Variable Vergütung und Performance Management im Vertrieb

In Zeiten hoher wirtschaftlicher Turbulenzen ist die Vertriebsvergütung gerade durch die erfolgsabhängige Bezahlung von Bankern in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Hohe Bonuszahlungen trotz negativer Gesamtunternehmensergebnisse werfen öffentlichkeitswirksam viele Fragen auf und stellen zum Teil die Gesamtheit variabler Vergütungssysteme an den Pranger. Mit gebührender Distanz zu fragwürdigen Bonusmodellen aus der Investment- Banking-Branche stellt der folgende Beitrag die allgemeinen Grundzüge der Vertriebsvergütung vor. Interessanterweise liegt häufig in großen Konzernumfeldern die Verantwortung für die Vergütung der Sales Force nicht in den Compensation-&-Benefits-Bereichen. Das Zusammenwirken von Compensation-&-Benefits-Managern mit den meist in Sales-&-Customer- Service-Einheiten agierenden Sales-Incentive-Spezialisten ist erfolgskritisch für eine durchgehende gesunde Gesamtvergütungslandschaft. Besondere Bedeutung erfährt dieses bei der Nutzung von Synergien, Wissen und Best Practices in internationalen Umfeldern. Im

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-Konzern hat sich dabei die vom Autor etablierte „International Compensation & Benefits Community“ bewährt, die es ermöglicht, länderübergreifend ein gemeinsames Verständnis von Prozessen, Inhalten und Best Practice Sharing nutzbar zu machen. Vorwegnehmend sei ausdrücklich darauf hingewiesen, dass Voraussetzung für ein erfolgreiches Vergütungsmanagement die Klarheit über die verwendeten Begrifflichkeiten und deren Inhalte sowie Transparenz über Strukturen und Prozesse ist. Fehlt diese Klarheit, so scheitern Incentivemodelle meist schon an der fehlenden Definition der Begrifflichkeit „On Target Earnings“.