Vertriebscontrolling

Es gibt keine geregelte Ausbildung für Vertriebscontroller. Es ist kein Lehrberuf und es gibt keine speziellen Studiengänge an Hochschulen. Vertriebscontroller sind meist Controller mit wenig Vertriebs- oder – seltener – Verkäufer mit wenig Controlling-Erfahrung. Also fehlt im Anfang ihrer Tätigkeit immer ein wesentlicher Teil spezifischen Wissens: Das Wissen über die Mechanismen des Verkaufs oder das Wissen über die Methoden des Controllings. Mit der Erfahrung schließt sich diese Wissenslücke und das Planen, Steuern, Koordinieren und Kontrollieren des Vertriebes gelingt immer erfolgreicher. Dieses Buch dient zum einen dazu, die hierfür erforderliche Zeit zu verkürzen. Zum anderen soll es Inspiration für jeden Vertriebscontroller sein. Es soll neue Methoden aufzeigen, neue Ideen und Ansätze, um den Verkauf bzw. Vertrieb effizienter und effektiver zu gestalten.

Ziel dieses Kapitels ist es, ein Selbstverständnis für das Vertriebscontrolling entwickeln zu helfen. Ein kleiner Ausflug zu den Fundamenten der Organisationstheorie soll helfen, die Rolle und damit auch den „Arbeitsauftrag“ für das Vertriebscontrolling festzulegen. Fast schon nebenbei fällt bei dieser Betrachtung eine Art generelles Anforderungsprofil ab: Wie muss ein Vertriebscontroller „ticken“, damit er ein bestmögliches Ergebnis abliefert?

Die Frage, was eine quantitative Methode ausmacht, ist komplexer als sie aussieht. Eine naheliegende Definition wäre, dass eine Methode quantitativ sei, wenn ausschließlich ein Algorithmus zum Ergebnis führt. Dieses Kriterium könnten aber nur wenige Methoden erfüllen. Tatsächlich sind die meisten Kombinationen aus Rechenverfahren und nicht-mathematischen Arbeitsschritten.

Markt- und Wettbewerbsanalysen werden in der Regel dem „strategischen“ Vertriebscontrolling zugeordnet, freilich, ohne dass dies in der betrieblichen Praxis eine Rolle spielen würde. Entscheidender ist die Frage, wie intensiv sich das Vertriebscontrolling an der Marktforschung und hier insbesondere der Primärdatenerhebung beteiligt. In der Regel wird „das Marketing“, wie auch immer es im Unternehmen aufgestellt ist, die Aufgabe der Markt- und Wettbewerberforschung für sich reklamieren und der Vertriebscontroller unterstützt diese Aufgabe mit Zulieferungen.

Die Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung ermittelt, wie effektiv und wie effizient diejenige Wertschöpfungsstufe ist, die unmittelbar mit Interessenten bzw. Kunden in Kontakt steht, um die Produkte des Unternehmens zu verkaufen.

Betrachtungsgegenstand der Kundenerfolgsrechnung ist der Kundenstamm (Abschn. 6.1) oder der einzelne, individuelle Kunde (Abschn. 6.2 und 6.3). Ziel ist, seinen Kapitalwert für das Unternehmen zu berechnen. Nur seinen Kapitalwert? Reduziert das einen Kunden nicht auf den zum Gegenwartswert bewerteten Zahlungsstrom und blendet Aspekte wie Kundenbindung, Weiterempfehlungschancen oder Krisenstabilität aus? Keineswegs! Im Gegenteil: Die Kapitalwertbetrachtung bietet die Chance, alle diese Aspekte zu einer einzigen Zahl zu verschmelzen und folgt damit dem Leitmotiv des Vertriebscontrollings, den Vertrieb zu entmystifizieren.

Ziel der Produkterfolgsrechnung ist es, zu ermitteln, welchen Wertbeitrag die vom Vertrieb verkauften Produkte zur Unternehmens- und Vertriebsstrategie liefern. Sie überschneidet sich mit den Aufgaben des Produktmanagements und eine Grenzziehung ist nicht eindeutig möglich.

Das Vertriebsprozesscontrolling richtet seine Aufmerksamkeit auf die Effizienz der Abfolge aller verkaufsgerichteten Arbeiten. Nicht der Verkaufserfolg steht im Vordergrund, sondern der für einen bestimmten Erfolg erforderliche Mitteleinsatz: Wie lassen sich Kosten und Zeit sparen? An dieser Stelle wird auf die üblichen Plattitüden á la „Die Prozessoptimierung muss sich an den Ansprüchen der Kunden orientieren“ vieler Management- und Vertriebslehrbücher verzichtet. Natürlich muss sie das.

Absatzprognosen (Forecasts) könnten die Grundlage der Unternehmensplanung sein. Ja, sie müssten es sogar. Denn die Abschätzung, ob und welche Aufträge Kunden dem eigenen Unternehmen zukünftig erteilen werden, wäre die quantitative Planungsgrundlage sämtlicher Unternehmensprozesse, von der Beschaffung über die Produktion und Logistik bis hin zur Liquiditätssicherung. Und tatsächlich, es ist ein Paradigma der Unternehmensplanung und der finanziellen Führung: Je langfristiger und verlässlicher eine Absatzprognose die Zukunft beschreibt

Zu Beginn dieses Buches wurden die Aufgaben des Vertriebscontrollers aufgeführt. Er soll 1) die Vertriebsprozesse berechenbar machen und somit Handlungsfolgen aufzeigen, 2) die vertriebsinduzierten Transaktionskosten im Unternehmen senken und 3) die Vertriebseffizienz, also den für einen bestimmten Vertriebserfolg erforderlichen Mitteleinsatz, reduzieren helfen. Sein Netto-Wertschöpfungsbeitrag ergibt sich jedoch – anders als bei strategisch wirkenden Entscheidungen – nicht aus grundsätzlichen Weichenstellungen, sondern aus einer operativen Unterstützungsleistung. Das Produktionsergebnis sind der Abbau von Informationsasymmetrien sowie die Erhöhung des Vertriebserfolgs (vgl. Abb. 2.6). Vertriebsmanager, Verkaufsinstanzen oder zuweilen auch die Unternehmensführung werden mit Analysen vergangener, gegenwärtiger oder zukünftiger und somit geplanter Maßnahmen versorgt. Diese Analysen müssen die Anforderung größtmöglicher Objektivität erfüllen.