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Vertriebscontrolling

weitere Buchkapitel

8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Das vorliegende Kapitel vermittelt einen Einblick in die verschiedenen Entscheidungstatbestände der Vertriebspolitik. Sie lernen die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik kennen, setzen sich mit strategischen und operativen Fragestellungen der Vertriebsplanung auseinander, vollziehen exemplarisch grundlegende Entscheidungen über die Gestaltung der Vertriebssysteme, Verkaufsaktivitäten und Logistiksysteme nach und machen sich mit den Möglichkeiten einer Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel vertraut. Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die vielfältigen Möglichkeiten sowie die aktuellen Herausforderungen zur Gestaltung der Vertriebswege aufzuzeigen.

Manfred Bruhn
Value-based Pricing von Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau

Anbieter von Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau können durch value-based Pricing den erzielten Nutzen beim Kunden mit dem zu zahlenden Preis verknüpfen und somit höhere Preispotentiale ausschöpfen. Durch eine kontinuierliche Ausrichtung auf eine Leistungsverbesserung für einen höheren Kundennutzen kann somit eine beidseitige Win-Win Situation gewährleistet werden. Zur Realisierung von value-based Pricing wird hierzu ein vierstufiges Vorgehensmodell vorgestellt und schrittweise durch Methoden und Praxisbeispiele beschrieben.

Günther Schuh, Tobias Leiting, Regina Schrank, Jana Frank
2. Vom Silodenken zum vernetzten Arbeiten: Wie Sie Silos in Ihrem Unternehmen erkennen und erfolgreich gegensteuern

Um zu erkennen, in welcher vernetzten und kulturellen Verfassung sich Ihre Organisation befindet, ist eine Status-quo-Bewertung ratsam. In den letzten Jahren hat sich deutlich gezeigt, dass eine Spreizung stattfand: Unternehmen, die sich organisational deutlich weiterentwickelten und Banken oder auch Finanzdienstleister, die an alten Strukturen festhielten und Veränderungen zu langsam oder gar nicht umsetzten.In dem Spannungsfeld von Pandemie und Rezession, neuer Regulierungsvorschriften, erodierender Profitabilität und zunehmendem Kostendruck müssen sich Banken und Sparkassen neu orientieren. Dabei stellt sich die Frage, wie sich in Zeiten von verändertem Kundenverhalten und neuen Technologien die Wertschöpfung 4.0 realisieren lässt. Neben strategischen Aspekten sind die kulturellen Rahmenbedingungen einer Organisation entscheidend: Profitiert das Kreditinstitut von vernetzten Strukturen, um den Wandel aktiv und dynamisch voranzutreiben und um zukunftsorientierte Wertschöpfungsstrategien umzusetzen?In diesem Kontext hat der Leser die Chance, anhand einer detaillierten Silo-Analyse den bankindividuellen Status zu bewerten. Anschließend folgen konkrete Handlungsvorschläge, die sich sowohl auf Organisations- als auch auf Führungs- und Teamebene erstrecken.

Corinna Pommerening
3. Fachliche inhaltliche Ausgestaltung

In Kap. 3 wird zu Beginn der besondere Bezug der fachlichen und inhaltlichen Ausgestaltung zur Unternehmensstrategie und zu den wertschöpfungstreibenden Faktoren des Geschäftsmodells eines Unternehmens dargestellt. Dies sind die wichtigsten Treiber für ein gutes Reporting und eine gute Planung. Anschließend werden für die Strukturierung, die Navigation und die Analysepfade in der Planung und im Reporting wichtige Hinweise und praktische Gestaltungsvorschläge gegeben. Ein Überblick über die Planungsobjekte und Berichtsarten dient als Einstieg für die Darstellung der wichtigsten Berichtsgrundformen wie dem Soll-Ist-Vergleich und der ABC-Analyse. Im Rahmen der Berichtsgestaltung werden neben generellen Empfehlungen vor allem die Filter und Selektionsfunktionen, das Layout und die Hauptbestandteile von Berichten, die Tabellen, verschiedene Diagrammtypen und die Kommentierungen detailliert besprochen. Besonders hervorzuheben ist das entwickelte Controlling-Cockpit-Beispiel für die Unternehmensleitung (operatives und strategisches Controlling), den Vertrieb, die Produktion, den Einkauf und die Projektsteuerung. Das Controlling-Cockpit enthält über 85 Berichtsvorschläge mit ca. 30 Spitzenkennzahlen und über 100 Steuerungsgrößen. Hier können sich die Leser viele Anregungen und Tipps für die individuelle Einzelberichtgestaltung holen. Abschließend werden die Besonderheiten von Planungsformularen und die Abstimmung von Planungs- und Reportinginhalten thematisiert.

Dietmar Schön
Planung im Zusammenhang mit der Bilanzierung und Bewertung nach IFRS

Die Rechnungslegung nach IFRS hat im Vergleich zur Rechnungslegung nach dem deutschen HGB vielfältige Berührungspunkte zum Controlling. Insbesondere wird in verschiedenen Standards auf zukünftige Ereignisse abgestellt. Um eine korrekte und IFRS-konforme Bilanzierung und Bewertung zu gewährleisten, sind umfangreiche Informationen aus dem Controlling notwendig. Das Controlling übernimmt hierbei die Funktion eines Daten- und Methodenlieferants.

Thomas Barth
Kapitel 9. Vertriebsprognosen

Absatzprognosen (Forecasts) könnten die Grundlage der Unternehmensplanung sein. Ja, sie müssten es sogar. Denn die Abschätzung, ob und welche Aufträge Kunden dem eigenen Unternehmen zukünftig erteilen werden, wäre die quantitative Planungsgrundlage sämtlicher Unternehmensprozesse, von der Beschaffung über die Produktion und Logistik bis hin zur Liquiditätssicherung. Und tatsächlich, es ist ein Paradigma der Unternehmensplanung und der finanziellen Führung: Je langfristiger und verlässlicher eine Absatzprognose die Zukunft beschreibt.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 8. Vertriebsprozesscontrolling

Das Vertriebsprozesscontrolling richtet seine Aufmerksamkeit auf die Effizienz der Abfolge aller verkaufsgerichteten Arbeiten. Nicht der Verkaufserfolg steht im Vordergrund, sondern der für einen bestimmten Erfolg erforderliche Mitteleinsatz: Wie lassen sich Kosten und Zeit sparen?

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 1. Warum ein Buch über Vertriebscontrolling?

Es gibt keine geregelte AusbildungAusbildung für Vertriebscontroller. Es ist kein Lehrberuf und es gibt keine speziellen Studiengänge an Hochschulen. Vertriebscontroller sind meist Controller mit wenig Vertriebserfahrung oder – seltener – Verkäufer mit wenig Controllingerfahrung. Folglich fehlt ihnen in beiden Fällen zu Beginn ihrer Tätigkeit ein wesentlicher Teil spezifischen Wissens.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 2. Was ist Vertriebscontrolling?

Ziel dieses Kapitels ist es, ein Selbstverständnis für das Vertriebscontrolling zu entwickeln. Ein kleiner Ausflug zu den Fundamenten der Organisationstheorie soll helfen, die Rolle und damit auch den „Arbeitsauftrag“ für das Vertriebscontrolling festzulegen. Fast schon nebenbei fällt bei dieser Betrachtung eine Art generelles Anforderungsprofil ab: Wie muss ein Vertriebscontroller „ticken“, damit er ein bestmögliches Ergebnis abliefert?

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 10. Schlussbetrachtung

Zu Beginn dieses Buches wurden die Aufgaben des Vertriebscontrollers aufgeführt. Er soll

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 5. Verkaufsinstanzencontrolling

Die VerkaufsinstanzenerfolgsrechnungVerkaufsinstanzenerfolgsrechnung ermittelt, wie effektiv und wie effizient diejenige Wertschöpfungsstufe ist, die unmittelbar mit Interessenten bzw. Kunden in Kontakt steht, um die Produkte des Unternehmens zu verkaufen.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 3. Quantitative Methoden als Grundlage des Vertriebscontrollings

Quantitative Methoden haben einen unschlagbaren Nutzen: Sie sind objektiv, reproduzierbar und exakt. Wann immer quantitativ gearbeitet werden kann, sollte dies auch geschehen. Jeder Schritt in einem Arbeits-, Analyse- oder Managementprozess, der algorithmenbasiert erfolgt, ist „sicher“. Die Voraussetzung ist natürlich, dass die quantitative Methode korrekt angewendet wird. Dieses Kapitel liefert Hilfestellungen dazu.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 7. Produktcontrolling für den Vertrieb

Ziel der ProdukterfolgsrechnungProdukterfolgsrechnung ist es, zu ermitteln, welchen Wertbeitrag die vom Vertrieb verkauften Produkte zur Unternehmens- und Vertriebsstrategie liefern.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 6. Interessenten– und Kundencontrolling

Betrachtungsgegenstand der KundenerfolgsrechnungKundenerfolgsrechnung ist der KundenstammKundenstamm (Abschn. 6.1) oder der einzelne, individuelle Kunde (6.2 und 6.3). Ziel ist es, seinen Kapitalwert für das Unternehmen zu berechnen.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 4. Markt- und Wettbewerbsanalysen für den Vertrieb

MarktMarktanalyse- und WettbewerbsanalysenWettbewerbsanalyse werden in der Regel dem „strategischen“ VertriebscontrollingVertriebscontrollingstrategisches zugeordnet, freilich, ohne dass dies in der betrieblichen Praxis eine Rolle spielen würde. Entscheidender ist die Frage, wie intensiv sich das Vertriebscontrolling an der Marktforschung und hier insbesondere der Primärdatenerhebung beteiligt. In der Regel wird „das Marketing“, wie auch immer es im Unternehmen aufgestellt ist, die Aufgabe der Markt- und Wettbewerberforschung für sich reklamieren und der Vertriebscontroller unterstützt diese Aufgabe mit Zulieferungen.

Jörg B. Kühnapfel
8. Vertriebs- und Distributionsmanagement

Dieses Kapitel stellt die wesentlichen Aufgabenfelder des Vertriebs dar und greift dabei auch die Distributionskomponenten auf. Detailliert vorgestellt werden Vertriebsprozess, Vertriebswege und -organe. Zudem werden Aspekte des Multichannel-Management und des Verkaufs angesprochen. Schließlich werden auch Perspektiven des Vertriebscontrolling erläutert.

