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In einer Fallstudie aus dem Jahr 2020 wurden auf Basis eines Business-IT-Alignment-Modellansatzes die Ausprägungen verschiedener Organisationskulturtypen im Hochschulkontext während der COVID-19-Pandemie analysiert. Hierbei wurden Mitarbeitende der Abteilung Informations- und Kommunikationstechnologie sowie betroffene Stakeholder interviewt. Die Studie zeigte unterschiedliche Abstimmungs- und Kulturformen auf verschiedenen Managementebenen auf, die halfen, den Hochschulbetrieb während der Pandemie aufrecht zu erhalten. Im Jahr 2022 wurde mit einem vergleichbaren Setup eine Folgestudie durchgeführt, um mögliche Veränderungen nach der COVID-19-Pandemie festzustellen. Es zeigten sich partielle Unterschiede in der Zusammenarbeit und der Führung. Der Fokus der Informations- und Kommunikationstechnologie hatte sich von strategischen Überlegungen hin zu operativen und kundenorientierten Dienstleistungen verschoben. Die Hochschulleitung wurde vorwiegend als Prioritätensetzerin wahrgenommen, während sich das Informations- und Kommunikationstechnologie-Management vermehrt auf die Umsetzung von Strategien konzentrierte. Zudem hatte das während des Beobachtungszeitraums eingeführte agile Framework SAFe® für Verschiebungen gesorgt. Die Organisationskultur wurde vorwiegend als eine Mischung aus Clan- und Hierarchiekultur beschrieben, wobei Innovation und Risikobereitschaft ein Stück weit verloren gingen. Die Rückkehr zur Normalität richtete das Augenmerk verstärkt auf strukturierte Abläufe; einige positive Aspekte der Pandemiezeit, wie Teamzusammenhalt und Innovationsgeist, hatten etwas nachgelassen. Die Studie lässt den Schluss zu, dass eine nachhaltige Kulturveränderung einen längeren Atem benötigt und die Einführung einer agilen Organisationsform noch weitere Reifegrade durchlaufen muss. Diese Ergebnisse können im Sinne einer IT-Business-Partnerschaft Anregungen geben, um in Zukunft besser auf radikale Veränderungen vorbereitet zu sein und den Wertbeitrag der IT als Ganzes zu steigern.
Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.
1 Ausgangslage
Aufgrund der Corona-Krise gab es in vielen Branchen und Industrien einen aus der Not geborenen Schub an Veränderungen. Digitalisierungsprojekte wurden beschleunigt, Homeoffice und Videokonferenzen wurden zum Alltag. Diese Veränderungen haben auch den Hochschulsektor stark beeinflusst. Die vorliegende Arbeit schliesst an ein Projekt aus dem Jahr 2020 an. Ziel war es damals, die Stimmung unter den Mitarbeitenden der Abteilung Information & Communication Technology der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW-ICT) und deren Stakeholdern während der Corona-Krise zu ermitteln. Die Interviews mit Mitarbeitenden, Dozierenden und Studierenden ergaben einen interessanten Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Business-IT-Alignment (Sieber et al. 2023). Die Befragten nahmen die ZHAW-ICT als kontrolliert und strukturiert, aber auch als freundliche Arbeitsstelle, geprägt durch Loyalität und gegenseitiges Vertrauen sowie Respekt für die Mitarbeitenden wahr. Diese kulturelle Fähigkeit half der ZHAW, auf die dringenden Bedürfnisse der Organisation während und nach dem COVID-19-Lockdown im Frühjahr 2020 zu reagieren. Darüber hinaus war die Abstimmung von Business und IT auf den verschiedenen Führungsebenen entscheidend. Die nach „aussen orientierte“ obere bzw. mittlere Managementebene definierte sowie verfolgte die Geschäfts- und Innovationsstrategie. Die Verwaltung auf den unteren Ebenen konzentrierte sich hingegen auf die Bereitstellung der Informationssysteme und der diesbezüglichen organisatorischen Infrastruktur.
