Unternehmensplanung und -steuerung in den 80er Jahren

Bei Herrn Prof. Krallmann als Organisator der Tagung möchte ich mich für die Möglichkeit bedanken, im einleitenden Referat einige Aspekte zur Unternehmensplanung und -steuerung in den 80er Jahren darzustellen. Dabei möchte ich einige Ansätze für die Integration von Strategie, Steuerung und Information darstellen.

In allen Großunternehmen werden verschiedene Planungssysteme mit Erfolg praktiziert. Es gibt eine umfangreiche Literatur über die Variationen möglicher Planungssysteme und deren zweckmäßige Anwendung. Auch stehen Modelle zur Verfügung, die von der Wissenschaft aus der Ableitung praktischer Anwendung nach verschiedenen Koordinaten erarbeitet und in der Praxis wieder eingeführt worden sind. Es bedarf keiner Erörterung, daß Großunternehmen Planungssysteme — welcher Art auch immer — als Führungsinstrument benötigen. Die zentrale Frage ist, ob auch mittlere und kleine Unternehmen Planungssysteme brauchen, welche Planungssysteme zweckmäßig sind, und wie sie praktisch in mittleren und kleinen Unternehmen gehandhabt werden, wo zumeist nur kleine Stäbe oder nur erweiterte Sekretariate vorhanden sind.

Im angelsächsischen Sprachkreis beginnt man regelmäßig einen Vortrag mit einem Witz. Das ist bei uns nicht ganz üblich. Wir beziehen uns entweder auf die Geschichte oder aber auf ein Zitat. Belassen wir es hier bei einem Zitat von Dr. Christian Barnard, dem ersten Herzverpflanzer, es heißt: “The only limitation to achievement is man’s imagination”. Die Grenze unseres Handelns liegt also in der eigenen Phantasie, und damit wäre das Thema, philosophisch betrachtet, bereits abgehandelt. Hierbei möchte ich es jedoch nicht belassen, sondern etwas praktischer werden, wobei dieses Motto uns Motivation geben sollte, das Undenkbare, das nicht Machbare ins Machbare zu überführen.

Ein grundsätzlicher Unterschied zwischen dem EDV-Einsatz bei der strategischen Unternehmensplanung und bei operativen betrieblichen Abläufen liegt darin, daß im ersten Fall eine EDV-Unterstützung nicht unbedingt géboten erscheint, während für operative Betriebsabläufe die EDV inzwischen unabdingbar geworden ist. Strategische Entscheidungen werden wegen ihrer relativen Seltenheit und ihrer Komplexität häufig aus der Intuition des Entscheidungsträgers heraus gefällt, während bei administrativen Vorgängen allein das Mengenproblem eine routinemäßige EDV-Unterstützung erfordert.

Endbenutzer spielen in der betrieblichen Anwendung des Rechnerseine Rolle als Informationsproduzent und -verbraucher. Dazu benötigen sie Mittel zur Datenspeicherung, zur Datenwiedergewinnung und zur Datenanalyse. Traditionelle Dateiformen genügen nicht mehr den gesteigerten Anforderungen, sowohl was die Datenverwaltung als auch die Datenbenutzung betrifft, daher werden in der betrieblichen Praxis zunehmend Datenbankverwaltungssysteme mit ausgedehnten Fähigkeiten zur Datenanalyse eingesetzt. Dazu sind allerdings Systeme erforderlich, die vom Benutzer als Hilfsmittel und als Möglichkeit zur Steigerung des Arbeitsergebnisses verstanden werden.

Bei IBM werden schon seit über einem Jahrzehnt ökonometrische Modelle bei der Unternehmensplanung angewendet:

Wenn man die Geschichte des industriellen Rechnungswesens Revue pas­sieren läßt, kann man die Auffassung vertreten, daß die letzte wirk­lich große Weiterentwicklung die Einführung der Deckungsbeitragsrech­nung gewesen war und daß nach diesem Qualitätssprung eine eher langsame Evolution gefolgt sei.

Grundlage jedes planerischen Prozesses bilden die zur Verfügung stehenden Informationen. Die Bereitstellung von Informationen ist somit die Grundvoraussetzung zur Erfüllung von Planungsaufgaben. Dabei spielt nicht nur der quantitative Aspekt eine große Rolle, sondern ebenso bedeutend sind die qualitativen Merkmale, d. h. die Güte und Sicherheit der Informationen. Somit stellt die Informationsgewinnung eine äußerst wichtige Teilfunktion des Planungsprozesses dar. Die Begriffe “Informationen” und “Daten” können großenteils synonym verwendet werden, da beide Inhalte von Nachrichten darstellen und Angaben über Zustände und Vorgänge enthalten. Lediglich an die Form werden unterschiedliche Ansprüche gestellt, und zwar in dem Sinne, daß von Daten die Möglichkeit einer maschinellen Verarbeitung verlangt wird. Insbesondere die Verarbeitung mit elektronischen Rechenmaschinen (EDV) birgt die Chance in sich, daß die Informationen besser, d. h. zahlreicher, schneller und sicherer werden. Zur unternehmerischen Planung und Entscheidung gehört daher der Einsatz der EDV.