Jörn Redler, Sebastian Ullrich
3. Kundenmanagement

Finanzdienstleister schließen nicht nur Verträge ab, sondern begründen Kundenbeziehungen. Das Kundenmanagement befasst sich dabei systematisch mit der Neugewinnung von Kunden, der Kundenbindung und der Rückgewinnung von abgewanderten Kunden.Die Neugewinnung von Kunden wird regelmäßig durch eine Segmentierung sowohl der potenziellen Kunden als auch des Absatzmarktes unterstützt. Das Ziel ist hierbei, einerseits möglichst homogene Kunden- oder Marktsegmente zu gewinnen, andererseits aber auch durch eine entsprechende Größe der Segmente die Vertriebs- und Marketingprozesse effizient darstellen zu können.Die Segmentierung erfolgt zum einen auf Grundlage von Erfahrungswerten, zum anderen aber auch in enger Zusammenarbeit mit IT-gestützten Data-Mining-Ansätzen. Insbesondere bei der Verarbeitung komplexer Zusammenhänge und umfangreicher Datenmengen ist eine IT-Unterstützung nahezu unerlässlich.Eng mit der Segmentierung ist regelmäßig auch die Erhebung des Kundenwerts verbunden. Auf Basis des Kundenwerts wird etwa die Bedeutung des Kunden für das Unternehmen bemessen. Anhand dieses Werts wiederum wird beispielsweise der maximale Aufwand für Rückgewinnungsmaßnahmen festgelegt. Ein entsprechend strukturiertes Rückgewinnungsmanagement nimmt regelmäßig einen sehr zentralen Bestandteil des Kundenmanagements ein.Ziel des Churn Managements als weiterem wichtigem Bestandteil des Kundenmanagements ist es, abwanderungsgefährdete Kunden frühzeitig zu erkennen und die Abwanderung zu verhindern. Damit muss ein Churn Management aber auch eng mit Maßnahmen der Kundenbindung und der Ermittlung der Kundenzufriedenheit abgestimmt sein.

Christian Glaser
7. Vertriebsplanung und Strategieprozess

Die Vertriebsplanung und -strategie gibt regelmäßig die Leitplanken für die operative und damit die tägliche Vertriebstätigkeit vor. Die Strategie fasst hierbei alle Maßnahmen zusammen, anhand derer die individuellen Unternehmensziele erreicht werden sollen. Die Strategie thront quasi über allen anderen Maßnahmen und Aktivitäten im Vertriebsbereich.Die Vertriebsstrategie sollte möglichst eingängig sein, damit sie von allen Mitarbeitern verinnerlicht werden kann. Hierzu eignen sich häufig plakative und anschauliche Leitsätze.Zur Ausarbeitung und regelmäßigen Validierung der Strategien gibt es die unterschiedlichsten Maßnahmen. Zu nennen wären beispielsweise die Wettbewerbsbeobachtung, anhand derer mögliche Wachstumsmärkte identifiziert und ein Benchmarking durchgeführt werden können. Das Business Wargaming ist eine Simulation des relevanten Marktumfelds, um alternative Strategien und Handlungsweisen „risikolos“ testen zu können.

Christian Glaser
4. Vertriebsorganisation und -steuerung

Wenngleich es nicht die einzig wahre Vertriebsstruktur gibt, die für sämtliche Finanzdienstleister erfolgversprechend wäre, gibt es allerdings zahlreiche strukturelle und steuerungsseitige Parallelen, die sich in der Praxis sehr häufig antreffen lassen.Insbesondere im Direktvertrieb kommt dem Vertriebsaußendienst als „Speerspitze des Vertriebs“ häufig die wichtigste Aufgabe in der Vertriebsorganisation und im Kontakt mit den Kunden und Interessenten zu. Die Frage, ob ein Kunde nur von einem einzelnen Mitarbeiter, der dann als Generalist fungiert, oder von vielen Spezialisten betreut werden soll, kann allerdings nur institutsindividuell und unter Berücksichtigung der Kundenwünsche beantwortet werden.Nicht wenige Finanzdienstleister versuchen durch die organisatorischen Rahmenbedingungen in Verbindung mit den entsprechenden Steuerungsimpulsen, eine ganzheitliche Vertriebs- und Kundenorientierung herzustellen. Dadurch sollen der Kunde in den Mittelpunkt des Handelns gerückt und die Bedeutung des Vertriebs innerhalb des Unternehmens gestärkt werden.In der praktischen Vertriebssteuerung kommt der Erhöhung der Produktivität in den meisten Fällen eine ganz zentrale Bedeutung zu. Zur Messung der Produktivität und zur Ermittlung möglicher Schwachstellen wiederum wird regelmäßig die aktive Vertriebszeit erhoben.Einen weiteren sehr erfolgskritischen Faktor in der Steuerung insbesondere des Außendiensts nimmt die optimale Gebietsplanung ein. So gilt es zum einen, die Gebiete nicht zu groß zu wählen, damit die Kunden optimal betreut werden können. Bei zu kleinen Gebieten auf der anderen Seite ist allerdings wiederum keine wirtschaftliche Bearbeitung möglich und bei den Vertriebsmitarbeitern macht sich schnell Demotivation breit.

Christian Glaser
6. Kennzahlenbasierte Vertriebssteuerung

Eine Steuerung des Vertriebs ohne Kennzahlen ist heutzutage undenkbar. Erst anhand eines ganzheitlichen Vertriebscontrollings kann frühzeitig agiert und nicht mehr nur reagiert werden. Die Steuerung des Vertriebs wird damit aktiver und erhöht auch die Möglichkeiten, überproportional erfolgreich zu sein.Die Hauptaufgabe des Vertriebscontrollings ist es, steuerungsrelevante Informationen zu erheben und diese den Entscheidern in Form von Berichten zur Verfügung zu stellen. Dies reicht von einfachen Plan-Ist-Vergleichen bis hin zu komplexen Simulationen über prognostizierte Marktentwicklungen.Bei der Auswahl der Kennzahlen gilt es zudem zu berücksichtigen, dass die einzelnen Kennzahlen nicht isoliert voneinander betrachtet werden sollten, sondern in einem ganzheitlichen Kennzahlensystem. Hierin können und sollten – in vertretbarem Umfang – Wechselwirkungen genauso abgebildet werden wie die unterschiedlichen Perspektiven eines Finanzdienstleisters. Dies können rein finanzwirtschaftliche Aspekte sein, aber auch Kennzahlen aus dem Kunden- und Mitarbeiterbereich.

Christian Glaser
Kapitel 7. STEUERUNG – Strategische Vertriebssteuerung mit Kennzahlen

Das strategische Vertriebsmanagement muss über alle Aufgabenfelder hinweg systematisch kontrolliert und gesteuert werden. Diese Steuerungsaufgabe bezieht sich sowohl auf die Erreichung der Ziele des strategischen Vertriebsmanagements als auch auf die Umsetzung von strategischen Vertriebsprojekten im Unternehmen. Ein zentrales Instrument der strategischen Vertriebssteuerung sind Kennzahlensysteme, die an den jeweiligen Geschäftstyp sowie das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens anzupassen sind.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 4. PORTFOLIO – Strategische Produktanalyse und -planung und strategisches Preismanagement

Die strategische Produktanalyse und -planung hat zum Ziel, das aktuelle Produktportfolio des Unternehmens systematisch zu durchleuchten sowie Leitlinien für das zukünftige Produktportfolio zu entwickeln. Zur Erfolgs- wie zur Strukturanalyse des Portfolios steht ein Methodenbaukasten zur Verfügung, der durch die Möglichkeiten der Digitalisierung einfacher und intensiver als bisher genutzt werden kann. Produkte sind zielsegmentspezifisch zu definieren und zu positionieren, um darauf aufbauend eine konkrete Ziel-Absatzplanung machen zu können. Auch die strategischen Eckpfeiler der Preisgestaltung und Preisdurchsetzung eines Unternehmens müssen unter Mitwirkung des strategischen Vertriebsmanagements fixiert werden. Grundlage hierfür sind die in den anderen Aufgabenfeldern des strategischen Vertriebsmanagements getroffenen Entscheidungen zu den Zielmärkten sowie der strategischen Marktpositionierung und der strategischen Value Proposition für Zielkunden.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 22. Vertriebs-Controlling: Umsetzung und Steuerung der Vertriebsstrategie

Vertriebs-Controlling heißt Umsetzung und Steuerung der Vertriebsstrategie. Der Vertrieb als Element der Absatzwirtschaft ist vielschichtig, und für das Vertriebs-Controlling sind die zu bewältigenden Herausforderungen spannend und lohnend zugleich. Ein funktionierendes Vertriebs-Controlling unterstützt sowohl strategisch als auch operativ den reibungslosen Ablauf des Verkaufs einer Dienstleistung oder eines Produktes sowie die Optimierung der logistischen und akquisitorischen Distributionspolitik. Die Bedeutung des Vertriebs-Controlling wird angesichts aktueller Phänomene, wie Industrie 4.0, Omni-Channel-Vertriebssysteme, komplexerer Vertriebskanalkonflikte und dem Einsatz künstlicher Intelligenz weiter steigen.

Michael König
Kapitel 4. Vorgehen bei der Durchführung einer Nutzwertanalyse

In diesem Kapitel wird das prototypische Vorgehen bei der Erstellung einer NWA dargestellt. Es dient als Muster, von dem ausgehend Adaptionen bei spezifischen Anwendungen beschrieben werden. Die Anleitung für die Erstellung einfacherer Scorings, etwa für Rankings (Personal, Verkaufsfilialen, Kunden usw.), lässt sich leicht daraus extrahieren. Abschn. 4.1 stellt das Vorgehen in kompakter Form dar, allerdings ohne Ausnahmen und Varianten zu beschreiben.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 6. Die Rolle von Personalabteilungen in der digitalen Transformation

Personalverantwortliche haben in vielen Unternehmen den Ruf, konservativ zu sein. Diejenigen, die es sind, müssen diese Einstellung ändern, denn die Personalabteilung (oder in vielen Unternehmen Human Resources, HR) steht im Zentrum der digitalen Transformation in Marketing- und Vertriebsorganisationen. HR steht vor verschiedenen Herausforderungen, die alle zur gleichen Zeit kommen: die Begleitung der digitalen Transformation, die Unterstützung der neuen Arbeitswelt, das Management des kulturen Wandels und die Digitalisierung der HR-Prozesse.

Axel Steuernagel
Kapitel 3. 7W-Strategie zur digitalen Transformation des Vertriebs: WIE schließen wir die Lücken?