Was ist zwei Jahre später davon noch übrig und was hat sich verändert? Die Corona-Massnahmen, die verschiedenen Online- und Hybrid-Formen von Vorlesungen, Prüfungen und Forschungsaktivitäten sowie die Rückkehr zur „Normalität“ glichen einer Achterbahnfahrt. Waren die Wahrnehmungen der Befragten nur eine Auswirkung der plötzlich entstandenen Anforderungen während der Pandemie, oder reichen einige der Veränderungen darüber hinaus? Eine gut funktionierende IT-Infrastruktur wird zwar oft als selbstverständlich angesehen, doch im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung ist sie zu einem erfolgskritischen Faktor geworden. Auch im wettbewerbsintensiven Umfeld von Hochschullehre- und -forschung kann eine optimale IT den Unterschied machen und organisatorische Agilität fördern (Tallon et al. 2019). Die Denkweise, Einstellung und strategische Ausrichtung der ZHAW-ICT auf die Gesamtorganisation sind somit Schlüsselfaktoren für die weitere erfolgreiche digitale Transformation der ZHAW. Diese Arbeit vergleicht die Situation der ZHAW während und nach der Pandemie. Damit sollen sowohl Veränderungsprozesse der IT-Business-Partnerschaft in der ZHAW als auch der Weg der ZHAW-ICT über solche Ausnahmesituationen hinaus aufgezeigt werden. Daraus ergeben sich folgende Forschungsfragen:
Welche Merkmale der Organisationskultur sowie der strategischen Ausrichtung von Business und IT bestimmen das Management der ZHAW bzw. ZHAW-ICT auf verschiedenen Ebenen?
Wie und in welchem Ausmass haben sich diese Merkmale nach der Hauptperiode der COVID-19-Pandemie verändert?
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2 Fallbeschreibung
Die ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ist eine der führenden Schweizer Hochschulen mit rund 13.400 Studierenden und mehr als 3000 Mitarbeitenden. ZHAW-ICT spielt als IT-Abteilung eine bedeutende Rolle bei der Digitalisierung und der digitalen Transformation aller Tätigkeitsbereiche an der ZHAW. Vor vier Jahren hat ZHAW-ICT Lean- und Agile-Prinzipien eingeführt, welche Respekt, Transparenz und Selbstorganisation als zentrale Werte auf der Basis des Scaled Agile Framework (SAFe®) fokussieren (Häusling 2020).
Mit rund 100 Mitarbeitenden betreibt und betreut die ZHAW-ICT an drei Campus-Standorten über hundert IT-Dienstleistungen. Die IT-Strategie 2029 (interne Dokumentation) ist mit dem öffentlichen Leistungsauftrag abgestimmt, um die vier Bereiche Ausbildung, Weiterbildung, angewandte Forschung und Beratung zu unterstützen und digital auszubauen. Die Hauptziele sind die Unterstützung des digitalen Transformationsprozesses der ZHAW, die Stärkung der Produktivität der Endnutzerinnen und Endnutzer und die Förderung der digitalen Bildung, technologiegetriebenen Forschung und Entwicklung sowie des Einsatzes von agilen und schlanken IT-Prinzipien nach Häusling (2020).
Mit der Corona-Krise und den erschwerten Verhältnissen mussten kurzfristig Notmassnahmen eingeführt werden, die eine enge Abstimmung aller Führungs‑, Fach- und Administrationsbereiche nötig machte sowie schnelle Top-Down-Entscheidungen, Bottom-Up-Rückmeldungen und Verbesserungsvorschläge erforderte. Dies hatte in der gesamten Hochschule direkte Auswirkungen auf die Organisationskultur sowie das Business-IT Alignment (BITA), d. h. die gegenseitige Ausrichtung bzw. Abstimmung von Leistungserstellung und Informations- und Kommunikationstechnologie. Aus diesem Grund wendet die vorliegende Studie ein hybrides Organisationskultur- und BITA-Konzept an, um die ZHAW-ICT-Leistung auf strategischer sowie operativer Ebene zu analysieren.
3 Theoretischer Hintergrund
Unter IT-Governance wird der übergreifende Versuch und die Bemühung verstanden, den geschäftlichen Nutzen der IT für die Organisation, in diesem Fall die Hochschuleinrichtungen, zu maximieren (Abdulrasool und Turnbull 2020; Scalabrin Bianchi et al. 2021). Dafür werden in verschiedenen IT-Governance-Definitionen eine Reihe von Erfolgskriterien genannt (Juiz und Gómez 2022). Allerdings ist ihnen die Umsetzung angemessener, effektiver Business-IT-Alignment-(BITA)-Anstrengungen als häufiger und wichtiger Schwerpunkt gemeinsam (Reinheimer und Robra-Bissantz 2014; Scalabrin Bianchi et al. 2021).
