Unternehmenskultur in der Praxis

Warum ist die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur wichtig? Welche Funktion erfüllt die Unternehmenskultur in Organisationen? Was versteht man überhaupt unter einer Unternehmenskultur? Welche Bedeutung nimmt sie ein im Kanon der Managementmodelle, -methoden und -instrumente? Welche Modelle zur Beschreibung von Unternehmenskulturen wurden entwickelt? Welche Ansätze zur Messung und Diagnose gibt es? Mit welchen Maßnahmen lässt sich die Unternehmenskultur entwickeln? Dieser Beitrag gibt auf diese zentralen Fragestellungen eine Antwort und führt so in das Themengebiet der Unternehmenskultur ein. Die Vielschichtigkeit des Themas verlangt nach Fokussierung: die Unternehmenskultur wird als ein betriebswirtschaftliches Phänomen verstanden, das einer Analyse, Gestaltung und Entwicklung offensteht. Diese pragmatische Sichtweise eröffnet einen Zugang, der es Führungskräften und Beratern ermöglicht, Unternehmenskultur als das veränderungs- und anpassungsfähige Innenleben von Organisationen zu begreifen verbunden mit der Möglichkeit, Interventionen zu entwickeln, um zu einer gewünschten Unternehmenskultur zu gelangen.

Unternehmenskultur wurde bereits aus vielen Blickwinkeln entdeckt, erklärt und untersucht. In diesem Beitrag wird die Frage beantwortet, aus welchen Perspektiven Unternehmenskultur betrachtet werden kann. Es wird dargestellt, wie die Betriebswirtschaft, Psychologie, Kulturanthropologie und Systemtheorie auf Unternehmenskultur blicken, wie sie dieses Konzept definieren und welche Schwerpunkte in der Betrachtung gewählt werden. Des Weiteren wird gezeigt, welche Modelle und Erklärungsansätze es in diesen Disziplinen gibt. Neben typischen Fragen, die jede Richtung in Zusammenhang mit Unternehmenskultur stellt, wird außerdem beleuchtet, welche Möglichkeiten der Veränderung von Unternehmenskultur bestehen. Zum Abschluss werden die dargestellten Blickwinkel zu einem umfassenden und vielschichtigen Gesamtbild von Unternehmenskultur zusammengeführt. Es wird erkennbar, dass jede Perspektive eigene Beiträge zu einem differenzierten Bild von Unternehmenskultur liefert und es einen Mehrwert bringt, dieses umfassende Bild zu kennen und es auch in der Praxis als Grundlage zur Verfügung zu haben.

Organisationskultur zählt zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren für Unternehmen. Sie bestimmt unter anderem Strategien, Ziele und Funktionsweisen in Unternehmen. Doch was ist eigentlich Organisationskultur? Aus welchen Elementen besteht sie? Wie kann man sie messen oder vergleichbar machen? Oder ist sie nur „entdeckbar“? Wichtige Modelle von Organisationskultur (unter anderem von Parsons, Reisyan, O‘Reilly und Chatman, Kreps, Schein und Sackmann) werden kurz dargestellt. Dabei wird auf Möglichkeiten der Messbarkeit eingegangen. Ein Schwerpunkt liegt auf der ökonomischen Betrachtungsweise von Organisationskultur. Als sogenannter „weicher Faktor“ wird sie zwar vom Management oft erwähnt, aber noch öfter ignoriert. Dabei kann gepflegte Organisationskultur ein wesentlicher Erfolgsfaktor und eine typische „unique selling proposition“ sein. Ein Faktor, der in Folge auch im „war of talent“ ausschlaggebend sein wird. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf dem Kulturelement Vertrauen. Es ist Basiselement nicht nur für Vertrauens-, sondern auch für Fehler-, Kommunikations-, Konflikt- und Innovationskultur. Vertrauen innerhalb von Organisationen wirkt aber auch nach außen: So wie intern mit Fehlern und Konflikten umgegangen wird, so wird auch mit Kunden, Lieferanten, Stakeholder etc. umgegangen. Einzelne Messideen und auch mögliche Herangehensweisen in Organisationen werden kurz vorgestellt.

Unternehmenskultur sei ein „emergentes Phänomen,“ heißt es immer wieder. Wir sagen ja, aber: Unternehmenskultur ist kein Wunder der Natur. Sie zu gestalten ist herausfordernd, aber lohnend. Wie kann man Unternehmenskultur konkret gestalten? Welche verschiedenen Ansätze existieren dazu? Was sind die dafür nötigen Grundannahmen und Voraussetzungen? Wie und woran kann man die Auswirkungen erkennen? Und welche verschiedenen Aspekte sind dabei zu erwägen? All das wird in diesem Beitrag durch die drei Autoren in einem „Trialog“ entwickelt, beleuchtet und „fotografiert“. Der Film aber geht weiter – das soll schon durch diese besondere Art der Darstellung gezeigt werden.

