"Wir haben einen sehr eng verzahnten Prozess"

Gunhild Grieve und Thomas Denny vom Energieversorger RWE erklären im Gespräch mit der Zeitschrift "Controlling & Management Review", wie die Zusammenarbeit ihrer beiden Bereiche - Controlling und Risiko-Management und Investor Relations - in der Praxis funktioniert. 

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Controlling & Management Review: Inwieweit arbeiten Sie denn im Rahmen der Planung eng zusammen?

Grieve: Vor der eigentlichen Planung bauen wir gemeinsam mit Investor Relations und einem anderen Team einen Outside-In-View. Wir fragen uns auf Grundlage der aktuellen Informationen: Wie sollten in den nächsten drei Jahren die Ergebnisse aussehen? Wir betrachten die Treiber, die wir von außen sehen, und nehmen die Daten, die man auch am Markt bekommt, und machen damit unsere Modelle und Forecasts. Das hilft uns dann, die Planung der operativen Gesellschaften zu challengen.

Denny: Diese Vorgehensweise kommt aus dem IPO-Prozess unserer ehemaligen Tochtergesellschaft Innogy und hat sich sehr bewährt, denn sie hilft, die komplexe Welt zu abstrahieren und zu vereinfachen. Wir betrachten nur fünf bis zehn Parameter und können auf dieser Grundlage sehr viel besser diskutieren. Damit schlagen wir auch eine Brücke zur Kapitalmarktkommunikation, wo wir unsere Planung ja so erklären müssen, dass der Kapitalmarkt sie versteht.

Grieve: Aus meiner Sicht könnte man noch weiter gehen und sich fragen, ob man nicht den gesamten Planungsprozess genauso vereinfachen und verkürzen könnte. Würde es nicht ausreichen, sich auf einige wesentliche Dinge zu konzentrieren und mit pauschalen Annahmen zu arbeiten?

Spannend. Manchmal kann weniger mehr sein …

Grieve: Ja, ich glaube, es hilft beim Challengen der operativen Gesellschaften, es hilft dem weiteren Prozess, es hilft bei der Erklärung der Treiber.

Lassen Sie uns noch mal eine andere Perspektive einnehmen: Wie gestaltet sich Ihre Zusammenarbeit im Jahresverlauf? 

Grieve: Wir haben über das ganze Jahr sehr viele Berührungspunkte. Wir sind wöchentlich durch Sonderthemen und unsere allgemeinen Jours fixes im Austausch. Und wenn sich Themen oder Fragen ergeben, die dort nicht besprochen werden, dann telefonieren wir oder machen eine Videokonferenz.

Denny: Vor ein paar Jahren haben wir eingeführt, dass wir bei den klassischen Reporting-Anlässen zu jedem Quartal eine neue Jahresprognose mitbringen. Damit haben wir einen sehr eng verzahnten Prozess. Wir haben zwei wesentliche Reporting-Termine: Der eine ist unter dem Lead von Controlling, der andere ist unter dem Lead von Investor Relations. Den ersten Termin nennen wir dementsprechend Finanzdialog. Hier versuchen wir einfach, gemeinsam zu verstehen, was die Performance im Quartal war, im Halbjahr oder auch für die Prognose. Der zweite Termin hat den Fokus auf der externen Kommunikation, also Investor Relations und Presse. Hier fragen wir nach den Botschaften, die wir nach draußen tragen wollen. Hier besprechen wir auch ganz konkret die Kommunikationsdokumente. Wir arbeiten da sehr integriert zusammen.

Welche Personen sind denn daran beteiligt?

Grieve: In der Regel nehmen etwa 15 Personen teil, der CFO und der Head of Controlling der AG und die CFOs und Heads of Controlling der operativen Gesellschaften sowie alle Bereichsleiter der zentralen Finanz-Ressorts. In den Meetings, die eineinhalb bis zwei Stunden dauern, werden die Ist-Zahlen präsentiert, der Forecast, quasi ganze Excel-Tapeten für jedes der Segmente und für den Konzern insgesamt. Jeder liest vor dem Meeting die Unterlagen, sodass hier nur noch Verständnisfragen gestellt werden und man sich ganz auf die Diskussion fokussieren kann. 

Das klingt alles sehr harmonisch. Gibt es im Zusammenspiel auch mal Probleme?

Denny: Als ich noch im Controlling war, war mein wichtigster Stakeholder mein Chef, der CFO. Jetzt rufen mich zusätzlich externe Stakeholder wie Investoren und Analysten an, deren Anliegen für mich die höchste Priorität haben. Wenn ich deshalb dringende Fragen habe und auf andere Bereiche angewiesen bin, die diesen Druck nicht spüren und meine Anfrage nicht entsprechend priorisieren, habe ich ein Problem. Manchmal kommen die Antworten zu spät – oder das Segment oder der Controlling-Bereich redet mit mir gar nicht erst offen über bestimmte Hintergründe. Das läuft nach dem Motto: Wir können extern nicht darüber sprechen und deswegen erzähle ich auch Investor Relations nicht die ganze Wahrheit. Aus meiner Sicht ist das die größte Gefahr in der Zusammenarbeit: Wenn ich selbst nicht die volle Transparenz habe, kann ich mir auch nicht überlegen, was ich nach außen kommuniziere. Das Problem haben wir aber eher mit den dezentralen Bereichen, nicht mit dem Controlling.

Grieve: Dahinter steckt die Befürchtung, dass Investor Relations, wenn sie zu viel wissen, dies zu früh in der Tonalität ihrer Antworten verraten könnten. Zwischen Investor Relations und uns sehe ich da aber ebenfalls keine Konflikt-Potenziale, nur dass wir ab und zu tatsächlich nicht schnell genug sind.

Das vollständige Interview lesen Sie in der Zeitschrift "Controlling & Management Review" (Ausgabe 1 | 2021).