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BITA-Effektivität ist auf den ersten Blick nicht leicht zu bestimmen, daher gibt es mehrere Ansätze und Versuche, sie explizit und messbar zu machen. Einer dieser Ansätze ist das Strategic Alignment Maturity Model von Luftman (2000), welches mit einem Maturitätsmodell für BITA in sechs Ausrichtungsdimensionen erweitert wurde (Huber et al. 2022):
1.
Kommunikation: Informeller Austausch sowie offener Dialog zwischen Organisationseinheiten und IT.
2.
Wertmessung: Service-Level-Vereinbarungen und Benchmarking-Praktiken mit Bewertungsmechanismen für IT-Investitionen sowie Zuweisung/Priorisierung von IT-Ressourcen.
3.
Governance: Regelung der Befugnisse von Organisationseinheiten und IT bzgl. Planungsprozesse, Strukturen und Budgetierung.
4.
Partnerschaft: Wahrnehmung der Beziehung zwischen Organisationseinheiten und IT hinsichtlich gegenseitigen Vertrauens sowie entsprechender Wertschätzung.
5.
Umfang und Architektur: Lagebeurteilung der IT, neue Technologien zu bewerten und einzusetzen, sowie durch geeignete Infrastrukturen, Geschäftsprozesse zu unterstützen und kundenorientierte Lösungen umzusetzen.
6.
Fähigkeiten: Bewertung der Humanressourcen bezüglich Bereitschaft zu Wandel und Innovation.
Viele der Dimensionen haben auch einen Bezug zur Organisationskultur, die für den Erfolg von BITA-Aktivitäten wesentlich ist. Ein effektives BITA ermöglicht bzw. erfordert individuelle Verhaltens- und Kulturänderungen in einer Organisation, um auf die gegebenen Veränderungen besser eingehen zu können (Chan und Reich 2007; Chtourou Ben und Romdhane 2019). Ein hilfreiches Modell ist dabei das Competing Values Framework (CVF) von Cameron und Quinn (2011). Wie Abb. 1 veranschaulicht, unterteilt dieses Modell die Organisationskultur in vier idealtypische Quadranten entlang der Wertedimensionen Flexibilität vs. Stabilität und interner Fokus vs. externer Fokus. Es kann dabei davon ausgegangen werden, dass es nicht eine einheitliche Organisationskultur im Unternehmen gibt, sondern dass eine Durchmischung von verschiedenen Kulturausprägungen auf verschiedenen Ebenen existiert. Zudem ist zu beachten, dass sich BITA nicht nur intern auf einzelne Fachbereiche und das Management bezieht, sondern auch externe Kundinnen und Kunden sowie Partnerinnen und Partner berücksichtigt. Erst dann kann von einem ganzheitlichen IT-Business-Partner-Management gesprochen werden.
Abb. 1
Competing Values Framework (in Anlehnung an Cameron und Quinn 2011; eigene Übersetzung)
Mit dem verstärkten Einsatz von agilen Organisationsformen haben sich auch die Anforderungen an BITA geändert. Raschere sowie flexiblere Abstimmungsmöglichkeiten, klare Ausrichtung auf den Wertbeitrag und die vermehrte Selbstorganisation müssen in einem modernen BITA-Ansatz berücksichtigt werden. Es bestehen aber noch einige Hürden, die etwa in Horlach et al. (2020) anhand einer Befragung von 36 Praktikerinnen und Praktikern aus der Wirtschaft ermittelt wurden:
Wirksamere Ausrichtung auf die Geschäftstätigkeit.
Gleichgewicht zwischen der Autonomie einzelner Teams und dem grossen Ganzen bei der Entscheidungsfindung.
Optimierung der unternehmensweiten IT-Servicefunktionen.
Bewältigung der Fluidität der Organisationsstruktur und -prozesse.
Es empfiehlt sich daher, Metriken einzuführen, welche die BITA-Aktivitäten anhand ihrer Agilität messen, um diese Herausforderungen zu meistern. So wird z. B. bei Imgharene et al. (2020) ein Agility Metrics Model für BITA vorgeschlagen, welches die Zusammenhänge des BITA darstellt und darauf positive Resultate ermittelt. Nicht alle Herausforderungen lassen sich jedoch mit formalen Prozessen und Rollen bewältigen oder mit Metriken erfassen. Bei vielen der notwendigen Massnahmen und Wirkungseffekten sind Softfaktoren für den Erfolg ausschlaggebend. Daher vertreten Imgharene et al. (2020) die Auffassung, dass dies nur mit einer geeigneten agilen Unternehmenskultur und dem richtigen Mindset erfüllt bzw. verbessert werden kann. Somit kann eine moderne IT-Business-Partnerschaft als ein ausgewogener Mix aus agilen BITA-Ansätzen, kombiniert mit einer offenen, proaktiven, selbstorganisierten und flexiblen Unternehmenskultur beschrieben werden.