Aus den wesentlichen Charakteristika bei strategischen Entscheidungen auftretender Problemkomplexe wie einmalig, neuartig und schlecht strukturiert leitet sich die Forderung nach hoher Flexibilität des zu konzipierenden EUS ab (vgl. Vazsonyi /1978/, S. 73). In den Phasen der Systemgenerierung (Problemerkennung, Problemdefinition und -strukturierung, Hypothesenbildung) und der Systemgestaltung (Formulierung eines qualitativen Modells, Applikation von Methoden- und Modellbanken) muß die Variation der Strukturen und der Variablenverknüpfung gewährleistet sein. Die während des Prozesses der Modellbildung und Modellvalidierung gewonnenen Einsichten und Erkenntnisse des Benutzers müssen jederzeit leicht implementiert werden können. Im Interesse einer bestmöglichen Integration der Vorzüge von Mensch, (Kreativität, Assoziation, Intuition) und Maschine (Rechenmächtigkeit, -genauigkeit, Speicherkapazität) darf der Entfaltungsspielraum weder in der Phase des Modellbildungsprozesses noch in der Phase der Suche und Auswahl der Entscheidungsalternativen beeinträchtigt werden. Das EUS muß sich durch seine variable Vorgehensweise der Denkweise des Entscheiders anpassen und der Intuition sowie der Erfahrung entscheidendes Gewicht beimessen (vgl. Neumann u. Hadass /1980/, S. 79; vgl. Ferner Wagner /1980c/, S. 5 “Instead, we are actually enhancing and amplifying the inherent mental powers of people by means of specials tools, and stimulating their creativity”).

Das Thema betrifft die methodische Seite der Unternehemsplanung. Es geht dabei vor allem um diejenige Grundsystematik in Aufbau und Vorgehensweise, die den spezifischen Aufgaben der Unternehmensplanung am besten Rechnung trägt.

Zur Gewinnung genereller Aussagen über die Gestaltung von Aufbau und Ablauf (Organisation) der Planung bedarf es zunächst eines weiten Begriffsinhaltes der Planungsfunktion, der für den einzelnen Anwendungsfall dann konkretisiert wird. Demgemäß sei Planen als die Erarbeitung und Darstellung von Informationen für das Entscheiden und Handeln in erwarteten Situationen verstanden.

“Wer ist aber unter euch, der einen Turm bauen will und sitzt nicht zuvor und überschlägt die Kosten, ob er’s habe hinauszuführen?” So berichtet der Evangelist Lukas über ein Gleichnis Jesu, in dem er die Notwendigkeit der Betrachtung der Zukunft bei Entscheidungen herausstellen möchte.

Planung — als der kontinuierliche Prozeß des systematischen Vorbereitens, Treffens, Bewertens und Kontrollierens von miteinander verbundenen Entscheidungen — ist eine Führungsaufgabe, deren Bedeutung und Inhalte stetig zugenommen haben. Ihre Evolution von der einfachen taktischen Finanzplanung bis zur komplexen strategischen Unternehmensführung hat — angesichts der aus den verschiedenen Gründen gewachsenen Führungsanspriche^l) — zu einem immer diffizileren und anspruchsvolleren Instrumentarium geführt. Im Zuge dieser Entwicklung waren die gemeinsamen Anstrengungen von Planungsforschung und -praxis darauf gerichtet, Konzeptionen und Prozeduren zu entwickeln, die eine möglichst effektive und effiziente Bewältigung der gewachsenen Planungsaufgabe erlauben i.d.S., daß das jeweils richtige getan wird.

Angesichts der aktuellen Entwicklungen auf dem Mineralölmarkt fühlt sich jemand, der in einem Unternehmen der Mineralölwirtschaft tätig ist, eher dazu gedrängt, die derzeitigen Rahmenbedingungen zu analysieren und über Angebot und Nachfrage, über Wettbewerbskräfte, Dollar-Entwicklung und Ertragssituation zu sprechen, als sich mit einem Thema über Organisation von Planung und Kontrolle zu befassen. Ich hoffe aber, daß die folgenden Ausführungen erkennen lassen, welch enger Zusammenhang gerade zwischen aktuellen Veränderungen von Rahmenbedingungen und operativer Planung besteht.

Der folgende Beitrag genügt nicht in vollem Umfang den traditionellen Regeln wissenschaftlicher Aufsatzschreibung. Vielmehr gehorcht er im Rahmen des Anwendergespräches “Unternehmensplanung und -steuerung in den 80er Jahren” den strengen Ritualen, welche die Planung des Anwendergespräches für die Abwicklung nach der Metaplan-Methode einem Referat auferlegt: Danach muß ein Vortrag kompakt, in sieben Thesen strukturiert und auf Grundlage der hinter den Thesen stehenden Themenkreise moderierbar sein. Ich habe im weiteren versucht, mich sowohl in der Form als auch in den inhaltlichen Konsequenzen an diese Spielregeln zu halten.