Die Entwicklung und die Umsetzung der digitalen Transformation im Vertrieb bedarf einer durchdachten Vorgehensweise und der Berücksichtigung vieler Faktoren, die teils offensichtlich, aber auch verborgen sein können. Das 7W-Digital-Sales-Transformation-Modell stellt sicher, dass bei der Erarbeitung der Strategie nichts übersehen wird, indem es auf alle relevanten Kernfragen und Bereiche eingeht, die bei der Konzeption der Transformationsstrategie wichtig sind: vom Leistungsversprechen, den Zielkunden, dem Vertriebszugang und -modell, den Vertriebskanälen und -prozessen, der Technologieauswahl und dem Aufbau von State-of-the-Art-Organisationsstrukturen, der Marktpositionierung und -differenzierung, der Vertriebs- und Marketingaktivitäten bis hin zur strategischen Zielsetzung und digitalen Positionierung – und nicht zuletzt der Vertriebssteuerung. Abgerundet wird das Modell mit nützlichen Hinweisen zum Prozess seiner Entwicklung und Umsetzung sowie auch zur Vermeidung von gängigen Fehlern.

Livia Rainsberger
Kapitel 5. Marketing-Organisation und -Implementierung

Eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass ein im Business-to-Business-Bereich (B2B) tätiges Anbieterunternehmen die strategischen und operativen Entscheidungen und Planungen seines Marketings umsetzen kann, ist das Vorhandensein einer entsprechenden Organisationstruktur und die Implementierung der notwendigen Abläufe. Im vorliegenden Kapitel werden die hierfür existierenden Konzepte der Marketing- und Vertriebsorganisation sowie der Ansätze zur Marketing-Implementierung vorgestellt und werläutert.

Michael Kleinaltenkamp, Samy Saab
Erratum zu: Vertriebscontrolling optimieren

Liebe Leserin, lieber Leser, vielen Dank für Ihr Interesse an diesem Buch. Leider haben sich trotz sorgfältiger Prüfung Fehler eingeschlichen, die uns erst nach Drucklegung aufgefallen sind.

Alexander Dietzel
Einführung in das Marketing-Controlling

In diesem einführenden Kapitel geben die Autoren einen Überblick über die Entstehung des Marketing-Controllings, dessen Aufgaben, organisatorische Einbindung in das Unternehmen sowie dessen strategische und operative Ausprägungen. Zudem werden die einzelnen Beiträge dieses Handbuches im Zusammenhang vorgestellt.

Christopher Zerres, Michael Zerres
Vertriebscontrolling

Der Beitrag erläutert die wichtige Schnittstelle „Vertriebscontrolling“ zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling. Es wird insbesondere auf die Aufgabenstellungen eingegangen und auf die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die entsprechenden Aktivitäten ablaufen und die durch sie geprägt werden. Es wird weiterhin ein Überblick über wesentliche Verfahren und Implementierungsfragen gegeben, die zur Aufgabenerfüllung Anwendung finden bzw. wesentlich sind. Damit wird auf spezifische Bereiche des Controllings für das Distributionsinstrumentarium vorbereitet, und es erfolgt eine Verknüpfung mit den weiterführenden Beiträgen des Sammelbandes zu inhaltlichen und methodischen Aspekten des Marketingcontrollings.

Reinhard Hünerberg
Rechtsrahmen eines Marketing-Controllings
Ein Überblick mit Fokus auf den Datenschutz

In diesem Beitrag wird zunächst ein einführender Überblick über die Thematik eines Marketing-Controlling spezifischen Rechtsrahmens gegeben. Da die Datenerhebung, -verarbeitung und -analyse stets die Hauptfunktionsmerkmale eines Marketing-Controllings sind, stehen nach diesem Überblick die Rechtsgrundlagen eines Datenschutzes im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen.

Thomas Zerres, Alina Hirtz
Controlling im industriellen B2B-Marketing: Eine Customer Experience orientierte Perspektive

Das industrielle B2B-Marketing (Industriegütermarketing) weist gegenüber dem B2C-Marketing (Konsumgütermarketing) eine Reihe von Besonderheiten auf, die zu veränderten Gestaltungserfordernissen im B2B-Controlling führen. Andererseits sind Industrieunternehmen Fremdbedarfsdecker und weisen im Hinblick auf Struktur und Organisation durchaus eine Vergleichbarkeit mit Konsumgüterunternehmen auf. Dadurch besitzt auch das Marketing-Controlling im B2B-Kontext eine nennenswerte Schnittmenge mit dem Marketing-Controlling in B2C-Unternehmen, sodass viele in diesem Handbuch in eigenständigen Kapiteln behandelte Themen ebenso für das B2B-Controlling gelten. Vor diesem Hintergrund zeigt der vorliegende Beitrag zunächst zentrale Charakteristika des B2B-Marketing auf und gibt einen Überblick zu wichtigen Controlling-Feldern in industriellen B2B-Unternehmen. Mit Blick auf die auch im B2B-Sektor zentrale Zielsetzung langfristiger Geschäftsbeziehungen wird im dritten Teil des Beitrags die Customer Experience (CX) im B2B-Kontext und deren Controlling in den Blick genommen: In der CX schlägt sich im B2B-Bereich die Erfahrung nieder, die Kundenunternehmen mit Anbietern und deren Leistungsangeboten machen. Die CX bildet die zentrale Basis für die Kundenzufriedenheit und damit für das Ziel der Etablierung langfristiger Geschäftsbeziehungen. Da im B2B-Sektor Kundenunternehmen typischerweise sowohl in den anbieterseitigen als auch in den eigenen Wertschöpfungsprozessen miteinander interagieren, entsteht die CX vor allem an den Interaktionspunkten dieser Prozesse. Der Beitrag diskutiert, wie sich die CX an den verschiedenen Interaktionspunkten herausbildet und gibt Hinweise zur Messung der CX sowie auf mögliche Key Performance Indicators (KPIs). Die Überlegungen münden abschließend in einem Vorschlag zum Konzept eines an der Kundenperspektive der Balanced Scorecard orientierten Kennzahlensystems, das ein Monitoring der KPIs ermöglicht. Auf diese Weise soll kontinuierlich eine positive CX gefördert und damit das Ziel langfristiger Geschäftsbeziehungen gestützt werden.

Rolf Weiber, Mi Nguyen
79. Aufgaben und Zielsetzungen

Die technisch orientierte Betriebswirtschaft unterstützt den Techniker und Ingenieur bei der– Planung und Realisierung wirtschaftlicher Prozesse (Fertigungsprozesse, Entwicklungsprozesse im F+E-Bereich, Vertriebsprozesse, Beschaffungsprozesse),– Überwachung der Wirtschaftlichkeit,– Führung und Management von Abteilungen, Teams, Mitarbeitern und– Entwicklung und Vermarktung kundenorientierter und marktgerechter Produkte.

Jürgen Bauer
Kapitel 4. Ausgewählte praktische Probleme und Gestaltung von Lösungsansätzen

Viele Unternehmen proklamieren den Grundsatz, ihren Kostenmanagementprozessen eine ausgeprägte Marktorientierung zugrunde zu legen. Ein genauer Blick hinter diese Aussagen zeigt jedoch, dass sich dieses Engagement hauptsächlich auf die Einbindung der Dimension Kunde beschränkt. Die Marktorientierung umfasst jedoch mehr Dimensionen. Die Problembereiche des klassischen Target-Costing-Konzepts resultieren ebenso aus dem deterministischen Charakter unterstellter Bedingungen, der vielfältig nicht berücksichtigten Unsicherheiten des Umfeldes und des dominierenden Vollkostencharakters. Begleitet werden die Problembereiche davon, dass eine Partialverantwortung von Zielkostenvorgaben bei zunehmend komplexen Produkten mit einer großen kostenrelevanten Interdependenz des gesamten Produktgesamtsystems im Rahmen der Motivationsanreize zunehmend an Wirkung verliert. Die Weiterentwicklung klassischer Target-Costing-Konzepte ist insgesamt notwendig, um eine Ausrichtung auf die veränderten Bedingungen zu erreichen.

Robert J. Schildmacher
Kapitel 3. Kennzahlen für den Vertrieb – eine Auswahl

Selbstverständlich ist es nicht möglich, eine erschöpfende, umfassende Liste aller denkbaren Kennzahlen für die Vertriebssteuerung zusammen zu stellen. Jedes Unternehmen wird seine eigenen entwickeln, die von Branche, Vertriebswegen, Konstruktion und Zielsetzung abhängig sein werden. Schon eine Klassifizierung ist unmöglich.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 5. Tücken von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Das Vertriebscontrolling lebt von Kennzahlen. Es ist seine Sprache. Viele andere Instrumente und Methoden, von der Balanced Scorecard über Frühwarnsysteme und Benchmarkanalysen bis hin zur Berechnung des Customer Values, basieren auf Kennzahlen und Kennzahlensystemen.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 6. Anwendungsbeispiel: Das Kennzahlensystem eines Spielwarenhändlers

Die Erstellung eines Kennzahlenschemas wird nachfolgend an einem fiktiven Beispiel demonstriert: Ein Spielwarenhändler betreibt 15 Filialen in einer weiträumigen Region. Die Filialen befinden sich in unterschiedlich strukturierten Lagen, in Einkaufszentren, Fußgängerzonen, in 2B-Lagen, aber auch als Shop-in-the-Shop in einem großen Supermarkt. Der Vergleich der Wertschöpfungsbeiträge der 15 einzelnen Filialen gestaltet sich somit kompliziert: Kostenhöhe, Kostenstruktur, Umsätze, Warenumschlaghäufigkeit und Handelsmargen sind spezifisch.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 2. Wie entsteht eine Kennzahl?

Grundsätzlich sind drei Arten von Kennzahlen zu unterscheiden: Normierte Kennzahlen Standardisierte Kennzahlen Ad hoc-Kennzahlen

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 4. Wie entsteht ein Kennzahlensystem?

Werden Kennzahlen miteinander kombiniert, indem eine Kennzahl zur Inputgröße für eine andere wird, entsteht ein System von Kennzahlen. Die Aufgabe dieses Systems ist die gleiche wie die einzelner Kennzahlen und Nutzen und Nachteile sind ebenso kongruent. Der Unterschied besteht darin, dass Kennzahlensysteme den darzustellenden Wirklichkeitsausschnitt detaillierter und umfassender repräsentieren können.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 1. Kennzahlen als Führungsinstrument

Wirtschaftliche Zusammenhänge sind komplex. Ursache-Wirkungsbeziehungen sind selten eindeutig, die Einflussfaktoren auf Ergebnisse vielfältig. Entsprechend schwer fällt es, sprachliche Eindeutigkeit herzustellen.

