie Kunden in der Sport- und Lifestylebranche in die einzelnen Schritte eines Innovationsprozesses integriert werden können. Ein Schweizer Hersteller von Outdoorequipment versucht seine Strategie im Bereich Trail Running (Laufen über Stock und Stein) weitgehend den sich oft verändernden Kundenbedürfnissen anzupassen.
Lukas Daniel Scheidegger, Engelbert Weiss

13. Corporate-Brand-Management für KMU im B2B-Segment

Zusammenfassung
Der Beitrag „Corporate-Brand-Management für Klein- und Mittelunternehmen“ befasst sich mit der identitäts- und anspruchsgruppenorientierten Markenführung in KMU im B2B-Bereich. Ausgehend von einer Bestandsaufnahme der für die betrachtete Unternehmensgruppe relevanten Aspekte der Markenführung wird ein identitäts- und anspruchsgruppenorientiertes Analyse- und Gestaltungsmodell zum Markenmanagement entwickelt, das auf etablierten Konzeptionen aufbaut und diese integrativ und dem B2B-KMU-Kontext entsprechend stimmig zusammenführt. Das Modell wird anschließend im Rahmen einer beispielhaften Case-Anwendung konkretisiert und anwendungsbezogen getestet. Eine qualitative Befragung von Schweizer B2B-KMU-Vertretenden und von Markenexperten renommierter Großunternehmen dient der weiteren Hinterfragung und perspektivischen Erweiterung des CBM-Modells. Das Modell kann B2B-KMU dabei helfen, ein integriertes Corporate und Product Branding neu aufzubauen oder systematisch weiter zu fundieren. Dass hier noch Bedarf besteht, ist auch ein Ergebnis der eigenen empirischen Untersuchung.
Yvonne Richard, Jochen Schellinger

14. Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen in reifen und gesättigten B2B-Marktsegmenten

Zusammenfassung
Das Generieren von Wachstum in schrumpfenden oder stagnierenden Märkten ist eine Herausforderung, der sich insbesondere auch mittelständische Industrieunternehmen im B2B-Segment stellen müssen. Neben der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen spielen begleitende Verkaufsaktivitäten zur Marktdurchdringung eine zunehmend wichtigere Rolle. Cross-Selling, also der Verkauf ergänzender Produkte und Dienstleistungen, ist eine in der Praxis immer wichtiger werdende und verhältnismäßig kostengünstige Marketingmaßnahme zur Erschließung brachliegender Verkaufspotenziale. Beim Einsatz von Cross-Selling gilt es einige Besonderheiten zu berücksichtigen, die unter anderem auch größen- und branchenspezifisch differieren können. Ausgehend von einer inhaltlichen Positionierung des Cross-Selling im strategischen Marketing wird zunächst ein Kontingenzrahmen für eine situationsadäquate Ausgestaltung des Cross-Selling definiert. Auf der Grundlage dieser Rahmensetzung und bestehender Konzepte wird ein eigenes Fünfphasen-Modell zum Einsatz von Cross-Selling in mittelständischen B2B-Industrieunternehmen entwickelt. Im Rahmen einer deskriptiven empirischen Untersuchung erfolgt eine Bestandsaufnahme der momentanen Verbreitung, des Umfangs eines bereichsübergreifenden Einsatzes von Cross-Selling sowie von Standardisierungsgrad und Erfolgswirksamkeit des Cross-Selling in der Deutschschweiz. Darüber hinaus werden die Hauptbestandteile des eigenen Modells und mit ihnen verbundene wichtige Grundannahmen bei der Befragung von 22 Industrieunternehmen thematisiert.
Daniel Wyss, Jochen Schellinger

15. Preisbildung des Rohstoffes Wolfram am globalen Markt

Zusammenfassung
Wolfram wird in vielen Produkten und Industrien verwendet. Deshalb wird Wolfram u. a. von der Europäischen Union als kritischer Rohstoff eingeschätzt. Der Weltmarktpreis für Wolfram ist sehr volatil und die Einflussfaktoren auf die Höhe des Preises sind weitgehend unbekannt. Das stellt für die Wolfram-verarbeitende Industrie ein gravierendes Problem dar. Die bisherige Forschung vermag mit rohstoffübergreifenden Modellen den Verlauf des Wolfram-Preises nur mangelhaft zu erklären. Diese Forschungslücke sucht die vorliegende Arbeit zu schließen, indem sie ein rohstoffspezifisches Modell zur Erklärung des Verlaufs des Wolframpreises entwickelt. Dazu werden in einem ersten Schritt die gemäß Literatur relevanten Einflussfaktoren für Rohstoffpreise identifiziert. Diese werden in einem zweiten Schritt mit Hilfe einer Supply-Chain-Analyse und Experten-Interviews um industrie- und rohstoffspezifische Einflussfaktoren ergänzt. In einem dritten Schritt wird der Einfluss dieser Faktoren auf den Wolframpreis mittels Regressionsanalyse getestet. Schließlich wird ein die Einflussfaktoren übergreifendes Gesamtmodell gebildet, bei dem mittels rückwärtsgerichteter multivariater Regressionsanalysen die Anzahl unabhängiger Variablen reduziert wird. Das so entwickelte finale Modell vermag mit nur drei unabhängigen Variablen 88,7 % der Wolfram-Preisentwicklung im untersuchten Zeitraum (Januar 2000 bis und mit April 2014) zu erklären. Es sind dies: a) Index zur Gewinnung von Erdöl und Erdgas in der Europäischen Union (saisonbereinigt), b) Index zur Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen in der Europäischen Union (saisonbereinigt) und c) Worldwide Rig Count, d. h. Anzahl Erdöl- und Erdgas-Förderanlagen weltweit.
Simon André Stucki, Marie Brechbühler Pešková

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