Sinkende Geburtenraten bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung verändern die Bevölkerungsstruktur. Die Auswirkungen des demografischen Wandels erfordern auch in den Betrieben eine Auseinandersetzung mit diesem Phänomen. Noch nie trafen so viele verschiedene Generationen wie heute in den Betrieben gleichzeitig aufeinander. Ein Einblick in die Charakteristika der einzelnen Generationen soll helfen, eine Kultur des produktiven Miteinanders bei der Arbeit zu unterstützen. Eine Antwort darauf kann Generationenmanagement im Zusammenspiel mit einer positiven Alternskultur sein. Zusätzliche Veränderungen in der Arbeitswelt sind durch den technologischen Wandel und die Digitalisierung getrieben. Auch dabei gilt es, die Anforderungen, die sich daraus ergeben, genauer zu untersuchen und die dadurch notwendigen Anpassungen in der Unternehmenskultur gezielt vorzunehmen. In diesem Zusammenhang sind etwa die Lernkultur, eine Gesundheitskultur und besonders die Führungskultur zu beachten.

Die Unternehmenskultur entscheidet maßgeblich, ob in einem Unternehmen Innovationen gelingen oder überhaupt in Angriff genommen werden. In diesem Beitrag wird darauf eingegangen, welche Aspekte einer Unternehmenskultur maßgeblich für Innovationen sind, was also Innovationskultur ausmacht. Wie muss die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens aussehen? Was fördert die Bereitschaft der Mitarbeitenden zu Ideen, diese auch einzubringen und sich an Innovationen zu beteiligen? Welche Rolle spielen Außenkontakte? Was bedeutet Offenheit für Neues, für Ideen innerhalb oder von außerhalb des Unternehmens? Muss man alles selbst erfinden? Wie sollten Prozesse aussehen, speziell ein Innovationsprozess, damit Neues gefördert und dabei Risiken beherrscht werden können? Beleuchtet wird auch die Funktion von Netzwerken, wie Verantwortung wahrgenommen wird und welche Rolle die Führungskräfte als Vorbilder spielen. Einen relativ neuen Aspekt stellt der Spannungsbogen zwischen der Effizienz im Tagesgeschäft, also die gewünschte Qualität zu möglichst niedrigen Kosten bereitzustellen, und Flexibilität und Risikobereitschaft in der Innovation dar. Wie kann dieser Spannungsbogen bewältigt werden?

Was wissen wir eigentlich über Unternehmenskultur? Zunächst betten wir das Thema in einen systemisch-autopoietischen Kontext ein. Unternehmenskultur wird dabei als ein Phänomen betrachtet, das es begrifflich zu fassen und in einen relevanten Realitätsausschnitt zu stellen gilt. Im Anschluss diskutieren wir 10 teils in Frageform formulierte Thesen, die in vier Bereiche gegliedert werden: Thesen zur Genese der Unternehmenskultur, Thesen zur Bedeutung von Unternehmenskultur, Thesen zur Gestaltung von Unternehmenskultur, und schließlich wagen wir einen Ausblick auf künftige Herausforderungen der Unternehmenskultur. Dieser Beitrag versteht sich als eine essayistische Betrachtung zum Phänomen der Unternehmenskultur.

Welche Möglichkeiten haben Führungskräfte überhaupt, die Charakteristika ihrer eigenen Unternehmenskultur bewusst zu erfassen und ihre Auswirkungen zu verstehen? Bedarf es dazu in jedem Fall eines Expertenblicks von außen? Gibt es auch Möglichkeiten, wie sich die Kulturträger selbst wohl fundierte Antworten auf ihre relevanten Fragen zu den „weichen Faktoren“ des eigenen Unternehmens geben können? Wie müsste dann ein Selbstdiagnoseinstrument beschaffen sein, das eine strukturierte Bewusstseinsbildung der verschiedenen Dimensionen ermöglicht? Und wenn ein kultureller Wandel dabei wünschenswert erscheint, wie kommt man dann von einer bloßen Analyse zu konkret umsetzbaren Veränderungsschritten basierend auf den intern gefundenen Erkenntnissen? Dieser Beitrag geht auf die (ungewöhnliche) Entstehungsgeschichte sowie auf die Methodik und Funktionsweise des Six-Pack-Plus-Modells ein. Zielsetzung dieses flexibel einsetzbaren Instruments ist es, den Kulturträgern selbst einen umfassenden und fundierten Blick auf das eigene Kultursystem zu ermöglichen. Es wird auch die subtile Mehrfachrolle einer externen Prozessbegleitung beleuchtet, die sinnvollerweise in diesem strukturierten und moderierten Reflexions- und Diskursprozess zum Einsatz kommt. Die praktische Umsetzbarkeit der gewonnenen Erkenntnisse steht beim Six-Pack-Plus-Modell im Vordergrund. Damit wird die Voraussetzung geschaffen, dass Unternehmenskultur in eine gewünschte Richtung wachsen kann.

