Persönliche Seilschaften können in der Politik zum Fallstrick werden und sind auch eine Herausforderung für Public-Affairs-Manager.
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Wenn zwei Unternehmen fusionieren, heißt es Kräfte bündeln, Kosten sparen, nach Synergien suchen und neue Unternehmenskulturen verankern. Eine schwierige Aufgabe, die häufig misslingt.Doch in Fusionen stecken immer auch Chancen.
Wenn Produkte, Vertriebswege und Qualifikationen von Mitarbeitern der fusionierten Unternehmen ungleiche Voraussetzungen haben und der Change-Prozess nicht stimmig ist, sind Fusionen besonders schwierig. Doch der Fusionsprozess bietet immer auch eine Chance für das Management. Megafusionen der letzten Jahre lieferten Schlagzeilen wie: „Lufthansa übernimmt Swiss Air", „BP kauft Veba Oel und Aral“, „Commerzbank und Dresdner Bank schließen sich zusammen“.
Hinter den Fusionen verbergen sich nicht nur gewaltige finanzielle Transaktionen, sondern auch große Verschiebungen bei Vertriebsmannschaften, Unternehmenskulturen und Management-Strategien, die im Rahmen einer Fusion von den beteiligten Unternehmen bewältigt werden wollen. Es ist vor allem meist das Matching zweier Management-Strategien, das beim Zusammenwachsen Probleme bereitet.
Beispiel Erneuerbare Energien: Im Jahr 2011 gab es laut Price Waterhouse Coopers hier so viele Fusionen wie noch nie: 56 Prozent mehr Fusionen und Übernahmen als im Jahr zuvor verzeichnete allein die Solar-Industrie. Sie hatten ein Gesamtvolumen von 12 Milliarden Euro. Insgesamt erreichten Fusionen und Übernahmen von Erneuerbare-Energien-Unternehmen einen Rekordwert von 40,7 Milliarden Euro.
Beispiel Autobranche: Schaeffler kauft Continental, Volkswagen will den Premium-Sportwagenbauer Porsche nach geplatztem Aktientausch integrieren -das hat Ende 2011 und im Januar 2012 für Schlagzeilen gesorgt.Und obwohl die Autobranche bereits 2009 eine schlechtes Jahr hatte und Liquiditätspolster wie Auftragsbestände aufgebraucht waren, verzeichnete die Branche laut einer Studie der Wirtschaftsexperten von Ernst & Young über 80 Fusionen und Akquisitionen, wenn auch mit sinkenden Transaktionswerten.
Was auf der Managementseite hinter Fusionen steckt und wie sich Fusionen auf das Kundenbeziehungsmanagement auswirken, zeigt Friedemann W. Nerdinger in Mergers & Acquisitions: Fusionen und Unternehmensübernahmen auf. Als Daimler-Benz im Jahre 1998 mit der amerikanischen Firma Chrysler fusionierte, sprach Jürgen Schrempp, damals Vorstandsvorsitzender der Daimler-Benz AG, von einer »Hochzeit im Himmel«. Neun Jahre später wurde Chrysler, nachdem ursprünglich rund 35 Mrd. Euro bezahlt wurden, praktisch verschenkt: Nur um das Unternehmen loszuwerden, zahlte das mittlerweile in Daimler umfirmierte Unternehmen sogar noch 500 Mio. Euro an einen amerikanischen Finanzinvestor. Ein besonders spektakuläres Beispiel für das Feld der Fusionen und Unternehmensübernahmen, die in den letzten Jahren zunehmend ins Bewusstsein der Bevölkerung getreten sind. Nur wenn Unternehmen die vorab am Schreibtisch ausgedachten Strategien adäquat in die Realität umsetzen, können die erhofften Erfolge eintreten. Das ist aber allzu häufig nicht der Fall, was zeigt, dass die arbeits- und organisationspsychologischen Bedingungen und Folgen von Fusionen und Unternehmensübernahmen von den jeweiligen Entscheidungsträgern immer noch zu wenig bedacht werden.