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09-08-2022 | Unternehmensprozesse | Interview | Article

"Purpose und Strategie müssen konsistent sein"

Author: Utz Schäffer

2:30 min reading time
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Mit dem Purpose "Our energy for a sustainable life" hat sich der Energiekonzern RWE eine Richtschnur für Nachhaltigkeit gegeben. Was das für die strategische Ausrichtung und Investitionen bedeutet, erläutert CFO Michael Müller im Gespräch mit der Zeitschrift "Controlling & Management Review".

Controlling & Management Review: Sie sind in der glücklichen Situation, dass Strategie und Purpose offenbar gut zusammenpassen.

Michael Müller: Purpose und Strategie müssen konsistent sein. Als wir uns als neues Vorstands-Team zusammengesetzt haben, haben wir dieses Thema nochmals intensiv diskutiert: Wie definieren wir Nachhaltigkeit? Was ist unsere Ambition? Was sind die Fokusthemen, an denen wir arbeiten wollen? Was sind unsere konkreten Ziele? Und funktioniert deren Umsetzung? Das war ein extrem hilfreicher Prozess. Wenn man über die konkreten Ziele spricht, an denen man als Team arbeiten will, und ordnet diesen Zielen KPIs zu, dann führt das zu spannenden Diskussionen. Man merkt plötzlich, an welchen Stellen man mit dehnbaren Begriffen hantiert und welche Trade-offs man entscheiden und eingehen muss. 

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Nachhaltigkeit ist ein wesentliches Element der Strategie von RWE. Michael Müller, CFO der RWE AG, erklärt im Interview, wie das Controlling dabei helfen kann, diese Strategie umzusetzen, wie er sich eine Zusammenarbeit zwischen dem Controlling und anderen Abteilungen vorstellt und welche Anforderungen er an externe Nachhaltigkeitsstandards hat. 

Sie sprechen über Kennzahlen zum Thema Nachhaltigkeit: Was dient dabei nur der Compliance, was wird laufend überwacht und wo wird wirklich aktiv gesteuert? 

Wir sind das systematisch angegangen und haben externe Stakeholder, unsere Mitarbeiter und unsere Top-Führungskräfte gefragt, was eigentlich die Themen sind, die wir uns auf die Nachhaltigkeitsagenda schreiben sollten. Was kann unser Unternehmen wirklich verändern, und was sind Themen, die wir, bei aller Relevanz, wenig beeinflussen können? Diese Diskussion zu führen, war anstrengend, aber notwendig - und extrem wertstiftend. Im Ergebnis haben wir unseren Purpose übersetzt und, auch im Sinne einer Steuerungslogik, ein klares Bild davon erhalten, welches die wesentlichen Treiber sind. Im nächsten Schritt haben wir konkrete Ziele abgeleitet, an denen wir uns messen lassen und nach denen wir auch steuern.

Inwieweit ist ein klassischer Regelkreislauf für ESG-bezogene Themen bei Ihnen denn überhaupt erforderlich? Reduziert sich nicht zumindest das Thema CO2 auf wenige Investitionsentscheidungen?

Das ist richtig. Die wesentlichen strategischen Entscheidungen bei uns sind in der Tat Kapitalallokationen, zumindest, wenn ich die Konzernebene betrachte. Eine wichtige Frage ist: In welchen Märkten und in welchen Technologien möchte ich investieren und Wachstum vorantreiben? Die Frage der Kapitalallokation stellt sich schon früh. Bereits wenn Projekte entwickelt werden, kostet es Geld. Erst später folgt die eigentliche Investitionsentscheidung. 

Und wie stellen Sie sicher, dass Nachhaltigkeitsaspekte bei solchen Investitionsentscheidungen hinreichend berücksichtigt werden? 

Unser Fokus bei Investitionsentscheidungen liegt auf Projekten für erneuerbare Energien. Das macht es einfach. Bei M&A-Themen oder Nachrüstungsentscheidungen in der konventionellen Energieerzeugung berücksichtigen wir die CO2-Intensität bei der Entscheidung. Hinzu kommen Themen wie Bio-Diversity, Kreislaufwirtschaft, soziale Verantwortung und Diversity. Hier geht es eher um qualitative Aspekte. Aber wie gesagt: Bei uns ist das recht einfach, weil die Trade-offs in der Regel zwischen den verschiedenen grünen Technologien und deren Einsatz in verschiedenen Geografien stattfinden. 

Das vollständige Interview finden Sie in der Zeitschrift "Controlling & Management Review" (Ausgabe 5 | 2022).
 

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