Jörg B. Kühnapfel
6. Praktische Anwendungen

Zur Verdeutlichung der in den vorangegangenen fünf Kapiteln vorgestellten Themen und ihres Zusammenspiels werden im Folgenden zehn Fallstudien vorgestellt. Sie sind nicht als „Best-Practice-Lösungen“ zu interpretieren, sondern sollen das Spektrum an aktuellen Systemimplementierungen verdeutlichen – von kleinen Data-Mart-basierten Reporting-Lösungen über fokussierte Lösungen etwa für das CRM oder die Produktion bis hin zu umfangreichen Big-Data-Installationen und komplexen Advanced-Analytics-Umgebungen. Die Fallstudien basieren auf realen Praxissystemen, die jedoch aus didaktischen Gründen anonymisiert, modifiziert und teilweise auch kombiniert wurden.

Henning Baars, Hans-Georg Kemper
Controlling in Medienunternehmen

Als Controlling wird ein System der Steuerungsunterstützung verstanden, das insbesondere in kompetitiven und risikobehafteten Geschäftsfeldern einen wesentlichen Teil der Unternehmenssteuerung darstellt. Unter dem Begriff Mediencontrolling werden entsprechende unternehmensinterne Steuerungsservices diskutiert, die die Spezifika von Medienprodukten und -geschäftsmodellen berücksichtigen und durch Adaptionen auf konzeptioneller und instrumenteller Ebene das Management von Medienunternehmen unterstützen sollen. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs, des Innovationsdrucks und der Diversifikation in der Medienbranche gewann Controlling auch hier stark an Bedeutung. Gleichzeitig stellen die externen Rahmenbedingungen gekoppelt mit den Spezifika der Medienproduktion für das Controlling nach wie vor eine Herausforderung dar. Ausgehend von einer Darstellung des Status Quo des Mediencontrollings, das insbesondere Rundfunkunternehmen fokussiert, skizziert der Beitrag die für ein effektives Mediencontrolling erforderlichen Prämissen und Rahmenbedingungen. In Folge versucht er, Mediencontrolling als ein Konzept des Kommunikationscontrollings zu positionieren und damit eine neue Perspektive in die Diskussion einzubringen. Damit wird sowohl die betriebswirtschaftliche als auch die kommunikationswissenschaftliche Sicht auf Medienunternehmen bedient, die Medienunternehmen einerseits als ökonomischen Gesetzmäßigkeiten folgende Wirtschaftseinheiten fasst, andererseits aber auch ihren über das Wirtschaftliche hinausgehenden Impact in die Betrachtung integriert.

Monika Kovarova-Simecek, Tatjana Aubram

Open Access

Kapitel 2. Theoretische Grundlagen: Das International Sales Accelerator Modell als Business Development und Vertriebsmanagement Prozess-Tool

Kapitel 2 bettet das ISA-Modell in die Business Development und Vertriebsforschung ein (Kapitel 2.1) und stellt die Entwicklung der Methodik des ISA-Modells vor (Kapitel 2.2). Es werden theoretische Grundlagen und Definitionen vorgestellt und das Thema der Arbeit zu anderen wissenschaftlichen Bereichen abgegrenzt und eingeordnet.

Simone Reber geb. Wiesenauer
Kapitel 15. V

Der Value-at-Risk ist ein insbesondere im Bankenumfeld weit verbreitetes Risikomaß zur Messung von Marktpreisrisiken. Er gibt den mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit maximal zu erwartenden Verlust für eine festgelegte Zeitspanne an. Im Leasinggeschäft wird mit dem Value-at-Risk insbesondere der mögliche Verlust durch Schwankungen beim Marktwert oder dem zugrunde liegenden Refinanzierungszinssatz ermittelt.

Christian Glaser
Kapitel 17. Kennzahlenbasierte Unternehmenssteuerung

„Daten sind das Öl des 21. Jahrhunderts und Datenanalyse ist der Verbrennungsmotor dazu“. Dieses Zitat stammt von Peter Sondergaard, Senior Vice President des IT-Marktforschungs- und Beratungsunternehmens Gartner. Und es bringt die große Herausforderung gerade auch in der Leasingbranche sehr anschaulich auf den Punkt.

Christian Glaser
Kapitel 10. M

Der Mahnstufenindex ergibt sich als Quotient aus dem Volumen oder der Anzahl an Kunden in Mahnstufe gemessen am Gesamtbestand.

Christian Glaser
Kapitel 12. P–Q

Für die Ermittlung der Personalbeschaffungskosten je Eintritt werden die gesamten Kosten für die Personalbeschaffung ins Verhältnis zu den Eintritten innerhalb einer Periode gesetzt.

Christian Glaser
Kapitel 2. A

Die ABC-Kundenanalyse bewertet die Beziehungen zu Leasingnehmern anhand des Anteils der Abschluss- bzw. Bestandsvolumina oder des Ertrags bzw. der Barwertmarge am Gesamtbestand. Sie ist damit ein Maß für die Aktivität und Wichtigkeit einzelner Kunden oder Kundengruppen und wird häufig zur Priorisierung von kundenspezifischen Maßnahmen, etwa im Marketing, herangezogen.

Christian Glaser
3. Gestaltung organisationaler Strukturen

In diesem Kapitel soll das Konzept der formalen Organisationsstruktur im Hinblick auf grundlegende Kriterien der Gestaltung vertiefend behandelt werden. Es geht dabei um die Analyse und die Fundierung von Entscheidungsfeldern im Hinblick auf die Implementierung organisationaler Strukturen. Dazu ist die dimensionale Differenzierung der Formalstruktur erforderlich. Diese Differenzierung geschieht in der vorliegenden Betrachtung durch das Abgrenzen der Strukturdimensionen Arbeitsteilung, Koordination, Leitungsbeziehungen, Delegation sowie Standardisierung. Anhand dieser Dimensionen sollen die wesentlichen Strukturentscheidungen verdeutlicht und Hinweise zur praktischen Gestaltung aufgezeigt werden.

Georg Siedenbiedel
Kapitel 12. Kritische Betrachtung

Transparenz ermöglicht Weitblick. Wo das Licht des Vertriebscontrollings hinfällt, erkennt man auch die Dinge, die zuvor bewusst ausgeblendet wurden. Niemand wird gern mit unangenehmen Erkenntnissen konfrontiert und wünscht sich daher die Geborgenheit des Dunkels zurück. Freiräume sind wichtig. Sie verleiten aber auch dazu, ausgenutzt zu werden. Auch wenn sie nicht zur Gänze ausgeschöpft werden, wird ihre Beschneidung zumeist schmerzlich wahrgenommen. Die Freiheit, die bedroht ist, ist die süßeste, nicht die, die man hat.

Alexander Dietzel
Kapitel 5. Methoden – Beobachten

Erfahrungen sind verarbeitete Erinnerungen. Erfahrungen zu sammeln, ist eine effiziente Lernmethode. Damit aus Erinnerungen Erfahrungen werden, muss man dem Vergessen entgegenwirken. Das geschieht am besten durch Verschriftlichung. Wie in Abschn. 3.2.5.2 gezeigt, gehen Informationen ohne Strukturen trotz Speicherung verloren. Die erste Aufgabe eines Controllers besteht im Beobachten. Treffliche Analysen und zielsichere Entscheidungen setzen eine fundierte Wahrnehmung des Umfelds voraus. Dazu bedarf es der geeigneten Beobachtungswerkzeuge. Manche Sachverhalte erfordern sprichwörtlich ein Fernglas, andere lassen sich nur unter der Lupe erkennen.

Alexander Dietzel
Kapitel 4. Zwischenbemerkung

Nachdem die vorangegangenen Kapitel die Grundlagen für den anschließenden Analysen- und Methodenteil bereitet haben, folgen einige grundsätzliche Überlegungen zum Vertriebscontrolling. „Vertriebscontroller“ – Dieses Wort zeigt sprachliche Parallelen zu dem Begriff „Kunstsachverständiger“. Es klingt wie ein Widerspruch in sich. Vertrieb ist eine höchst individuelle Angelegenheit. Häufig wird der Auftritt eines Vertrieblers durch seinen Stil beschrieben. Es gibt den forschen Typ, den technikorientierten, den methodischen, den kumpelhaften, den akribischen, den ausdauernden oder den elegant zurückhaltenden. Der eine „macht nur seinen Job“, der andere findet im Vertrieb seine Passion, einer „sieht die Sache sportlich“, einen anderen locken die variablen Gehaltsanteile und die Selbstbestätigung.

Alexander Dietzel
Kapitel 9. Methoden − Kontrollieren

„Vertrauen ist gut. Kontrolle ist besser!“ Dieser Auffassung war zumindest Wladimir Iljitsch ULJANOW genannt Lenin, von dem das Bonmot stammen soll. Die Begriffe Steuerung und Kontrolle werden zuweilen synonym verwendet. So spricht man davon, dass jemand die Kontrolle über etwas hat, wenn er in der Lage ist, dieses etwas in seinem Sinne zu steuern. Im Englischen steht beispielsweise der Begriff „Remote Control“ für Fernsteuerung. Andererseits wird auf den komplementären Charakter der Begriffe verwiesen: Die Kontrolle ist das notwendige Gegenstück zur Steuerung. Eine Steuerung ohne Überprüfung der verursachten Wirkung taugt nicht zum Zwecke einer effizienten Zielerreichung. Da wir uns bereits mit den Aspekten der Steuerung befasst haben, verwenden wir im Folgenden den Begriff Kontrolle im Sinne einer kritischen Beobachtung von Umweltzuständen bzw. von deren Veränderungen.

Alexander Dietzel
Kapitel 1. Einleitung

Dieses Buch unterstützt die Teambildung von Vertrieb und Controlling. Es soll beim Vertrieb das Verständnis für das Informationsbedürfnis und die alternative Sichtweise des Controllings wecken. Zugleich soll es Möglichkeiten aufzeigen, wie das Controlling den Vertrieb bei der operativen Tätigkeit unterstützen kann. Dieses Buch liefert den notwendigen Ansatz, die Sicht des Managements auf die Chancen und Risiken, die die Absatzmärkte in sich bergen, zu objektivieren und in das Risikomanagement (ERM – Enterprise Risk Management) zu integrieren.

Alexander Dietzel
Kapitel 8. Methoden – Steuern

Unter dem Begriff der Steuerung versteht man die bewusste und gerichtete Beeinflussung eines Systems im Hinblick auf die Erreichung eines gewünschten Zieles. Die Steuerung wirkt im Wege der Informationszufuhr. Beispielsweise übermittelt ein Autofahrer einen Steuerbefehl an ein Fahrzeug indem er mit einer Drehbewegung des Lenkrads die Stellung der Vorderräder beeinflusst. Es werden solange Änderungsinformationen übermittelt bis der gewünschte Zustand erreicht ist. Die Präzision der Steuerung ist maßgeblich abhängig von der Fähigkeit, die tatsächliche Position exakt beobachten und bestimmen zu können. Ferner muss man sich der genauen Wirkungsweise der Steuerbefehle bewusst sein (Ingenieurwissenschaftlich gesehen handelt es sich hierbei um einen Regelvorgang, da Rückmeldungen aus dem System wiederum einen Einfluss auf die Regelparameter haben. Eine Steuerung läuft hingegen immer nach demselben Schema ab. In Bezug auf Prozesse werden die Begriffe Regeln und Steuern zuweilen synonym verwendet.).

