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11-06-2024 | Unternehmensorganisation | Im Fokus | Article

Produktivität in der neuen Arbeitswelt messen

Author: Michaela Paefgen-Laß

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Nur die wenigsten Unternehmen sind in der Lage, anhand von Messzahlen, die wirkliche Leistung ihrer Mitarbeitenden zu bewerten. Produktivität muss nach einer Formel berechnet werden, die sich auf den Menschen fokussiert, fordert eine Studie.

Neue Arbeitsformen und moderne Technologien, allen voran die Künstliche Intelligenz, tragen dazu bei, dass sich Arbeit zunehmend aus ihrem alt gewohnten Raum-Zeit-Korsett befreit. Die mit der Entgrenzung verbundene Komplexität drückt auf das Wohlbefinden von Mitarbeitenden. Sie leiden unter sich verstärkenden Stresssymptomen (58 Prozent), befürchten den Job an die Technologie zu verlieren (28 Prozent) oder mit den gewachsenen Anforderungen nicht mehr mithalten zu können (25 Prozent). Diese Zahlen nennt der Report "Human Capital Trends 2024" von Deloitte.

Remote Work sorgt für Produktivitätsparanoia

Auch Führungskräfte fühlen sich mental überfordert. So beschreiben die Studienautoren das Gefühl der "Produktivitätsparanoia". Das kommt auf, wenn Chefs ihren Mitarbeitenden in den Homeoffices nicht zutrauen, leistungsfähig und produktiv zu arbeiten und sie sich mit der Bewertung dieser Arbeit obendrein schwertun. So sind sich nur drei Prozent der rund 14.000 weltweit für die Studie befragten Fach- und Führungskräfte sicher, dass ihre Unternehmen den in Remote-Arbeit oder hybrider Zusammenarbeit erzeugten Unternehmenswert effektiv erfassen. 

Leistungsmessung muss sich an die neue Arbeitswelt anpassen

Zurückzuführen sei dieser Vertrauensverlust auf ein veraltetes, monolithisches Organisationsverständnis und überholte Kennzahlen bei der Leistungsbewertung von Beschäftigten. Die Studie appelliert an Unternehmen umzudenken und sich als eine Fülle an Mikrokulturen zu verstehen sowie den Menschen mit seinen genuin menschlichen Qualitäten ins Zentrum der Performancemessung zu stellen. "We’ve relied on 'employee engagement' to evaluate the relationship between organizations and workers when what we should be measuring is trust - and metrics that benefit the worker." Moderne Technologien lieferten aussagekräftige Daten auch über nicht-quantifizierbare, rein menschliche Fähigkeiten wie etwa Vertrauen oder die Bereitschaft, sich für das Unternehmen einzusetzen.

Leistung über den Faktor Produktivität hinaus bewerten

Die Studienexperten formulieren "Human Performance" als neue Größe für die Unternehmenssteuerung und "Human Sustainability" als neues Unternehmensziel. "Human Performance" bezeichnet die Wechselwirkung zwischen Unternehmensergebnissen und menschlichen Qualitäten - die Arbeitsleistung, die aus menschlichen Eigenschaften wie Kreativität, Neugier oder Empathie entsteht. Diese Faktoren werden aktuell aber nur von 40 Prozent der Studienteilnehmer aktiv in ihre Bewertungssysteme einbezogen. 

 "Human Sustainability" stärkt den Menschen und seine Organisation

"Human Sustainability" misst den Grad, bis zu dem eine Organisation Werte für Menschen und seine Entwicklung schafft, Gesundheit und Wohlbefinden stärkt, Aufstiegschancen ermöglicht, Gerechtigkeit und ein Gefühl von Zugehörigkeit vermittelt. Bereits 89 Prozent der befragten Führungskräfte glauben, dass ihr Unternehmen auf dem richtigen Weg sei und menschliche Nachhaltigkeit fördere. 

Von den befragten Beschäftigten erkennt allerdings weniger als die Hälfte (41 Prozent) Bestrebungen in Richtung menschenzentrierter Kultur. "A human sustainability mindset replaces extractive, transactional thinking about people with a focus on creating greater value for each person connected to the organization", heißt es in der Studie. Wie sich der Wandel für Unternehmen, die auf menschliche Nachhaltigkeit setzen, auszahlt, fasst Organisationsexpertin Maren Hauptmann zusammen:

Mit einem stärkeren Fokus auf Human Sustainability können Organisationen fast doppelt so oft ihre angestrebten Unternehmensergebnisse erreichen.  Daher wird die Verbindung der Geschäftsentwicklung mit einem menschenbezogenen Ansatz zu einem der zentralen Eckpfeiler jeder künftigen Unternehmensstrategie sein. Maren Hauptmann, Deloitte

Wie Unternehmen merken, dass sie ihre Human Sustainability verbessern müssen:

  • Fortschritte bei den sozialen ESG-Zielen werden nur schwer erzielt, vor allem in Bezug auf Mitarbeiterqualifikation, Vielfalt, Gerechtigkeit und Integration.
  • Es fehlt am Know-how im Umgang und bei der Verwirklichung der ESG-Ziele.
  • Die Organisation weiß nicht, wie sie mit veränderten Beziehungen zu den Arbeitnehmern umgehen soll, die die Rolle von Arbeit. in ihrem Leben neu definiert haben.
  • Führungskräfte spüren den Druck von Kunden, Mitarbeitenden und anderen Stakeholdern in Bezug auf menschliche Belange.
  • Die Organisation sieht sich mit mehr Risiken aus der Belegschaft heraus konfrontiert: Gesundheitsrisiken, Sicherheitsrisiken, Verdrängung durch KI.

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