Im zukünftigen Wettbewerb – mit weiter steigender Komplexität und Dynamik – wird nachhaltiger Unternehmenserfolg entscheidend über den Umgang mit der vorhandenen Kompetenz, der Lern- und Wandlungsfähigkeit sowie der effektiven und effizienten Wertschöpfung bestimmbar. Der Schlüssel für ein erfolgreiches Agieren ist und bleibt: die Interaktion der Mitarbeiter mit Kunden und Aufgaben unter Berücksichtigung von sich wandelnden Marktentwicklungen. Eine Betrachtung der erforderlichen Strategien und Maßnahmen in Unternehmen bedarf zum sinnvollen Verstehen jedoch einer gedanklichen Differenzierung. Auf welcher Ebene sind die jeweiligen erfolgsrelevanten Faktoren verortet? Diese entscheidet überwiegend darüber, wie entsprechende Maßnahmen zu implementieren sind und wer dies tun soll. Die Ebene der Verankerung bestimmt den Adressatenkreis sowie Art der Kommunikation und Kollaboration, um zu den gewünschten Ergebnissen zu gelangen. Ein Dreiebenenmodell, das Triptychon-Exzellenz-Modell, ist ein Ansatz für die Bestimmung der richtigen Ebene. Es unterscheidet eine Makroebene, in der die organisationsweit spezifischen Erfolgsfaktoren wirken, die eine Wechselbeziehung zwischen der Umwelt und der Organisation abbilden; die Mesoebene betrachtet interne Prozesse der Aufgabenbewältigung; die Mikroebene setzt beim Individuum und dem Team an – was sind hier die Voraussetzungen, um zu Höchstleistungen zu gelangen? Eine integrierte Sicht dieser Elemente führt zu einer systemischen Betrachtung der Elemente mit ihren Wechselwirkungen. Auf Basis der aktuellen Organisationsforschung und der Neurowissenschaften bündelt das Triptychon-Exzellenz-Modell zielgerichtet unterschiedliche Perspektiven auf Wirkfaktoren zur Entwicklung von Exzellenz in Organisationen. Die überragende Bedeutung der Unternehmenskultur in diesem Modell wird herausgestellt.

Was macht Unternehmen erfolgreich? Studien zeigen, dass ein großer Teil der Varianz von Erfolg durch den spezifischen Spirit von Organisationen erklärt werden kann. Trotzdem gilt Unternehmenskultur häufig als weiches Thema, da sie schwer erfassbar scheint. Kann Kultur also auch gemessen werden? Durch den Einsatz geeigneter Instrumente werden Erfolgsfaktoren für Unternehmen sowie kollektive Werte, Normen und Überzeugungen sichtbar gemacht. Dadurch findet Kultur seinen Platz im Management-Cockpit. Und sie wird gestaltbar – vom Ist zum Soll. Zwei Instrumente für den Praxiseinsatz – das Philadelphia Performance Profile und das Organizational Culture Inventory – werden beschrieben. Außerdem werden die Ergebnisse einer Studie vorgestellt, die mit dem Philadelphia Performance Profile durchgeführt wurde und Antworten auf die Eingangsfrage „Was macht Unternehmen erfolgreich?“ gibt.

Die Beschreibung und Beeinflussung einer konkreten Unternehmenskultur ist nicht nur eine spannende und herausfordernde Übung, sondern ein wesentlicher Erfolgsfaktor exzellenter Unternehmen. Sich klar zu machen, wie das Unternehmen von Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten/Partnern und Öffentlichkeit wahrgenommen wird, zählt zu den wichtigen Führungsaufgaben, die ein nachhaltig denkender Eigentümer für die Unternehmensentwicklung berücksichtigen wird, wenn der Wert des Unternehmens sichergestellt oder gesteigert werden soll. Die Finanz- und Produktionskennzahlen zu ermitteln, zu bewerten und zu beeinflussen ist für die Unternehmensleitung gut gelernte Praxis. Weiche Kenngrößen als Einflussfaktoren für gute Entscheidungen gewinnen in unserer volatilen, ungewissen, komplexen und mehrdeutigen Welt immer mehr an Bedeutung. Da der Kulturbegriff nicht nur Unternehmen beinhaltet, sondern Organisationen jeglicher Art, umfasst der Beitrag gleichermaßen alle Gruppen von Menschen, die ein gemeinsames übergeordnetes Ziel = Vision haben. Dieser Beitrag soll zeigen, dass Unternehmenskultur sehr wohl mit gewissen Einschränkungen fassbar gemacht werden kann und als Teil eines kennzahlenorientierten Führungssystems (wie zum Beispiel die Balanced Score Card) Einzug finden sollte.