Alexander Dietzel
Kapitel 2. Grundlegendes

Die Vorstellungen darüber, was Vertrieb eigentlich ist, gehen weit auseinander. Das erklärt sich durch unterschiedliche Absatzkanäle, Märkte, Marktpositionen, Produkte und Dienstleistungen und nicht zuletzt durch die persönlichen Erfahrungen. Nicht viel anders sieht es beim Begriff Controlling aus. Selbst die einschlägige Literatur liefert keine verbindliche Definition. Erst recht unterschiedlich sind die Erläuterungen zum Stichwort „Vertriebscontrolling“. Aus diesem Grund ist es besonders wichtig, zunächst für die notwendige begriffliche Sicherheit zu sorgen.

Alexander Dietzel
Kapitel 7. Methoden – Planen

Jeder rational handelnde Mensch plant. Dabei handelt es sich um einen kreativen Vorgang vor dem Hintergrund realer Gegebenheiten. Diese Gegebenheiten, Zustände und Zusammenhänge erkennen wir auf dem Wege der zuvor beschriebenen Analyse. Insofern stellt die Planung im Sinne einer Synthese, also eines schöpferischen Vorgangs, das Gegenstück zur Analyse dar. Sobald man sich der Gegebenheiten bewusst ist, kann man sie sich zu Nutze machen.

Alexander Dietzel
Kapitel 13. Fazit

Der Vertrieb ist ein sehr individuelles Geschäft. Manche betreiben es mit Leidenschaft, beflügelt vom sportlichen Ehrgeiz, andere betrachten ihn als lästiges Übel, getrieben von der Notwendigkeit, ihren Lebensunterhalt bestreiten zu müssen. Wenn der Kunde nicht wäre, wäre Vertrieb viel leichter. Man hält ihn für anspruchsvoll, auf seinen Vorteil bedacht, kleinlich, geizig, wankelmütig und vieles mehr, wenn er einem seine Gunst versagt. Und jetzt soll Vertriebscontrolling erklären, wie man in diesem Umfeld die Produktivität vertrieblicher Prozesse steigern soll?

Alexander Dietzel
Kapitel 6. Methoden – Analysieren

Einer bewussten Beobachtung schließt sich immer ein Interpretationsprozess an: „Bei dem von mir visuell wahrgenommenen Objekt handelt es sich um ein Auto.“ Aus der Wahrnehmung wird dann die Kenntnis eines konkreten Umweltzustands oder Sachverhalts. Sobald der Wunsch nach Erkenntnis über das unmittelbar Beobachtbare hinausgeht oder sich die Frage nach Wirkungszusammenhängen stellt, bedarf es der Analyse: „Warum steht das Auto auf meinem Parkplatz?“ Das Wort Analyse stammt aus dem Griechischen und bedeutet „Auflösen“. Gemeint ist hiermit die Auflösung eines komplexen Sachverhalts (oder Stoffes) in seine Bestandteile vor dem Hintergrund der Zusammenhänge, die diese miteinander verbinden.

Alexander Dietzel
Kapitel 10. Optimiertes Vertriebscontrolling

In jedem Unternehmen, das über einen aktiven Vertrieb verfügt, wird Vertriebscontrolling betrieben. Werden am Ende einer Periode die erzielten Umsätze den Planzahlen gegenübergestellt, ist dies ein klassischer Soll-Ist-Vergleich im Sinne des Vertriebscontrollings. Wie lässt sich Vertriebscontrolling optimieren? Aus der Sicht der Betriebswirtschaftslehre entspricht eine Optimierung einer Effizienzsteigerung. Jeder Beitrag der gewährleistet, dass der Aufwand zur Erlangung eines bestimmten Zieles reduziert oder der Ertrag bei konstantem Aufwand gesteigert wird, dient der Optimierung.

Alexander Dietzel
5. Controlling in Produktionsunternehmen des Großanlagen- und (Bau-)Maschinenbaus

Dieser Beitrag konzentriert sich auf das Controlling in Produktionsunternehmen des Großanlagen- und (Bau-)Maschinenbaus. Neben der Darstellung von Besonderheiten dieser Branche und den Herausforderungen für das Controlling wird ein Experteninterview zu dieser Thematik präsentiert.

Philip Heinz
1. Wieviel Controlling brauchen Startups? Erfahrungen aus der Praxis am Beispiel der Talentcube GmbH

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit dem Controlling für Startups, weil sie zum einen die Innovationskraft einer Volkswirtschaft repräsentieren und zum anderen ein besonders hohes Insolvenzrisiko haben. Die Autoren sind daher der Problematik nachgegangen, wie Startups durch ein pragmatisches Controlling ihre langfristigen Überlebenschancen verbessern können. Es wird differenziert dargestellt, welche Controlling – Instrumente bei Startups zum Einsatz kommen und welche Chancen sich daraus für das Management der jungen Unternehmen ergeben. Am Beispiel des Münchner Startups Talentcube GmbH, dass seit 2015 im Markt für Online-Bewerbungen in Deutschland aktiv ist, wird analysiert, wie eine erfolgreiche Controlling-Strategie zur Zielerreichung beitragen kann. Abschließend wird auf weitere Anknüpfungspunkte, die sich für die Forschung bezüglich des Controllings bei Startups ergeben, verwiesen.

Susanne Theresia Weber, Stefan Tilch
4. Schritt 3 zur Top Sales Company: Die Bewertung der Faktoren des Vertriebserfolgs

Die Abenteuerreise zur Top Sales Company nimmt rasant an Fahrt auf: Meier & Co. durchläuft das Vertriebsaudit 360° und setzt sich der Bewertung aus. Mit Spannung erwartet die Geschäftsführung die Ergebnisse, um daraus die konkreten Maßnahmen abzuleiten, die das Unternehmen Schritt für Schritt in die Liga der Top Sales Companies führen soll. Der Leser erfährt, was er bei der Bewertung der Erfolgsfaktoren berücksichtigen sollte, wenn er selbst sich auf den Weg zur Top Sales Company machen möchte.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel
8. Schritt 7 zur Top Sales Company: Vertriebserfolg entscheidet sich in der Vertriebsführung

Auch bei den vier Vertriebsdimensionen des vierten Erfolgsfaktors kommen auf das Unternehmen eine Menge Arbeit und zahlreiche Veränderungsprozesse zu. Aber die Mühe lohnt sich. Entscheidende Impulse bei Meier & Co. sind die Einführung eines Berichtswesens und die Verbesserung der Kompetenzen der Führungskräfte, die dazu beitragen sollen, die Unternehmensziele zu realisieren.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel
6. Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling im Firmenkundengeschäft im Ausland

Im Kapitel Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling wird die Frage thematisiert, mit welchen Methoden der Vertrieb im Auslandsgeschäft sinnvoll gesteuert werden kann. Zur Steuerung werden verschiedene Aspekte erläutert, die zusammenspielen müssen. Dies sind einerseits Ansätze der Ergebnisermittlung und andererseits deren Einsatz zur Steuerung. Es wird auf die Besonderheiten des Auslandsgeschäfts eingegangen, die u. a. darin liegen, dass verschiedenste Produktgruppen vertrieben werden. Weiterhin wird auf das Verhältnis der Mitarbeiter im Auslandsgeschäft und den Firmenkundenbetreuern eingegangen. Dies ist abhängig von Größe, Struktur und Organisation der Bank. Soll der Mitarbeiter im Auslandsgeschäft ebenfalls Vertriebsverantwortung haben oder nur Mitarbeiter einer Fach- oder Spezialabteilung, die die Produkte bereitstellt? Letztlich sollten der fachliche Mitarbeiter und der Firmenkundenbetreuer kooperativ zusammenarbeiten.

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach
2. Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Zunächst werden in diesem Kapitel die Tendenzen der Globalisierung in all ihren Facetten aufgezeigt. Insbesondere wird ein Blick auf die Zukunftsmärkte geworfen, als auch eine Aussage darüber getroffen, wie die aktuelle Lage vor dem Hintergrund der weltweiten Handelskonflikte aussieht. Spannend sind hierzu die Ergebnisse verschiedener Umfragen und Prognosen der IHK-Unternehmensumfrage Going International 2018, 2019 und 2020. Es erfolgt eine Bewertung der Globalisierung für die Zukunft. Im weiteren Verlauf der Untersuchung befasst sich das Kapitel mit den Firmenkunden der Bank als solche, wie die Kreditinstitute ihre Kunden sehen und vor welchen Herausforderungen diese im internationalen Geschäft stehen. Ebenso erfolgt eine Einordnung und Bewertung der Banken und Wettbewerber im internationalen Firmenkundengeschäft und deren Marktanteile. Abschließend wird darauf eingegangen, wo letztendlich die strategischen Ziele einer Kundenbindung liegen sollten. Dabei ist die Qualität der Bankleistung von entscheidender Bedeutung.

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach
Field Sales Transformation – Digital Services to improve Sales Processes and Productivitiy

Sales forces today faces various challenges. Digital services can support the salesforce with these challenges and help them to be more productive in their daily work. But which issues can be addressed with which digital tool? This paper explores the challenges and opportunities of digitalization to achieve sales performance excellence and how digital services can improve existing processes of sales to be more productive in the future.

Semih Akkaya, Michael Hepp
Kapitel 23. Marketing- und Vertriebscontrolling

Der Leser kennt die wesentlichen Funktionen des Marketing- und Vertriebscontrolling. Der Leser kennt die wesentlichen Inhalte von strategischen bzw. operativen Marketing- und Vertriebsplänen. Der Leser kennt die Bezugsobjekte und Inhalte der Marketing- und Vertriebskontrolle. Der Leser kennt die Vorgehensweise sowie den Aussagegehalt der ABC-Analyse sowie der (produkt- bzw. kundenbezogenen) Portfolio-Analyse im Rahmen des Marketing- und Vertriebscontrolling. Der Leser kennt die Instrumente der Kosten- und Erfolgsrechnung und deren Anwendung auf Produkte (Produktvollkosten- und Produktteilkostenrechnung) und Kunden (Absatzsegmentrechnung). Der Leser kennt die Vorgehensweise und den Aussagegehalt der Investitionsrechnung in Marketing und Vertrieb sowie deren Bedeutung für die wertorientierte Unternehmensführung. Der Leser hat einen Überblick über verschiedene Typen von Kennzahlen, die im Rahmen des Marketing- und Vertriebscontrolling von Bedeutung sein können.