4 Methodik
Die Untersuchung baut auf der ersten Studie von Sieber et al. (2023) auf. Sie folgt einem qualitativen Forschungsansatz gemäss Stebbins (2001) mittels einer Fallstudie und der Durchführung halbstrukturierter Interviews. Der Interviewleitfaden1 leitet sich aus Sieber et al.’s (2023) Forschungsmodell als Mapping von typischen Organisationskulturdimensionen und BITA-Perspektiven ab. Für das Mapping eignen sich Henderson und Venkatramans (1993) Strategic Alignment Model (SAM) und Cameron und Quinns (2011) Competing Values Framework (CFV) aufgrund ihrer integrativen Perspektive und vergleichbaren Struktur mit internem und externem Fokus. Abb. 2 zeigt dieses Mapping bzw. die postulierte Beziehung zwischen Organisationskultur und BITA. Die Grafik ist wie folgt zu lesen:
1.
Die CVF-Marktkultur deckt sich mit der SAM-Geschäftsstrategie: beide Quadranten sind auf das externe Umfeld ausgerichtet. Die dominanten Merkmale der Marktkultur, nämlich Stabilität und Kontrolle gemäss Cameron und Quinn (2011, pp. 44–45), entsprechen der funktionalen Integration der Geschäftsstrategie in das Unternehmen nach Henderson und Venkatraman (1993, p. 477).
2.
Ähnlich verhält es sich mit der Adhokratie-Kultur und der IT-Strategie. Beide befinden sich im externen Bereich, sind aber kulturell auf die Merkmale Flexibilität und Handlungsfreiheit ausgerichtet (Cameron und Quinn 2011, pp. 49–51). IT-gestützte Unternehmen benötigen diese, um durch die Einführung und Nutzung neuer Technologien innovativ zu bleiben (Henderson und Venkatraman 1993, p. 478).
3.
Der CVF-Clan-Kulturtyp (Cameron und Quinn 2011, pp. 46–48) trifft auf die SAM-IT-Organisation, -Prozesse und -Systeme (Henderson und Venkatraman 1993, p. 479). Die Ausrichtung ist nach innen sowie in der IT verankert, aber dennoch flexibel und mit der nötigen Handlungsfreiheit ausgestattet.
4.
Die CVF-Hierarchiekultur (Cameron und Quinn 2011, pp. 41–43) geht schliesslich Hand in Hand mit den SAM-Geschäftsorganisationen und -Prozessen (Henderson und Venkatraman 1993, p. 480). Beide Quadranten haben einen internen Fokus, und, wie die Marktkultur mit der Geschäftsstrategie, betont diese Kombination die Stabilität sowie Kontrolle innerhalb der Organisation.
Abb. 2
Forschungsmodell als Kombination von Organisationskultur und BITA (vgl. auch Sieber et al. 2023; eigene Übersetzung)
Nach einer kurzen Einführung durch die interviewende Person und der gegenseitigen Vorstellung wurden mit den Studienteilnehmenden die Fragen gemäss Leitfaden diskutiert. Die insgesamt 14 Teilnehmenden setzten sich aus Mitarbeitenden unterschiedlicher Rollen und Funktionen aus ZHAW-ICT, verschiedener Departemente bzw. Fakultäten und der Blended-Learning-Einheit der ZHAW sowie aus ZHAW-Studierenden zusammen. Es handelte sich um drei Führungskräfte aus dem mittleren Management, eine Dozierende, acht Mitarbeitende und zwei Studierende. Fünf der interviewten Personen waren weiblich. Für die Longitudinalbetrachtung besonders wertvoll ist, dass acht Befragte aus der Studie von 2020 erneut für ein Interview zur Verfügung standen.