Am Markt gibt es verschiedene Methoden zur Analyse und Diagnose von Unternehmenskulturen. Das Ziel der hier entwickelten und beschriebenen Methode CultureExcellence ist es, eine agile Methode bereitzustellen, mit deren Hilfe verschiedene Vorteile verbunden sind: Sensibilisierung für das Thema, unternehmensindividuelle Anpassung, Mehrmethodenmix durch schriftliche Befragung bei gleichzeitiger Integration diskursiver Workshop-Begleitung, Synchronizität der Analyseschritte zur Bestimmung der Ist- und Ziel-Kultur. Damit wird einer Schnelligkeit bei gleichzeitig höchstmöglicher Anpassung an individuelle Bedingungen und Bedürfnisse Rechnung getragen. Der Einsatz der Methode folgt dem Paradigma der Aktionsforschung: Die Anwendung durch interne oder externe Berater in Projekten mit Organisationsmitgliedern verändert gleichzeitig die Wahrnehmung, Erwartungen und Qualifikation der Projektteilnehmer und beeinflusst unmittelbar die Unternehmenskultur im Unternehmensalltag. Gleichzeitig unterstützen begleitende Instrumente wie ein Reifegradmodell und eine Toolbox das Identifizieren und Umsetzen von erfolgversprechenden Interventionen und Maßnahmen. Aus dem systematischen Vergleich der Beurteilungen im Unternehmenskultur-Audit ergibt sich eine direkte Ableitung von Differenzen (Gaps), die aufzeigen, wo prioritär Handlungsbedarf gesehen wird. Das CultureExcellence-Unternehmenskultur-Audit ist skalierbar einsetzbar auf allen Ebenen eines Unternehmens, vom Gesamtunternehmen bis zum Team.

Jede Firma „tickt“ anders, jede Unternehmenskultur hat eine eigene Dynamik. Aber jedes Unternehmen, jede Organisation ist ein Kollektiv. Und das heißt: Wir können seine ungeschriebenen Gesetze, die formalen und informellen Strukturen, das implizite Handlungswissen der Mitarbeiter und ihre sozialen Interaktionen analysieren. Dies bedarf der richtigen Kombination an quantitativen und qualitativen Methoden empirischer Sozialforschung. Sie erschließen Sinnzusammenhänge im Rahmen einer spezifischen Unternehmenskultur, was tiefgreifendes Verstehen ermöglicht und zeigt, welche Dynamisierungsfaktoren (Treiber) in der jeweiligen Unternehmenskultur bestimmte Phänomene fördern oder schwächen – sei das nun Engagement, offene Kommunikation oder eine bestimmte Führungskultur. Man erhält Handlungsempfehlungen und Prognosen über die Wirkmöglichkeit künftiger Maßnahmen. Ein mächtiges Werkzeug – wie konzipiert man so ein umfassendes Barometer, welches Analysematerial muss zugrunde liegen? Warum ist es nötig, im Rahmen einer Unternehmenskultur ganzheitlich zu erheben und traditionellen Fragebögen qualitative Instrumente zur Seite zu stellen? Worauf basieren diese, warum bringt das Erheben kollektiver Strukturen Vorteile? Bei welchen Fragen eines Unternehmens lohnt der ganzheitliche Zugang, ob einmalig oder mitlaufend? Der Beitrag bespricht den Nutzen, den Unternehmen und Organisationen durch empirisch fundierte Erhebung und Analyse gewinnen. Beispielhaft wird dargestellt, wie belastbare Daten durch die Konzeption eines Methodenmix von quantitativen und qualitativen Techniken entstehen – und wie diese Daten in Kombination mit Kontextinformationen eine gesicherte Entscheidungsgrundlage in Fragen Mitarbeiterführung und Unternehmenskultur darstellen.

Organisationsaufstellungen sind eine zunehmend anerkannte systemische Methode zur Diagnose und zum Auffinden von Konfliktursachen und Lösungen für Managementprobleme im Kontext von Unternehmen. Sie erfreuen sich einer steigenden Verbreitung aufgrund ihrer Lösungseffizienz und des geringen Zeitbedarfs. Dennoch wird die Methode in der Organisationsberatung insgesamt noch selten angewandt. Unternehmen begreifen diese systemische Methode als ein agiles Instrument, um komplexe, unklare, wenig definierte oder verfahrene Situationen und Konflikte einer kulturadäquaten Lösung zuzuführen. In diesem Beitrag geben wir zunächst einen kurzen Überblick über die Entwicklung der Organisationsaufstellung als fundierte Methode der Organisationsberatung. Als Anwendungsfall betrachten wir die Unternehmenskultur. Wir identifizieren zentrale Objekte und Fragestellungen und führen aus, wie diese Methode in der Praxis das Aufzeigen von Stand, Treibern und Barrieren in der Entwicklung von Unternehmenskultur unterstützen kann. Prototypisch stellen wir eine Aufstellungsarbeit vor, um den Einsatz der Methode zu verdeutlichen.