Christian Homburg
Kapitel 24. Personalmanagement in Marketing und Vertrieb

Der Leser kennt die Inhalte einer Personalplanung in Marketing und Vertrieb und versteht deren Vernetzung mit der Marketingstrategie sowie der Marketing- und Vertriebsplanung. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder der Personalgewinnung und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die relevanten Anforderungskriterien an potenzielle neue Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb sowie die wichtigsten Methoden der Personalauswahl. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder im Rahmen der Gestaltung der Personalbeurteilung, kann die Eignung verhaltens- bzw. erfolgsorientierter Beurteilungsmechanismen für verschiedene Aufgaben in Marketing und Vertrieb beurteilen und versteht die Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Rahmen von Marketing und Vertrieb. Der Leser überblickt die zentralen Entscheidungsfelder der Personalentwicklung und kennt die Anwendungsmöglichkeiten der wichtigsten Weiterbildungsformen in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die wichtigsten Entscheidungsfelder der Personalvergütung und versteht insbesondere die verschiedenen Gestaltungsparameter im Rahmen der variablen Vergütung in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die grundlegenden Führungsstile und -techniken und hat einen Einblick in deren Anwendung in Marketing und Vertrieb.

Christian Homburg
Kapitel 25. Marktorientierung der Unternehmenskultur und der Führungssysteme

Der Leser hat ein grundlegendes Verständnis vom Phänomen der Unternehmenskultur und versteht, wie dieses Phänomen inhaltlich und strukturell präzisiert werden kann. Der Leser überblickt, wie Kundenorientierung sich in den Kulturebenen Werte, Normen und Artefakte äußern kann. Der Leser kennt die Wirkungszusammenhänge zwischen den verschiedenen Ebenen einer kundenorientierten Unternehmenskultur und versteht die besondere Bedeutung von kundenorientierten Artefakten im Hinblick auf das marktorientierte Verhalten von Mitarbeitern. Der Leser überblickt die Möglichkeiten der kundenorientierten Gestaltung des Organisationssystems und kennt in diesem Zusammenhang insbesondere Ansatzpunkte zur Förderung der Kundenorientierung im Rahmen der Aufbau- und Ablauforganisation. Der Leser überblickt die Möglichkeiten der kundenorientierten Gestaltung des Personalmanagementsystems und kennt in diesem Zusammenhang insbesondere Ansatzpunkte zur Förderung der Kundenorientierung in den Bereichen Personalplanung, -gewinnung, -beurteilung, -entwicklung, -vergütung sowie Führungsverhalten. Der Leser überblickt die Möglichkeiten der kundenorientierten Gestaltung des Planungssystems und kennt in diesem Zusammenhang insbesondere Ansatzpunkte zur Förderung der Kundenorientierung bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie, des strategischen Plans des Unternehmens sowie des operativen Plans des Unternehmens. Der Leser überblickt die Möglichkeiten der kundenorientierten Gestaltung des Kontrollsystems und kennt in diesem Zusammenhang insbesondere Ansatzpunkte zur Förderung der Kundenorientierung im Rahmen von Soll-Ist-Vergleichen sowie von Abweichungsanalysen. Der Leser überblickt die Möglichkeiten der kundenorientierten Gestaltung der Informations- und Lernprozesse und kennt in diesem Zusammenhang insbesondere Ansatzpunkte zur Förderung der Kundenorientierung in den Bereichen Informationsbeschaffung, -verarbeitung, -weiterleitung und -speicherung. Der Leser überblickt die Bedeutung von Wettbewerbsorientierung in der Unternehmenskultur, in den Führungssystemen sowie in den Informations- und Lernprozessen. Der Leser überblickt das optimale Verhältnis von Kunden- und Wettbewerbsorientierung.

Christian Homburg
Kapitel 1. Einleitung

Der Leser kann darlegen, wodurch Märkte charakterisiert werden, welche Arten von Märkten es gibt und wie Märkte abgegrenzt werden können. Der Leser kennt die historische Entwicklung und die verschiedenen Facetten des Marketingbegriffs. Der Leser kann die verschiedenen Perspektiven des Marketing erläutern. Der Leser kennt die grundlegende Ausrichtung des vorliegenden Buches.

Christian Homburg
Kapitel 4. Das Verhalten der Unternehmen

Der Leser kennt die Parameter von Entscheidungsproblemen und kann ein Entscheidungsproblem formal abbilden. Der Leser weiß, was unter Entscheidungen bei Ungewissheit, Unsicherheit bzw. Risiko verstanden wird. Der Leser kennt die Grundlagen des Operations Research und kann ein lineares Optimierungsproblem mit zwei Variablen lösen. Der Leser kennt die wichtigsten organisationstheoretischen Ansätze zur Erklärung des Verhaltens von Unternehmen und deren Relevanz für das Marketing.

Christian Homburg
Kapitel 26. Marktorientierung in verschiedenen Unternehmensbereichen

Der Leser hat ein grundlegendes Verständnis darüber, worin sich Marktorientierung in der Unternehmensleitung äußert und wodurch diese gefördert werden kann. Der Leser überblickt, worin sich Marktorientierung in den verschiedenen Funktionsbereichen äußert. Hierbei kann der Leser zwischen externer Kundenorientierung, interner Kundenorientierung und Wettbewerbsorientierung der verschiedenen Funktionsbereiche differenzieren. Der Leser kennt die Spannungen zwischen Marketing/Vertrieb und den anderen Funktionsbereichen des Unternehmens, die die Umsetzung der Marktorientierung beeinträchtigen können.

Christian Homburg
Kapitel 1. Einleitung

Der Leser kann darlegen, wodurch Märkte charakterisiert werden, welche Arten von Märkten es gibt und wie Märkte abgegrenzt werden können Der Leser kennt die historische Entwicklung und die verschiedenen Facetten des Marketingbegriffs. Der Leser kann die verschiedenen Perspektiven des Marketing erläutern.

Christian Homburg
Kapitel 16. Grundlagen der implementationsbezogenen Perspektive

Die wesentliche Abgrenzung zwischen der implementationsbezogenen und der führungsbezogenen Perspektive liegt darin, dass sich die implementationsbezogene Perspektive im Wesentlichen auf die Funktionsbereiche im Unternehmen bezieht, die sich primär mit Marketingaufgaben befassen (also Marketing- und Vertriebsbereiche). Im Gegensatz hierzu bezieht sich die führungsbezogene Perspektive auf das gesamte Unternehmen: Hier geht es gesamthaft um marktorientierte Unternehmensführung.

Christian Homburg
Grundlagen zur Koordination im Vertrieb

In Teil 2 skizziert Ann-Kristin Hölter Grundlagen zur Koordination im Vertrieb. Dabei beschäftigt sie sich aus einer koordinationsbezogenen Perspektive mit Aspekten wie wertorientierter Kundensegmentierung, Vertriebskanal- und Kommunikationsstrategie sowie Informations- und Schnittstellenmanagement.

Ann-Kristin Hölter
Kapitel 2. Krisengründe und -auslöser

Eine Krise kann unterschiedliche Ursachen und Auslöser haben. Sie können von der Nachfrageseite oder von der Leistungserstellung her kommen. Zu wissen, was die Gründe und Auslöser einer Krise sind, hilft Ihnen zu verstehen, ob eine gesamte Industrie oder nur ein einzelnes Unternehmen – Ihr Unternehmen – betroffen ist. Dies führt zu unterschiedlichen Auswirkungen, Bewertungen und Ansätzen im Umgang mit der Krise. Sie sollten sie kennen.

Peter Klesse
5. Controlling-Informationssysteme

Unternehmerisches Handeln ist in der heutigen Zeit einer hohen Komplexität unterworfen. Diese Komplexität erschwert es dem Management Managementzunehmend, die Sicherung der Existenz der Unternehmung und eines angemessenen Ertrags dauerhaft zu garantieren. Hierzu benötigt das Management spezifische Informationen, die eine existenzsichernde und ertragsgenerierende Ausrichtung des unternehmerischen Handelns ermöglichen. Dabei ist nicht nur die Deckung des Informationsbedarfs erforderlich. Wichtig ist es auch, die Informationen im Unternehmen sinnvoll zu kommunizieren und zu verwenden. In diesem Sinne erscheint eine Integration von Management einerseits und des Controllings andererseits sowie darauf aufbauend das Etablieren geeigneter Controlling-Informationssystemen (CIS) Controlling-Informationssystem als sinnvoll. Solche Systeme sind in erster Linie darauf auszurichten, dem Management Wertschöpfungswissen zur Verfügung zu stellen.

Klaus Amann, Jürgen Petzold, Markus Westerkamp
2. Vom Silodenken zum vernetzten Arbeiten: Wie Sie Silos in Ihrem Unternehmen erkennen und erfolgreich gegensteuern

Um zu erkennen, in welcher vernetzten und kulturellen Verfassung sich Ihre Organisation befindet, ist eine Status-quo-Bewertung ratsam. In den letzten Jahren fünf Jahren hat sich deutlich gezeigt, dass eine Spreizung stattfand: Unternehmen, die sich organisational deutlich weiterentwickelten und Banken oder auch Finanzdienstleister, die an alten Strukturen festhielten und Veränderungen zu langsam oder gar nicht umsetzten.In Zeiten von PSD2, erodierender Profitabilität und zunehmendem Kostendruck müssen sich Banken und Sparkassen neu orientieren. Dabei stellt sich die Frage, wie sich in Zeiten von verändertem Kundenverhalten und neuen Technologien die Wertschöpfung 4.0 realisieren lässt. Neben strategischen Aspekten sind die kulturellen Rahmenbedingungen einer Organisation entscheidend: Profitiert das Kreditinstitut von vernetzten Strukturen, um den Wandel aktiv und dynamisch voranzutreiben und um zukunftsorientierte Wertschöpfungsstrategien umzusetzen?In diesem Kontext hat der Leser die Chance, anhand einer detaillierten Silo-Analyse den bankindividuellen Status zu bewerten. Anschließend folgen konkrete Handlungsvorschläge, die sich sowohl auf Organisations- als auch auf Führungs- und Teamebene erstrecken.