Der Problemkreis Planung nimmt seit einigen Jahren einen guten Platz in der Interessenrangliste betriebswirtschaftlicher Themen ein. In Wirtschaft und Verwaltung erkennt man immer mehr, wie wichtig eine gute Planung zur Erhaltung und Verbesserung von Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit ist.

Folgt man den einschlägigen Wörterbüchern* der deutschen Sprache, so ist festzustellen, daß das Wort “Akzeptanz” gegenwärtig noch nicht zum allgemein verbindlichen Bestand des deutschen Wortschatzes gehört. In Werken der Psychologie und Soziologie wird der Begriff jedoch bereits seit mehr als einem Jahrzehnt verwandt. In jüngerer Zeit wird Akzeptanz geradezu als Modewort der Datenverarbeitungsbranche benutzt und auf diese Weise auch in den Gebrauch der Umgangssprache übernommen, da die maschinelle Datenverarbeitung inzwischen auch dem Laien hinlänglich vertraut ist.

In einer Übersicht werden zunächst Probleme behandelt, die für die Planung in Klein- und Mittelbetrieben typisch sind. Es werden Kriterien angegeben, wie bei Berücksichtigung der “geistigen Modelle” der Unternehmer formale Planungshilfen besser akzeptiert. Einige Beispiele aus der Praxis zeigen die Einsatzmöglichkeiten solcher Planungssysteme.

Die Komplexität der Beschaffungs- und Absatzmärkte und die Dynamik in den Veränderungen wichtiger Entscheidungsparameter mit teilweise diskontinuierlicher Entwicklung erzwingen schnelle und richtige Reaktionen der Unternehmensleitungen. Der gesamte Führungsprozeß muß entsprechend effektiv gestaltet werden.

Die Wissensexplosion der letzten Jahrzehnte hat auch von der Unternehmensführungslehre nicht haltgemacht. Sie wird nicht nur sichtbar in den unzähligen, nicht mehr zu verarbeitenden Büchern und Zeitschriftenaufsätzen, die jeden Monat erscheinen, sondern auch in der praktischen Umsetzung des Geschriebenen. So ist das Instrumentarium der Untersuchungsführung zweifellos vielfältiger und brauchbarer geworden. Beispielsweise ¹⁾ ist das klassische Instrument der Unterneh-mungskontrolle, das Rechnungswesen, zum umfassenden Instrument finanzwirtschaftlicher Führung entwickelt und perfektioniert worden. Beeindruckend sind auch die Entwicklungen der Materialbewirtschaftung, der Produktionsplanung und -steuerung, der Distribution, des Marketing-Instrumentariums usw. In vielen Bereichen haben dabei Ergebnisse der Mathematik, der Statistik und des Operations Research Eingang erhalten, wobei nicht zuletzt die rasche Entwicklung der Computertechnologie die Anwendung zahlreicher neuer Verfahren erst möglich machte. Man sollte diese Fortschritte nicht gering schätzen; vieles, was vor kurzem noch Gegenstand von Fingerspitzengefühl und jahrelanger Erfahrung war, ist heute der systematischen Analyse und dem besseren Wissen zugänglich. So kann mancher Entscheid, der früher der Erfahrung des Mangers bedurfte, an sachkundige Mitarbeiter delegiert oder sogar zum Routineentscheid computerisierter Planungs- und/oder Steuerungssysteme gemacht werden.

wir haben nun 1 1/2 Tage lang hier in Hamburg in einer Fülle von Referaten und Diskussionen die verschiedenen Aspekte der Unternehmensplanung und -steuerung miteinander behandelt. In diesem Schlußreferat geht es darum, dies alles in einem Überblick zusammenzufassen und nach Möglichkeit so etwas wie einen roten Faden oder ein paar zentrale Aspekte herauszuarbeiten. Darum will ich mich bemühen, aber bevor ich das tue, möchte ich Ihnen gerne erzählen, und zwar in Abweichung von dem, was Herr Westphal heute morgen gesagt hat, nicht mit einem Witz oder einen Zitat, sondern mit einem dritten, ich möchte Ihnen gerne erzählen von einem kleinen Erlebnis, was ich dieser Tage hatte. Ich hatte den Besuch einer jungen Dame, die in unserem Hause volontiert, volontiert hat, sollte ich sagen, 6 Wochen lang, die an ihrer Dissertation sitzt über den Einsatz heuristischer Regeln bei der Konstruktion von Simultan-Planungsmodellen. Ich hatte die Dame gefragt: “Sagen Sie, was haben Sie nun eigentlich in diesen 6 Wochen in unserem Haus erfahren?” Ihre Antwort war eindrucksvoll, und ich will sie Ihnen nicht vorenthalten. Sie sagte: “Genau das Gegenteil von dem, was ich eigentlich wollte. Wir werden an der Universität, und jetzt provoziere ich schon, und das wird sich noch manchmal wiederholen in dieser Zusammenfassung.