Die Interviews wurden von drei Personen, mit einer Ausnahme (Februar 2022), im September und Oktober 2022 durchgeführt und dauerten im Durchschnitt rund 28 Minuten. Die Codierung fand zeitnah statt, wobei die interviewenden Personen gegenseitig jeweils ein Interview intercodierten, um die Zuverlässigkeit des Vorgehens zu erhöhen. Das Codierungsschema folgte der Struktur des Interviewleitfadens mit geschlossenen Codes und einem offenen Abschnitt für Aussagen, die unklar waren oder zur Ergänzung bestehender Codes verwendet werden konnten. Die Aussagen wurden erstens dem Kontext mit der Funktion, (organisatorischen) Zugehörigkeit, Dauer der Tätigkeit an der ZHAW und insbesondere den prägendsten Veränderungen der letzten sechs Monate zugeordnet. Zweitens wurden Antworten im Bereich IT-Management nach der Erwähnung von ICT allgemein, Rolle der Hochschulleitung, Rolle des ICT-Managements sowie Organisatorische Einheit kategorisiert. Drittens wurden Ausführungen zur Organisationskultur bzgl. ICT-Kultur allgemein, ICT-Management, organisatorischer Zusammenhalt und Erfolgskriterien des ICT-Managements codiert. Bei diesem Verfahren handelt es sich um einen deduktiven oder a priori Ansatz, bei dem der Interviewleitfaden als Vorlage oder Grundmuster dient, wie etwa von Miles und Huberman (1994) vorgeschlagen.
5 Ergebnisse und Diskussion
In den Antworten zu den Fragen im Bereich des IT-Managements wurde die ZHAW-ICT allgemein relativ ausgewogen wahrgenommen. Übereinstimmend nannten die Interviewten den Fokus auf erstklassigen Service, vor der Strategieumsetzung und der Bewältigung des technologischen Wandels. Als weniger zutreffend wurde die Strategieentwicklung eingeschätzt. So ist etwa von den zur Verfügung gestellten Tools und Updates die Rede. Eine Aussage aus Sicht der Blended-Learning-Einheit bringt stellvertretend die Wahrnehmung der ZHAW-ICT auf den Punkt:
„(…) kümmern sich im Rahmen der Möglichkeiten, die Ihnen zur Verfügung stehen, damit sie den Departementen ermöglichen können, […] ihren operativen Auftrag (zu) erfüllen (…)“
Zwei Jahre zuvor war der Service-Fokus noch dominanter, offenbar als Mittel zur Bewältigung der vorwiegend operativen Anforderungen während der Corona-Krise.
Bei der Rolle der Hochschulleitung steht diejenige einer Prioritätensetzerin im Vordergrund. Dabei geht es vorwiegend um die Steuerung und Allokation von Ressourcen. Am wenigsten wird die Hochschulleitung als Technologie- und Geschäftsvisionärin wahrgenommen. Während der Pandemie hingegen standen strategische Fragen eher im Zentrum.
Im Fokus des Managements von ZHAW-ICT steht offenbar die Strategieumsetzung und die Aufrechterhaltung des Betriebs. Nur scheinbar im Widerspruch zur Rolle der Hochschulleitung, drückt es ein Vertreter des ICT-Managements wie folgt aus:
„Von der Kapazität, die dann übrigbleibt, die benutzen wir wirklich, um die Strategie umzusetzen, also eben um neue Applikationen und neue Dienstleistungen, neue Services aufzusetzen (…)“
Und weiter:
„(…) der Fokus ist im Moment noch auf den Betrieb“
Sowie, wiederum aus Sicht der Blended-Learning-Einheit:
„(…) müssen die Ressourcen managen, (…) der laufende Betrieb hat eine sehr hohe Bedeutung (…).“
Diese ausführende Rolle des ICT-Managements war während der Corona-Krise noch stärker akzentuiert.