Unternehmenskulturen können verändert werden – das ist Credo und Ausgangspunkt dieses Beitrags. Ist es aber auch möglich, Methoden und Instrumente zu nutzen, die sehr schnell zum Ziel führen können? Eine Unternehmenskultur zu verändern, braucht Zeit, häufig ist sogar von bis zu einer Dekade die Rede. Diese Zeit haben die Unternehmen aber immer weniger, um notwendige Anpassungsprozesse zu vollziehen. Veränderungen in der Kultur müssen oftmals sofort oder innerhalb kürzester Zeit realisiert werden, damit Unternehmen erfolgreich geführt oder Projekte gewinnbringend umgesetzt werden können. Dieser Beitrag widmet sich Methoden, die eine rasche, agile Anpassung oder Veränderung ermöglichen. Diese Methoden sind auf den unterschiedlichen Ebenen der Unternehmenskultur angesiedelt: bei täglichen Ritualen, den praktizierten Verhaltensweisen, Strukturen, Prozessen, aber auch in Normen, Wertesystemen und in Einstellungen. Eine Übersicht möglicher Methoden, deren Bewertung zum Einsatz und ein idealtypischer Implementierungsprozess komplettieren die Ausführungen.

Personalentwicklung als Form der berufsnahen Aus- und Weiterbildung von Menschen beschäftigt sich mit den MitarbeiterInnen eines Unternehmens. Besonders in einer strategischen Perspektive wird die Frage gestellt, welche Fähigkeiten und Haltungen MitarbeiterInnen benötigen, um die Unternehmensentwicklung zu unterstützen und voranzutreiben. Dabei kann es um Wissen gehen, aber auch um kulturelle Kompetenzen, die unterstützend für die strategischen Ziele wirken. Gleichzeitig agiert die Personalentwicklung im System Unternehmen, wo Unternehmenskultur zu jeder Zeit Einfluss nimmt und Systembestandteil ist. Unter diesen Voraussetzungen wird in diesem Beitrag die Frage beantwortet, welchen Zusammenhang es zwischen Personalentwicklung und Unternehmenskultur gibt. Es wird dargestellt, welche Instrumente der Personalentwicklung zur Verfügung stehen und was bei der Anwendung dieser Instrumente unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur beachtenswert erscheint. Der letzte Teil beschäftigt sich mit den Fragen, welche Rolle die Personalentwicklung in Kulturveränderungsprozessen einnehmen kann und welche konkreten Ansatzpunkte daraus abgeleitet werden können.

Welche Rolle spielt Unternehmenskultur bei Kundenbindung und -begeisterung? Was erhöht die Chance, dass Kunden nicht zur Konkurrenz wechseln? Wie kann Corporate Identity als Konzept für die Schaffung einer kundenorientierten Unternehmenskultur dienen? Welche Handlungsfelder sind dabei am relevantesten? Wie unterstützen interne Kommunikation sowie Marketing nach innen kundenorientierte Unternehmenskultur? Wie können Balanced Scorecard und andere Tools eingesetzt werden, um kundenorientierte Ziele zu erreichen? Wie ist der zukünftige Stellenwert einer kundenorientierten Unternehmenskultur zu beurteilen?

Firmen sehen sich einem zunehmend scharfen Wettbewerb um Kunden und Marktanteile ausgesetzt. Welche Unternehmenskultur sie in diesem Umfeld langfristig erfolgreich unterstützt, beschreibt dieser Beitrag. Es wird ersichtlich, dass nur die marktkonforme Ausrichtung aller Unternehmensbereiche gewährleistet, dass Kundenbedürfnisse wirklich erfasst, unternehmensintern abgebildet und Kunden begeistert werden können.

Die internationale Norm ISO 9001 „Quality Management“ ist die weltweit am meisten angewendete Norm überhaupt. Sie wird verwendet, um Unternehmen und Organisationen zu organisieren, strukturieren, führen und verbessern mit dem Fokus auf Kunden und Kundenzufriedenheit. Nach der letzten großen Revision 2015 sind derzeit rund 1,1 Mio. Unternehmen und Organisationen auf allen Kontinenten damit beschäftigt, die Änderungen aufgrund dieser Revision in ihre Managementsysteme einzuarbeiten. Diese weltweit einheitliche Norm wird quer über alle Wirtschaftsräume, politische und gesellschaftliche Systeme und Kulturkreise angewendet. Managementsysteme basieren auf harten Fakten und Zahlen. Trotzdem sollen so weiche Faktoren wie die Unternehmenskultur bei der Anwendung der Norm berücksichtigt werden. In diesem Beitrag wird der Zusammenhang zwischen Managementsystem und Unternehmenskultur beleuchtet, ebenso die Auswirkungen der Unternehmenskultur auf das Managementsystem. Es wird darauf eingegangen, wie Modelle der Unternehmenskultur die Einführung und das praktische Leben eines Managementsystems unterstützen, und zuletzt wird gezeigt, was passieren kann, wenn bei der Anwendung eines Managementsystems die Unternehmenskultur nicht angemessen oder gar nicht berücksichtigt wird.

