Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO)

Die grundsätzlich erfolgreiche Geschäftsführung von morgen stellt schon heute entsprechend die Weichen und trifft die notwendigen Entscheidungen. Nachhaltiger Geschäftserfolg, wertstabile Investitionen und die normalerweise langfristige Ausrichtung der Unternehmensstrategie sind Ziele, mit welchen sich Unternehmen identifizieren. Doch auf welche Art und Weise schafft es die Geschäftsführung ein Unternehmen an diesen Faktoren auszurichten? Darüber hinaus ist die strategische Zielsetzung „nachhaltig“ zu wirtschaften nur ein erster Schritt eines langen Prozesses. Gleichzeitig befindet sich der Aufgabenbereich des CFOs in einem großen Umbruch. Dieser Umbruch, ausgelöst und angetrieben durch innovative Technologien und Prozesse, wird, auch wenn er eher schleichend kommt, mittelfristig zu einer völligen Veränderung in vielen kaufmännischen Bereichen führen. Mit der digitalen Transformation kann der CFO als „zentraler Navigator“ im Unternehmen einen deutlich größeren Wertbeitrag liefern als bisher. Die Umsetzung in der Praxis wird erheblich durch operative Problemstellungen beeinträchtigt oder scheitert gänzlich. Das vorliegende Buch gibt dem Leser ausgewählte Werkzeuge an die Hand, welche an praktischen Beispielen erläutert werden und ihre Wirksamkeit bereits unter Beweis gestellt haben.

Die Komplexität der Unternehmensstrukturen hat unter anderem aufgrund von Internationalisierung und historisch gewachsenen Konzernverbunden enorm zugenommen. Dies erfordert einen CFO mit hoher Abschluss- und Bilanzierungskompetenz.

Die Controlling-Forschung verweist seit einiger Zeit auf Probleme, die beim Einsatz von Rentabilitätskennzahlen in der Unternehmenssteuerung entstehen können. Dennoch werden sie dafür in der Unternehmenspraxis sehr häufig eingesetzt. Den Gefahren kann begegnet werden, wenn bei der Bewertung der Kennzahlen verzerrende Einflüsse berücksichtigt oder mehrere Kennzahlen in geeigneter Weise miteinander kombiniert werden. Eine Fallstudie zeigt, wie diese Erkenntnisse praktisch umgesetzt werden können, und sie deutet an, dass Unternehmenscharakteristika Einfluss auf die Auswahl von Rentabilitätskennzahlen für Steuerungszwecke haben.

In seiner Rolle als Finanz- und Kapitalmarktexperte hat der CFO jederzeit für eine ausreichende Liquidität zu sorgen. Dabei geht es einerseits darum, sicherzustellen, dass das Unternehmen jederzeit in der Lage ist, den laufenden Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Dabei geht es aber auch darum, die zur Erreichung der Rentabilitätsziele geplanten Investitionen in das Anlagevermögen (einschließlich Akquisitionen) und/oder das Working Capital adäquat finanzieren zu können. Betrachtet man das Spektrum möglicher Finanzierungsarten, so ist klar, dass eine Innenfinanzierung hier in den meisten Fällen nicht ausreicht, dass sich der CFO vielmehr regelmäßig im Rahmen der Außenfinanzierung auf den Kapitalmärkten um Eigenkapital oder Fremdkapital bemühen muss. Das damit verbundene Kompetenzspektrum ist dabei sehr vielschichtig.

Das Rollenbild des CFOs unterlag in den letzten Jahren einem stetigen Wandel. Aus einem „Verwalter“ der vergangenen Tage ist heute ein „Businesspartner“ des CEOs und der gesamten Organisation geworden. Verstärkt wird der Wandel zunehmend durch die Möglichkeiten des digitalen Wandels. Standardisierbare (Stichwort: „robotics“) aber auch zunehmend komplexere Aufgabenstellungen (Stichwort: „künstliche Intelligenz“) können von Technologien übernommen werden. Damit wird die „Verwaltungstätigkeit“ der vergangenen Tage kontinuierlich aus dem Arbeitsalltag der gesamten Finanzorganisation verdrängt. Die Herausforderung eines modernen CFOs besteht darin, das Zusammenspiel der technischen oder handwerklichen Fähigkeiten („Verwalter“) mit den führungsorientierten, also persönlichen, Kompetenzen zu verbinden. Die Diskussion und das Aufzeigen der verschiedenen Kompetenzfelder rückt dabei in den Mittelpunkt der Überlegungen.