Corinna Pommerening
26. Sales Performance Management – Exzellenz im CRM mit digitalen Steuerungskonzepten

Dieser Beitrag erläutert, was ein erfolgreiches Sales Performance Management umfasst, warum es für eine ganzheitliche digitale CRM-Strategie notwendig ist und was dafür insbesondere fachlich und technologisch erforderlich ist. Fachlich legt er dabei den Fokus auf eine im Vertrieb praxisbewährte Methodik mit den Dimensionen Strategie, Organisation, Controlling und Personal. Ein wichtiger Erfolgsfaktor des digitalen CRM ist heute das Change Management, um die digitale Transformation im gesamten Unternehmen zu motivieren. Das Konzept des „Digital Workplace for Sales“ stellt einen fachlichen und technologischen digitalen Arbeitsplatz für Vertriebsmanager und -mitarbeiter mittels modernen CRM-Cloud-Plattformen, Business Intelligence und Artificial-Intelligence-Lösungen dar, der die notwendigen fachlichen Anforderungen mittels CRM digitalisiert, um Prozesseffizienzen und -intelligenzen zu erschließen.

Mario Pufahl
2. Mitarbeiterbegeisterung: Das Vorgehen
Wie begeistert sind Deutschlands Mitarbeiter?

Was Mitarbeiter begeistert mitarbeiten lässt – dazu gibt es viele Meinungen, die zusammengenommen viele Einflussfaktoren propagieren. Eine belastbare Antwort verlässt sich nicht auf Meinungen, sondern auf eine wissenschaftliche Basis. Im vorliegenden Fall auf eine Studie in drei Stufen, deren Design und Vorgehen im Kapitel erläutert wird. Aus einer qualitativen ersten Stufe mit der Befragung von HR-Experten und ermittelten 80 Einflussgrößen auf die Mitarbeiterbegeisterung werden in einer zweiten Stufe mit einer erneuten Befragung und einer Faktorenanalyse jene 22 Faktoren, welche die Mitarbeiterbegeisterung am stärksten in die Höhe treiben. Für diese wurde in einer dritten Stufe ihre jeweilige Wichtigkeit durch Regressionsanalyse ermittelt.

Ingo Hamm, Wiebke Köhler
6. Was wirklich zählt: Solide Arbeit
Was Mitarbeitern wichtig ist

Die Ergebnisse der Studie zur Mitarbeiterbegeisterung geben nicht nur Auskunft darüber, was Mitarbeiter begeistert. Sobald die repräsentativen Faktoren der Begeisterung empirisch erfasst sind, kann daraus auch abgeleitet werden, welche Maßnahmen für ein – aus Sicht der Mitarbeiter – ideales Arbeitsumfeld nötig sind. Diese Ableitung unternimmt das Kapitel und zeigt anhand von zwei Thesen und drei Handlungsempfehlungen, dass der ideale Arbeitsplatz mit höchstmöglichem Begeisterungseffekt keine Utopie, sondern eine ganz pragmatische Aufgabe ist, die im mittelfristigen Führungsalltag angegangen und gelöst werden kann und sollte. Im Kern dieser Bemühungen steht das, was einen Arbeitsplatz für Mitarbeiter am attraktivsten macht: solide Arbeit.

Ingo Hamm, Wiebke Köhler
1. Einleitung

In den letzten 20 bis 30 Jahren haben sich grundlegende Dinge in der Wirtschaft gewandelt und Kostenarten wie z. B. Personalkosten, Mietkosten oder Leasingkosten haben heutzutage einen ganz anderen Anteil an den gesamten Kosten. Viele mittelständische Unternehmen, insbesondere im Handwerk, haben sich jedoch bisher nicht richtig darauf eingestellt und richten ihren Fokus weiterhin ausschließlich auf die Qualität ihrer Leistungserbringung. Controlling, also die Analyse von Daten zur Vorbereitung von Unternehmensentscheidungen, kommt dabei viel zu kurz. Dies war vor 20 bis 30 Jahren vielleicht auch nicht (unbedingt) erforderlich, aber ist heutzutage bei einer höheren Kostenbelastung, geringeren durchsetzbaren Margen und kontinuierlicher Bewertung durch die Banken (Rating) unerlässlich. Daher gilt vom Ein-Mann-Unternehmen bis zum Großkonzern: Unternehmen können wirtschaftlich nur erfolgreich sein, wenn sie ihre Zahlen kennen, ihre Kosten im Griff haben und Geschäftsentscheidungen auf Basis wirtschaftlicher Fakten getroffen werden! Dem Controlling kommt daher heutzutage bei jeder Unternehmensgröße und in allen Branchen eine gestiegene Bedeutung zu. Die Einleitung erläutert diese gestiegene Bedeutung für unterschiedliche Anwendungsbereiche (operativ oder strategisch) sowie Zielgruppen (interne oder externe) und stellt die Anforderungen an ein Controlling sowie die Notwendigkeit der unternehmensindividuellen Anpassung eines Controllingsystems dar.

Ralf Schmid-Gundram
6. Evaluation

Kapitel 6 beschreibt die abschließende Überprüfung und Bewertung des Controllingsystems durch die Geschäftsführung, das Controlling selbst sowie ausgewählte Führungskräfte und erörtert den Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP).

Ralf Schmid-Gundram
4. Konzeption

Nachdem in Kapitel 3 die Voraussetzungen für die Einführung eines Controllingsystems erörtert wurden, beschreibt Kapitel 4 die Konzeption eines unternehmensindividuellen Controllingsystems. Eine sorgfältige Konzeption ist für den Nutzen, die Effizienz und die Praktikabilität des Controllingsystems entscheidend und sollte unbedingt vor der Implementierung erfolgen. Grundsätzlich sollte sich die Implementierung später nach dem festgelegten Konzept richten und nicht umgekehrt während der Einführung eines Controllingsystems ein durch die bestehenden Rahmenbedingungen bedingtes Konzept entwickelt werden.

Ralf Schmid-Gundram
3. Basic-Tools

Nur ausnahmsweise kommt ein Geschäftsmodell ohne Mitarbeiter aus. Ansonsten gehören Mitarbeiter – also Menschen – zu jedem Geschäftsbetrieb. Diese Menschen zu führen, zusammen zu führen und zu einer erfolgreichen Einheit zusammen zu schweißen, ist Ihre Aufgabe als Geschäftsführer. Dabei ist klar: In der Praxis ist das mit die schwierigste Aufgabe. Für diese Aufgabe gibt es keine allgemein gültigen Erfolgsrezepte, die einfach angewandt werden müssen. Aber es gibt bestimmte Muster, die hilfreich im täglichen Umgang mit Ihren Mitarbeitern sind. Auf keinen Fall sollten Sie davon ausgehen, dass Sie dafür „einfach ein Händchen“ haben. Wer sich bis dahin noch nicht systematisch mit dem Thema Personalführung beschäftigt hat, macht aus dieser Fehleinschätzung heraus mit Sicherheit Fehler – auch irreparable Fehler oder Fehler, die den Erfolg des gesamten Geschäftsmodells kosten.

Lothar Volkelt
Der Staat als Kunde – Best Practice des Vertriebsmanagements bei institutionellen Kunden

Der Staat als Kunde stellt für Unternehmen eine besondere Herausforderung dar. Die Allokation der mitunter erheblichen finanziellen Mittel wird durch zahlreiche Beteiligte aus verschiedenen Ebenen entschieden. Es lässt sich eine hierarchische Kundenstruktur aus Nutzer-, Beschaffer- und Exekutiv-Ebene identifizieren. Der vorliegende Beitrag stellt die kundenspezifischen Eigenheiten vor und rückt die sich daraus ergebenen Konsequenzen für das strategische Vertriebsmanagement und -controlling in den Mittelpunkt. Neben einer Einordnung in den theoretischen Kontext erarbeitet Tim Tecklenburg konkrete Handlungsempfehlungen für die unternehmerische Praxis der Unternehmensführung und des Vertriebsmanagements.

Tim Tecklenburg
Die Rolle des Kredits im Firmenkundengeschäft – Eine empirische Analyse und Impulse für das Kreditpreismanagement

Historisch wurde das Firmenkundengeschäft der Banken nicht selten mit dem Kreditgeschäft gleichgesetzt. Auch heute noch nimmt der Kredit im Firmenkundengeschäft eine zentrale Rolle ein. Zum einen machen die Erlöse aus dem Aktivgeschäft einen signifikanten Anteil der Gesamterträge in diesem Segment aus.

Christopher C. Meadowcroft
Kapitel 12. V

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Kapitel 2. Allgemeine Grundlagen des B2B-Marketings und -Vertriebs

Das zweite Kapitel des Buchs befasst sich mit Grundlagen des Marketing- und Vertriebsmanagements. Zunächst wird die Evolution der beiden Funktionsbereiche vorgestellt, um die historische Entwicklung von Anfang des 20. Jahrhunderts bis in die Gegenwart wissenschaftlich und praxisorientiert einordnen zu können. Darauf aufbauend werden die Aufgaben des Marketings und Vertriebs als Managementprozess aufgezeigt und der Rahmen für die M&V-Schnittstelle gesetzt. Mit konkreten Beispielen werden die Aufgaben des Marketing- und Vertriebsprozesses beleuchtet, um bereits an dieser Stelle die hohe Relevanz für die Zusammenarbeit der beiden Funktionseinheiten zu unterstreichen. Trends und Herausforderungen, wie neue Technologien, Digitalisierung, Globalisierung sowie sich verändernde Marktplätze oder Kundenbedürfnisse wirken sich heute wie auch morgen auf das Marketing und den Vertrieb aus. Das Kapitel zeigt auf, welche Ansätze es für das Marketing und den Vertrieb gibt, um sich diesen Trends und Herausforderungen zu stellen. Zuletzt befasst sich dieses Kapitel mit einem zentralen Thema des Marketings und Vertriebs: dem Management von Kundenbeziehungen. Gerade im Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und der Customer Journey ist die „integrierte Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb“ unverzichtbar und von herausragender Bedeutung. Aus diesem Grund werden die beiden Themenbereiche wissenschaftlich und praxisorientiert vorgestellt.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp
37. Bewirtschaftung von Flexibilität über Microservices eines Plattformanbieters

Die Energiewirtschaft befindet sich in einem starken Wandel, der v. a. durch die Energiewende und Digitalisierung Druck auf sämtliche Marktteilnehmer ausübt. Das klassische Geschäftsmodell des Energieversorgungsunternehmens verändert sich dabei grundlegend. Der kontinuierlich ansteigende Einsatz dezentraler und volatiler Erzeugungsanlagen macht die Identifikation von Flexibilitätspotenzialen notwendig, um weiterhin eine hohe Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Dieser Schritt ist nur mit einem hohen Digitalisierungsgrad möglich. Eine funktionale Plattform mit Microservices, die zu Geschäftsprozessen verbunden werden können, wird als Möglichkeit zur Aktivierung der Flexibilität und Digitalisierung der Energieversorgungsunternehmen im Folgenden vorgestellt.