Welche Rolle wird das Thema Komplexität in der Zukunft für Unternehmen spielen, und welche Auswirkung hat externe Komplexität auf das Innenleben von Organisationen? Welche Fehler entstehen, wenn Führungskräfte nicht klar zwischen kompliziert und komplex unterscheiden, und kann es so etwas wie „Komplexitätsmanagement“ überhaupt geben? Warum Führungskräften die Dichotomie zwischen Komplexitätsreduktion und Komplexitätserhöhung als Steuerungsinstrument geläufig sein sollte, und welche Rolle in diesem Zusammenhang Entscheidungen als notwendige „Trittsteine im Fluss des Unternehmensgeschehens“ spielen? Welchen Einfluss hat dabei unsere Abstammungsgeschichte, und was hat es in diesem Kontext mit dem Verhältnis von Gefühl und Verstand für eine Bewandtnis? Könnte es in komplexen Situationen sinnvoll sein, eher über Lösungen zu reden, als Probleme zu analysieren, und warum hat eine Kultur des Vertrauens Einfluss auf die Selbstorganisationsfähigkeit und das Bewältigen von Komplexität in einem Unternehmen? Welche Rollen könnten dabei Intuition und Palaver auch im westlichen Kulturkreis spielen? Dieser Beitrag geht der Frage nach, warum die Kultur mehr und mehr zu einem Schlüsselfaktor für Organisationen wird, wenn in einer vernetzten, globalisierten Welt die Komplexität rasant ansteigt. Es werden einige „weiche“ Lösungsansätze zur Komplexitätsbewältigung und ihre Wechselwirkung mit der Unternehmenskultur vorgestellt.

Was bedeutet resiliente Unternehmenskultur und wie hebt sich Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) von aktuell gut eingeführter Betrieblicher Gesundheitsförderung ab? Wie wird ein resilienter Zyklus implementiert, der Nutzen verdeutlicht und die Wirtschaftlichkeit, Effektivität und Effizienz gemessen? Und zu guter Letzt für Nachhaltigkeit gesorgt, damit es nicht bei einem einmaligen „Projekt“ bleibt, sondern gelebtes BGM zu einer Kulturveränderung in Richtung aktiv gelebter „Gesundheitskultur“ im Unternehmen beiträgt? Diese Aspekte werden im folgenden Beitrag beleuchtet und die notwendige Analyse und der Implementierungszyklus mithilfe von hilfreichem Methodeneinsatz samt Messkriterien und Evaluation vorgestellt.

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) hat in den letzten Jahren durch die Veränderungen und neuen Herausforderungen in unserer modernen Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung gewonnen. Gesundheit, Motivation und damit Produktivität der Mitarbeitenden wird immer wichtiger für den Unternehmenserfolg. Verbreitung und Erfolg bei Einführung und Umsetzung von BGM sind jedoch sehr unterschiedlich, weil nicht jede Unternehmenskultur schon reif für diese moderne Form der Organisationsentwicklung ist. Ein Grund dafür ist, dass ein Kernelement die Partizipation ist, was bedeutet, dass die Maßnahmenvorschläge von den Mitarbeitenden kommen. Und dies ist natürlich nur bei einem Führungsstil, der entsprechende Mitgestaltungsmöglichkeiten einräumt, möglich. Was genau gehört nun alles zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement? Welche Rolle spielen dabei Unternehmenskultur und Führungskräfte? Welche Elemente daraus funktionieren in unterschiedlichen Unternehmenskulturen? Was sind entscheidende Erfolgsfaktoren bei Einführung und Umsetzung? Diese Fragen werden im Beitrag beantwortet und durch Erfahrungen aus der Beratungspraxis ergänzt.

Welche Besonderheiten unterscheiden Anbieter mit einem Schwerpunkt in der Erbringung von Beziehungsdienstleistungen von produzierenden Betrieben? Welche Sichtweise liefert das Qualitätsentwicklungsverfahren „Wege zur Qualität“ dazu? Inwiefern ist das Zusammenarbeitsgespräch (ZAG) eine Weiterentwicklung des Mitarbeitergespräches? Wie wird es in zwei konkreten Organisationen in der Praxis durchgeführt? Welchen Beiträge liefert es zu Unternehmenskultur, Organisationsentwicklung und der Thematik psychologischer Vertrag? Wesentliche Ergebnisse aus dem ZAG sind die Förderung der Vertrauensbildung zwischen Individuum und Organisation sowie der Wahrnehmung der gegenseitigen Erwartungshaltungen und, darauf aufbauend, Impulse für die Weiterentwicklung der Organisation. Damit sind gute Voraussetzungen für positive Beiträge zur Problematik „psychologischer Vertrag“ gegeben. Auch die Übertragbarkeit auf Organisationen, die bereits Mitarbeitergespräche durchführen, scheint unter bestimmten Rahmenbedingungen gut möglich. Des Weiteren ist das ZAG gut geeignet, Dynamiken zu unterstützten, die evolutionäre Organisationen im Sinne von Frederic Laloux auszeichnen.