Als das organisatorische Pendant zu den Leistungen der ICT benennen die Befragten sowohl während als auch nach der Pandemie das Service Center. Während vor zwei Jahren noch der erstklassige Service und das Incident-Management gelobt wurden, argumentieren nun ICT-Mitarbeitende selbst auffallend prospektiv:
„(…) Service Center mit Kundenzufriedenheit und Servicequalität der Branchen- und Klassenbesten – das ist so etwas, wo wir sehr gerne hinmöchten (…)“
Und:
„(…) durch das agile Framework stehen der Kundennutzen, die Kundenanforderungen und die Kundenzufriedenheit im Vordergrund.“
Die Organisationskultur von ZHAW-ICT wird, wenig überraschend, allgemein unterschiedlich und zum Teil widersprüchlich wahrgenommen. Von aussen wird die ZHAW-ICT sehr strukturiert und kontrolliert eingeschätzt, während sie ICT-Mitarbeitende und am Incident-Management Beteiligte weit differenzierter sehen. Einerseits existiert in den ICT-Teams offenbar der Clan bzw. die „Familie“ noch, andererseits scheint auch die Hierarchie mit Kontrolle und Struktur weiterhin stark zu sein, etwa wenn von Planung, Arbeitsverteilung und Priorisierung nach Business Value gesprochen wird. Hier ist ein Unterschied zur Situation während der Pandemie festzustellen. Vor zwei Jahren wurde noch häufiger von der Clan-Kultur bzw. von der „grossen Familie“ berichtet.
Auf der Ebene des ICT-Managements scheint die Clan-Kultur nach der Pandemie verschwunden zu sein. Sie wird nur einmal erwähnt und eher negativ bewertet. Die Innovation und Risikobereitschaft der Adhokratie-Kultur ist allerdings auch nicht vorhanden, am ehesten noch die Sach- und Ergebnisorientierung im Sinne des Marktes sowie die Effizienz der Hierarchie. Hier kann kein wesentlicher Unterschied zur ersten Studie festgestellt werden.
Der organisatorische Zusammenhalt und die Erfolgskriterien des ICT-Managements spiegeln dieses Oszillierende zwischen Clan und Hierarchie während und nach der Pandemie gut wider. Einerseits werden von einem ICT-Mitarbeitenden und einer Dozentin Clan-Elemente betont:
„Allgemein habe ich das Gefühl, man hält zusammen, (…) die Leute setzen sich ein (…).“
„(…) sind sehr engagiert, insofern denke ich, dass das Engagement für die Organisation schon hoch ist.“
Andererseits sind eben Regeln, Richtlinien und vorgegebene Abläufe nach wie vor dominant:
„(…) das Top-Down-Vorgehen immer noch ein bisschen spürbar (…)“
„(…) Effizienz und Verlässlichkeit spielen schon eine grosse Rolle.“
Oder wie es eine Stabsmitarbeiterin ausdrückt:
„(…) also Effizienz und eben reibungslose Planung, kostengünstige Produktion ja, das scheint mir plausibel.“
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die ICT weniger strategisch ausgerichtet ist, sondern eher operativ und kundenorientiert handelt. Das Management der ZHAW priorisiert und alloziert die Ressourcen, ist aber nicht immer visionär. Die Rolle des ICT-Managements ist weitgehend unklar; teils ist sie diejenige einer Betriebsleiterin, teils die einer Technologiearchitektin. So ist dem ICT-Management einerseits die Kostenkontrolle wichtig, andererseits agiert die ICT als Dienstleistungszentrum mit klarem Blick auf Qualität sowie Kundinnen und Kunden.
Im Allgemeinen liegt die kulturelle Wahrnehmung der ICT zwischen Clan und Hierarchie. Dies passt zum kunden- und dienstleistungsorientierten BITA. Das ICT-Management scheint hingegen mehr an Ergebnissen und Erfolgen als an den Personen interessiert zu sein. Innerhalb der ICT geht es dann auf der Teamebene wieder mehr um Engagement und gegenseitige Hilfe. Letztendlich wird jedoch der Erfolg an einer unkomplizierten Planung und an reibungslos funktionierenden Systemen gemessen.
Im Vergleich der Situation während und kurz nach der Corona-Krise ist mit der Rückkehr zur „Normalität“ etwas vom Zusammenhalt der „grossen Familie“ und vom innovativen Spirit verloren gegangen. Die Akzentuierung hat sich eher in Richtung Operatives und Hierarchie verschoben. Sowohl bezüglich BITA als auch in kultureller Hinsicht liegt der Fokus vermehrt auf Prioritätensetzung, Ressourcenallokation sowie kundenorientierter Dienstleistung mit strukturierten Vorgaben und kontrollierten Ergebnissen. Dies hängt auch eng mit der Einführung und Umsetzung von SAFe® zur Etablierung einer agilen Organisation zusammen. Tatsächlich werden in den diesbezüglichen Aussagen der Fokus auf die Kundenbedürfnisse, aber auch die Prioritätensetzung bzgl. Business-Anforderungen und Abbau von technologischen Schulden genannt. Allerdings wird SAFe® auch in Bezug auf die Clan-Kultur erwähnt, insbesondere wenn es um das Engagement der Mitarbeitenden und die Teamarbeit geht.
