Für den Erfolg globaler Projekte ist es wichtig, sich mit fremden und unvertrauten kulturellen Orientierungssystemen auseinanderzusetzen.
Dragan Grkic | istock
Wenn Daimler-Chrysler ein Führungsteam nach Shanghai entsendet oder SAP in Indien Software entwickelt, ist das nicht nur ein personeller Kraftakt, sondern auch ein interkultureller. Globale Teams aus Vertrieb und Management müssen eng zusammenarbeiten, Fingerspitzengefühl in der Führung ist wichtig.
Flexibel, interkulturell geschult und offen für Veränderungen. So lautet wohl das optimale Anforderungsprofil für Führungskräfte mit interkultureller Handlungskompetenz, die in globalen Teams im eigenen Land oder entsendet von ihrem Unternehmen in der Ferne erfolgreich in einem internationalen Team zusammenarbeiten müssen. Das gleiche gilt für globale Joint Ventures, bei denen zwei Management- und Führungskulturen über ein neues gemeinsames Geschäftsfeld erst zusammenwachsen müssen.
"Die Entwicklung interkultureller Kompetenz setzt die Bereitschaft voraus, sich mit fremden und unvertrauten kulturellen Orientierungssystemen auseinanderzusetzen und zwar basierend auf einer Grundhaltung kultureller Wertschätzung“, sagt dazu Alexander Thomas, Autor des Buchs „Interkulturelle Handlungskompetenz und ihre Entwicklung“. Wie schafft man dies in der Praxis? Nach Thomas‘ Ansicht ist interkulturelle Kompetenz vor allem das Ergebnis eines gezielten Lern- und Entwicklungsprozesses. Der ergibt sich aus guter Vorbereitung auf die kommenden Management-Aufgaben und aus der Zusammenarbeit mit internationalen Kollegen, aber auch aus gemachten Praxiserfahrungen. Die Fähigkeit, unproblematisch auf Menschen anderer Kulturen zuzugehen und mit ihnen zu kooperieren, zeigt sich aber auch in der Fähigkeit, kulturelle Bedingungen und Einflussfaktoren bei sich selbst und anderen Personen wahrzunehmen, zu respektieren und sie im Arbeitsprozess produktiv zu nutzen, weiß Thomas.
Neugier auf Fremdes
Eine der häufigsten Hürden für Mitarbeiter, die in interkulturellen Projekten eingebunden sind, seien vor allem unterschiedliche Erwartungshaltungen gegenüber den Handlungsplänen oder dem Verhalten des anderen. So werde der ausländische Partner zuweilen unerwartet in einer Art und Weise erlebt, die zunächst irritiere. Häufig wird das neu Erlebte mit Kollegen aus globalen Teams ständig in Bezug zur Situation im eigenen Land gesetzt, was die Unterschiede noch verstärken kann. Buchautor Thomas lenkt den Blick auf einige Schlüsselkompetenzen wie
- Wertschätzung des Fremden,
- Aufnahmebereitschaft und Neugier auf Fremdes,
- die Bereitschaft, das eigene kulturelle und fremdkulturelle Orientierungssystem zu reflektieren und
- die Fähigkeit, vom Fremden in einer unter Umständen neuen Organisationskultur zu lernen.
Die Vorteile multikultureller Teams
Eine Herausforderung ist dabei das global gesteuerte Projektmanagement über nationale Grenzen hinaus. Dabei geht es oft um neu zusammengefügte Projektteams (oder -gruppen), die aus Mitgliedern verschiedener Kulturen bestehen und zeitlich begrenzt an einer komplexen Aufgabe, an einem Standort oder rein virtuell zusammenarbeiten. Worauf es dabei ankommt, beschreibt Marion Keup in einem Special "Internationales Projektmanagement". Sie macht darin anschaulich deutlich, dass die Risiken umso größer sind, je weniger Erfahrung alle Beteiligten mit internationaler Projektarbeit haben. Die Vorteile multikultureller Teams gegenüber homogenen Gruppen, nämlich Synergieeffekte durch kulturspezifische Stärken und Fähigkeiten und interkulturelles Lernen zu nutzen, funktionierten nur, wenn diese spezielle Art der Zusammenarbeit bewusst gestaltet und klar gemanagt wird. Das Eintauchen in fremde Arbeits- und Teamkulturen in einem anderen Arbeitsprozess ist dabei immer eine Gratwanderung und erst recht ein Abenteuer – vielleicht aber eines der spannendsten.