Die Frage nach Mitarbeitermotivation in einer großen Organisation führt direkt zur Erhebung der Unternehmenskultur. In ihr wird nach den Dynamisierungsfaktoren gesucht. Sie sind jene Treiber, die Verhalten oder innere Einstellungen bei Menschen stärken oder schwächen. Dies geschieht immer im Kanon aller Umfeldbedingungen und Spezifika. Dazu gehört vor allem der Mitarbeitertypus – er bietet eine empirische Möglichkeit, Menschen so zu erfassen, dass ihre inneren Veranlagungen, ihre Orientierungen und jenes Wissen, das sie zum Handeln anleitet, sichtbar werden. Die vorliegende Fallstudie zeigt, wie sich Dynamisierungsfaktoren für Motivation identifizieren und im Sinnzusammenhang mit Unternehmenskultur gezielt für Verbesserungen einsetzen lassen. Ebenso lässt sich ersehen, dass die angewandten Methoden und Instrumente der empirischen Sozialforschung – quantitative sowie qualitative – für die Erhebung aller Elemente einer Unternehmenskultur nutzbar sind. Vom Betriebsklima bis hin zur Kommunikationskultur – alles hat positive und negative Treiber, die mit dem richtigen Methoden-Mix identifizierbar und in ihren Wirkungsweisen darlegbar sind. Der Beitrag schildert Vorgehen, ausgewählte Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen im Kontext der Unternehmenskultur einer großen Organisation im deutschen Sprachraum.

Welche Faktoren entscheiden über Erfolg bzw. Misserfolg grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse oder -übernahmen? Weswegen scheitern viele, speziell internationale M&A-Projekte? Welche Rolle spielen kulturelle Aspekte, und wie können diese erhoben werden? In welcher Phase des Merger-Prozesses setzt man am besten und mit welchen Maßnahmen an, um kulturelle Dimensionen einzubeziehen? Welche sind die besonderen Herausforderungen an das Management? Was ist zu tun, wenn interkulturelle Konflikte auftreten? Wie kann die rasche Entwicklung einer konstruktiven Unternehmenskultur in internationalen Organisationen unterstützt werden? Diese und weitere Fragen werden analysiert sowie Lösungszugänge aufgezeigt. Im Mittelpunkt steht dabei das phasenorientierte, integrative Kommunikationskonzept einer Inter-Cultural Due Diligence, die sowohl Unternehmens- als auch Länder- und Branchenkulturen berücksichtigt.

Digitalisierung, Industrie 4.0, digitale Transformation und Disruption sind gegenwärtig in aller Munde. Was ist das Neue an dieser Entwicklung, die fast alle Unternehmen zu erfassen scheint? Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen, und welche Rolle kommt dabei der Unternehmenskultur zu? Welche Kompetenzen werden in der digitalen Welt vor allem benötigt? In diesem Beitrag wird die Entwicklung der Digitalisierung als ein evolutionärer Prozess nachgezeichnet, der in der neuesten Ausprägung zu disruptiven Änderungen der Geschäftsmodelle führen kann. Am Beispiel eines Unternehmens wird aufgezeigt, wie man sich systematisch der Digitalisierung nähern und mögliche Strategien in der digitalen Welt entwickeln kann. Dabei wird besonders auf die Unternehmenskultur reflektiert, und es werden Bedingungen erläutert, wie die Transformationsprozesse im Rahmen der Digitalisierung gelingen können.

Das mittelständische Unternehmen mit knapp 80 Mitarbeitern wurde vor mehr als 30 Jahren als Einzelunternehmen gegründet. Im Jahr 2013 stellte sich die Frage der Nachfolge des Gründers. Da die beiden Töchter das Unternehmen nicht übernehmen wollten, musste eine möglichst gute Lösung gefunden werden. Im einem Team aus Steuerberater, Rechtsanwalt und zwei Organisationsberatern wurde eine Lösung gefunden, in der sowohl die Interessen des Eigentümers als auch die der Mitarbeiter verknüpft werden konnten. Dabei entwickelte sich die Nachfolgefrage anfangs zu einer veritablen Krise, die sogar die Existenz des Unternehmens bedrohte: Bei einem Verkauf war die Gefahr sehr groß, dass viele Key Player unter den Mitarbeitern das Unternehmen verlassen würden. An dieser Stelle zeigte sich allerdings die Stärke der über viele Jahre hinweg gepflegten Unternehmenskultur: Der enge Zusammenhalt und die sehr hochgehaltene Vertrauenskultur innerhalb des Unternehmens ermöglichte die Erarbeitung eines neuen Lösungsansatzes, bei dem die wesentlichen Bedürfnisse aller Beteiligter abgedeckt werden konnten. Erst unter Berücksichtigung der kulturellen Eigenheiten konnte mithilfe weniger, aber effizienter externer Impulse die Krise nicht nur beigelegt werden, sondern das Unternehmen sogar noch wachsen. Der Beitrag beschreibt, wie dieser Prozess abgelaufen ist und warum gerade diese Lösung gefunden wurde.

In diesem Beitrag soll ein genauer Blick auf die Bedingungen geworfen werden, die dazu beigetragen haben, ein umfangreiches Ausbildungsprojekt zum Erfolg zu führen. Es werden die Rahmenbedingungen dargestellt, unter denen das Projekt aufgesetzt wurde, und die wichtigsten Aspekte beschrieben, die in der Planung berücksichtigt wurden. Weiter soll ein Eindruck vermittelt werden, worauf bei der Durchführung besonders geachtet wurde. Spezielles Augenmerk wird jenen Kriterien geschenkt, mit denen die zu erreichenden Ziele festgestellt wurden. Zu guter Letzt gilt der Blick den Lehren, die aus dem Projekt gezogen wurden. Am Ende werden jene Merkmale des Ausbildungsprojekts kompakt zusammengefasst, die als wesentliche Erfolgskriterien verallgemeinert wurden.