6 Fazit und Ausblick
Die Corona-Krise hat viele Organisationen gezwungen, in kürzester Zeit auf neue Rahmenbedingungen zu reagieren, was vielfach einen Digitalisierungsschub ermöglicht hat. Aufgrund der schwierigen Situation mussten von den Führungskräften unter Zeitdruck Entscheidungen getroffen und von den Mitarbeitenden rasch implementiert oder adaptiert werden. Dies hat auch vor Hochschulen nicht Halt gemacht und Spuren in der Zusammenarbeit der ICT mit den unterschiedlichen Fachbereichen sowie in der Unternehmenskultur hinterlassen.
Die Bewältigung solch vielfältiger und stark zeitlich limitierter Herausforderungen erfordert sowohl ein effektives Business-IT-Alignment (BITA) als auch agile Organisationsstrukturen. Diesbezüglich wurden am Beispiel der ZHAW zwei Studien durchgeführt mit dem Ziel, die Zusammenhänge zwischen dem BITA und der Organisationskultur anhand der Kombination zweier Erklärungsmodelle, dem Strategic Alignment Model und dem Competing Values Framework, zu ermitteln.
Die vorliegende Fallstudie untersuchte die spezifische Situation an der ZHAW im Kontext der schweizerischen Hochschullandschaft sowie der nationalen Wirtschaft. Eine Ausweitung der Untersuchung auf weitere Akteurinnen und Akteure im Hochschulumfeld, in der Aus- und Weiterbildung oder in angrenzenden Bereichen, wie beispielsweise der Beratung oder den Human Resources, sowie ein Vergleich mit anderen Ländern könnte zu wertvollen Erkenntnissen führen. Dies gilt insbesondere für die Ergänzung der Fragestellungen zur Organisationskultur mit der Untersuchung von Unterschieden bezüglich nationaler Kulturen sowie möglicher Zusammenhänge mit psycho-sozialen Aspekten. Schliesslich kann die Beziehung zwischen Kultur und BITA auch von der Rechtsform der untersuchten Organisation abhängen. Dabei ist insbesondere zu berücksichtigen, ob es sich um eine gewinnorientierte, gemeinnützige oder öffentliche Organisation handelt. Dies hat wiederum Einfluss auf den Zweck, die Grösse sowie den Sektor und das Marktsegment, in dem sie tätig ist.
Um die Evidenz für die Transformation einer Organisation wie die der ZHAW-ICT über die Zeit zu steigern, wären Überlegungen in Richtung des Agility Metrics Models von Imgharene et al. (2020) anzustellen. Da die Umsetzung von SAFe® noch im Gange ist und sowohl Führungs- als auch Kulturmassnahmen noch nicht gefestigt sind, könnten klar definierte Metriken sowie eine kontinuierliche Begleitung hier von Nutzen sein. Mit Blick auf die IT-Business-Partnerschaft über die Organisationsgrenzen hinaus, wäre eine weitere Fragestellung, inwieweit sich das vorgestellte Modell auf weitere Stakeholder ausweiten lässt. In diesem Zusammenhang wäre eine erweiterte, quantitative Untersuchung in den verschiedenen Departementen bzw. Fakultäten und bei den Kundinnen und Kunden, Lieferantinnen und Lieferanten sowie Partnerinnen und Partnern der ICT sicherlich hilfreich. Trotzdem zeichnen die Ergebnisse für die ZHAW ein wertvolles Bild auf, welches nun weiter zu beobachten ist, um den eingeschlagenen Weg der Agilisierung der ICT sowie der IT-Business-Partnerschaft erfolgreich fortzusetzen.
Danksagung
Diese Studie wurde durch den „Digital Futures Fund“ (DFF) von ZHAW digital gefördert. Dessen ausserordentlicher COVID-19-Aufruf richtete sich an Mitarbeitende der ZHAW, die eine neue Idee im Bereich der digitalen Transformation erarbeiten oder testen möchten und plausibel darlegen können, dass diese Aktivität im Hinblick auf die damalige Situation (COVID-19) übergeordneten Nutzen stiftet.
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Hinweis des Verlags
Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.
Bei Interesse stellen die Autor:innen den Interviewleitfaden gerne zur Verfügung.
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