In allen Organisationen entstehen immer wieder Konflikte, die sehr oft lösungsorientiert aus der Welt geschaffen werden können. Dieser Fall beschreibt ein Unternehmen, in dem ein jahrzehntelanger Konflikt die Zusammenarbeit erschwerte und zu einem Kulturelement der Organisation wurde, das von den Mitarbeitern allerdings als normal angesehen wurde. Dies führte zu mangelnder Kommunikation, Effektivität und zu reduziertem Engagement der Mitarbeiter. Das ursprünglich von der Geschäftsführung genannte Ziel des Begleitungsprozesses war allerdings nicht die Konfliktbeseitigung, sondern die Verbesserung des Engagements der Mitarbeiter. Erst die Betrachtung von außen durch einen externen Berater ermöglichte es, die dysfunktionale Kommunikationskultur der Organisation zu erkennen, zu reflektieren und schließlich auch zu verändern. Bei der kontinuierlichen Begleitung des Betriebes über ein Jahr wurden, nach einer anfänglichen Mitarbeiterbefragung, Trainings- und Workshopeinheiten mit Führungskräftecoachings kombiniert, und es gelang auf diese Weise, die zerstörerische Konfliktkultur zu beseitigen. Das ursprünglich vereinbarte Ziel des Begleitungsprozesses wurde somit über den Umweg der Konfliktauflösung und einer neuen Führungskultur erreicht. In den folgenden Jahren verbesserte sich die Gewinnsituation des Unternehmens wesentlich.

Oft sind es „äußere Zwänge“, durch die sich Eigentümer und Manager von Organisationen „genötigt sehen“, tiefgreifende Reformen durchzusetzen. Auch in diesem Fall. Aber welche Schäden können entstehen, wenn in einer Organisation versucht wird, unter Missachtung einer über Jahrzehnte gewachsenen Organisationskultur „top down“ neue formelle Rahmenbedingungen einzuführen? Das wird in diesem Fallbeispiel in einem Worst-Case-Szenario anschaulich dargestellt. Und dies alles entlang der fünf wichtigsten Phänomene einer durchaus starken und wirkmächtigen Unternehmenskultur, über viele Jahrzehnte gewachsen, immer wieder diskutiert, aber nie wirklich geändert. Die Phänomene waren: steile Hierarchie, übermächtige Business Units, zu strikt getrennte Berufsgruppen, starre Personalpolitik und geringe Veränderungsgeschwindigkeit. Der Hauptgrund für den Misserfolg der befohlenen Organisationsveränderung war die wortwörtliche Indolenz des Top-Managements gegenüber den Schmerzen, die die geplante Organisationsveränderung den Angehörigen der Organisation zufügte. Dies mochte in Vermeidung der durchaus schwierigen Beschäftigung damit gelegen sein oder – viel unverzeihlicher – in Ahnungslosigkeit im Umgang mit gelebter Unternehmenskultur. Wie auch immer, die Schäden waren beträchtlich. In der abschließenden Conclusio wird beleuchtet, wie diese Schäden hätten vermieden werden können und vor allem: GEGEN die bestehende Unternehmenskultur gelingt nichts!

In einer großen Organisation mit über 1000 Mitarbeiter wurde ein neues IT-System zur Abrechnung der an Kunden erbrachten Leistungen eingeführt. Der ambitionierte Zeitplan wurde – wider Erwarten – eingehalten und das neue IT-System an den zuständigen Fachbereich übergeben. Nach fünf Jahren wurde das neue System allerdings noch immer nicht in den Vollbetrieb übernommen. Im Rahmen eines Evaluierungsprojektes wurden Gründe und Ursachen dafür „erforscht“. Dabei stellte es sich heraus, dass Projekte, die mehrere Bereiche des Unternehmens umfasst haben – wie dies bei IT-Projekten oft der Fall ist – in den letzten Jahren nie zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht wurden. Es hatte den Anschein, dass die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen „gestört“ war. Diese Störungen hatten sich als Teil der Unternehmenskultur etabliert und wurden von allen Beteiligten als „normal“ angesehen. Niemand brachte jedoch das Scheitern der Projekte bewusst damit in Zusammenhang. Der Beitrag beschreibt anhand dieses Falles, wie Unternehmenskultur auch zu Fehlentwicklungen führen und welche Auswirkungen dies haben kann. Ausgehend von der Annahme, dass für die bessere Zusammenarbeit vor allem Vertrauen einen wesentlichen Wert darstellt, wurde mithilfe eines Online-Fragebogens der Wert Vertrauen innerhalb der Organisation sichtbar gemacht und darauf aufsetzend weitere Maßnahmen gesetzt.