Jörg Borchert, Andre Tenbrake
1. Vertriebscontrolling ist unverzichtbar

Die Sales-Verantwortlichen in den Unternehmen des deutschsprachigen Raums erwarten von einem professionellen Vertriebscontrolling mehrheitlich zwar deutlich spürbare Steigerungen des Umsatzes, die Voraussetzungen für höchstmögliche Controlling-Effekte bestehen aber häufig noch nicht. Diesen Widerspruch ermittelte eine Erhebung unter mehr als 300 Vertriebsmanagern (vgl. ec4u 2012). Im Rahmen dieser Neuauflage wurde die Studie wiederholt und zeigt ein ähnliches Bild, wenngleich der Effekt eines systematischen Vertriebscontrollings sich in den Zahlen zeigt (vgl. ec4u 2018).

Mario Pufahl
2. Strategisches Vertriebscontrolling

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren (vgl. Expertenbarometer Vertrieb 2013, Horváth & Partners). Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl
3. Operatives Vertriebscontrolling

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen. Strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterscheiden sich wesentlich in der Zielsetzung. Das strategische Vertriebscontrolling zielt auf eine langfristige Existenzsicherung, indem künftige Erfolgspotenziale geschaffen und erhalten werden; das operative Vertriebscontrolling orientiert sich an der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz und verfolgt die Ziele des Erfolgs, der Rentabilität und der Liquidität.

Mario Pufahl
6. Trends im Vertriebscontrolling

Die Trends im Vertriebscontrolling gehen klar in die Richtung des strategischen Vertriebscontrollings und der verbesserten operativen Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter. Die meisten mittelständischen bis großen Unternehmen haben ihre Zahlen im Controlling mittlerweile gut im Griff. Die künftige Herausforderung liegt bei diesen Unternehmen eher darin, möglichst schnell auf neue Marktentwicklungen reagieren zu können und durchgeführte Maßnahmen zu kontrollieren, um daraus Potenziale für das künftige Wachstum zu heben.

Mario Pufahl
4. Organisatorische Verankerung eines Vertriebscontrollings

Die Implementierung eines Vertriebscontrollings ist mit organisatorischen Veränderungen verbunden. Unternehmens- und Vertriebsleitung müssen gemeinsam entscheiden, wer die Aufgaben des Vertriebscontrollings übernimmt, welche Art der organisatorischen Einbindung für das jeweilige Unternehmen richtig ist und auf welchem Weg das Vertriebscontrolling implementiert wird.

Mario Pufahl
5. Vertriebsinformationssysteme (VIS)

Die Vertriebsinformationssysteme bilden das Fundament des Entscheidungsprozesses im Vertrieb. Sie liefern Vertriebscontroller und Management die Unterstützung, um die notwendigen Entscheidungen kurzfristig und effizient treffen zu können. Was heute als selbstverständlich gilt, war in der Vergangenheit nicht gegeben. Früher waren Planungen, die heute sehr kurzfristig möglich sind, aufwendig und schwer zu überarbeiten. Die gestiegenen Anforderungen an Vertriebsleitung und Controlling durch stark fluktuierende Märkte machten die Weiterentwicklung der Vertriebsinformationssysteme unerlässlich.

Mario Pufahl
7. Digitale Vertriebssteuerung in der B2B-Praxis

In diesem Kapitel wird gezeigt, wie mit modernen Cloud-Lösungen eine optimale Umsetzung einer Vertriebssteuerung in der Praxis gelingen kann. Dieses Beispiel zeichnet eine Vision für einen modernen Arbeitsplatz eines Vertriebsmitarbeiters, der es ihm ermöglicht, die Anforderungen an eine moderne Vertriebssteuerung zu erfüllen und gleichzeitig Mehrwerte für sich selbst zu erhalten, um seine Arbeiten effizient zu erledigen.

Mario Pufahl
1. Was bedeutet „Verkaufen“ für Freiberufler?

Freiberufler, die ja vorwiegend Fachleute auf ihrem Gebiet sind, müssen ihre Leistungen auch erst einmal „verkaufen“, wenngleich diese Tätigkeit häufig mehr den Charakter einer BeratungBeratung hat. Insbesondere ein tieferes Verständnis davon, was ein potenzieller Kunde von Ihnen in der Verkaufsphase erwartet und was den eigentlichen der Kern Ihres Produkts ausmacht, kann helfen, diese Phase optimal zu gestalten und dadurch den (wirtschaftlichen) Erfolg zu erhöhen. Hinzu kommt die Überlegung, wer außer Ihnen noch zusätzlich Ihre Leistungen verkaufen kann, und da gibt es meist mehr, als man zunächst denkt. Neben Ihren eigenen Mitarbeitern stärken Empfehlungsgeber, klassische Werbung und ggfs. externe Verkaufsorganisationen Ihren Verkauf. In dem Kapitel werden die grundlegenden Zutaten für professionelles Verkaufen vorgestellt: Neben den soziologischen und psychologischen Aspekten des Kaufens und Verkaufens wird die Idee des Kundennutzens anstatt des Produktes bzw. der Dienstleistung hervorgehoben.

Helmut Hausner
11. Anwendungen zur Entscheidungsunterstützung

Dieses Kapitel stellt solche Anwendungen dar, die der Rationalitätssicherung von Entscheidungsprozessen in Unternehmen dienen. Aufbauend auf den allgemeinen Komponenten solcher dispositiven bzw. analytischen Anwendungen werden Anwendungsbeispiele für aufgabenorientierte Lösungen zur betrieblichen Entscheidungsunterstützung vorgestellt.

Prof. Dr. Paul Alpar, Prof. Dr. Rainer Alt, Prof. Dr. Frank Bensberg, Prof. Dr. Peter Weimann
Kapitel 34. Erfolgreiches Einweisermanagement – Aufbau einer strategischen Vertriebssystematik für nachhaltig wirtschaftende Krankenhäuser

Zielgerichtetes Einweisermarketing unterstützt Kliniken und Krankenhäuser dabei ihre Auslastung zu steigern und einen Bettenleerstand vorzubeugen. Die Realität sieht jedoch oft anders aus: Im von Stress, Druck und Hektik geprägten Alltag bleibt wenig Zeit für die effektive Betreuung von Einweisern.Ein strategisches, nachhaltiges Einweisermanagement fußt auf einer effektiven Vertriebssystematik, an deren Aufbau neben der Führungsebene eines Hauses auch sämtliche Prozessbeteiligten mitwirken sollten – vom Chefarzt bis zur Krankenschwester, von Mitarbeitern an der Patientenaufnahme bis zum Verwaltungspersonal. Zur Entwicklung einer funktionierenden Vertriebssystematik gehört unter anderem die Etablierung einer kontinuierlichen Kontaktkette, die ausgewählte Informationen gezielt an definierte Gruppen von Einweisern vermittelt; dafür werden vorhandene Ressourcen zielgerichtet und effizient eingesetzt. Abteilungsübergreifend müssen Mitarbeiter dafür sensibilisiert werden, im Bereich des Einweisermanagements klar definierte Aufgaben und Verantwortungen zu übernehmen sowie kundenorientiert, sachlich und zielführend zu handeln. Auch sollten digitale Prozesse und Vernetzungen bei der Betreuung der Niedergelassenen berücksichtigt und wenn nötig zum Austausch von Patientendaten eingeführt werden.Aktuelle Entwicklungen unterstreichen die Bedeutung des Themas: Seit 1. Oktober 2017 ist der geänderte „Rahmenvertrag Entlass-Management“ in Kraft getreten, der unter anderem die nachstationäre Versorgung in den Vordergrund rückt. In der Folge müssen Kliniken ihre Prozesse anpassen, um ihre Patienten und deren weiterbehandelnde Ärzte frühzeitig über Entlassungen und notwendige Anschlussmaßnahmen informieren zu können. Im Rahmen eines funktionierenden Einweisermanagements kann diesen Anforderungen effizient begegnet werden.

Nicole Weider
Kapitel 12. Sales Resource Management

Unternehmen, die ihre Führungsaufgaben konsequent umsetzen und leben, gehören in der Regel bereits zu den Spitzenreitern im Hinblick auf vertriebliche Exzellenz. Dazu reichen klare Ziele, Prozesse und qualifiziertes Personal jedoch nicht aus. Einen wesentlichen Ansatzpunkt für Verbesserungen im Vertrieb bildet vor allem die Einbeziehung des Faktors Mensch. Nur wenn auch die menschlichen Eigenarten und Fehler konsequent angegangen und aufgearbeitet werden, ist der Weg frei für nachhaltige vertriebliche Exzellenz. Hierzu bedarf es einer Neuausrichtung der Team- und Führungsinstrumente.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff
Zweiter Teil: Unternehmensführung

Die Steigerung des Unternehmenswertes als langfristiges Ziel des Managements wird in der BWL schon seit langem diskutiert. Ende des vorherigen Jahrhunderts hat aber die Wertorientierung durch das von Rappaport entworfene Shareholder‐Value‐Konzept, das darauf abstellt, den Marktwert des Eigenkapitals eines Unternehmens im Zeitablauf stetig zu steigern, eine Renaissance erfahren. Im Rahmen eines solchen Value‐Based‐Management zielen die Aktivitäten der Unternehmensleitung insbesondere auf folgende Strategien ab, die sich wechselseitig ergänzen müssen:

Carl-Christian Freidank
5. Betriebswirtschaft des Versicherungsvermittlers

Die große Mehrheit der Versicherungsverträge wird über selbstständige Versicherungsvertreter und -makler abgesetzt. Daher ist es wichtig, grundlegende Kenntnisse über deren betriebswirtschaftliche Struktur zu besitzen. Dazu gehört die Frage der Ergebniserzielung, der Planung, des Personals und der Organisation, die nachfolgend im Überblick vorgestellt werden.

Matthias Beenken
4. Vertriebsmanagement

Die Aufgabe des Vertriebsmanagements eines Versicherungsunternehmens besteht darin, die Unternehmensstrategie zu unterstützen, insbesondere die benötigten Prämienumsätze unter Berücksichtigung der gewünschten Qualität der dafür eingegangenen Risiken sicherzustellen.

Matthias Beenken
5. Vertriebsmanagement des Versicherungsunternehmens

Der Vertrieb ist eine der Kernfunktionen eines Versicherungsunternehmens. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Strategie des Versicherers zu unterstützen durch Ableitung einer Vertriebsstrategie und deren operativer Umsetzung.

Matthias Beenken
12. Vertriebspolitik als Marketing-Instrument des Versicherungsunternehmens

Die Eigenschaften des Versicherungsprodukts und das oftmals geringe Interesse der Privatkunden an Versicherungsfragen sind für die große Bedeutung des (personengebundenen) Vertriebs verantwortlich. Obwohl das grundlegende Bedürfnis nach Absicherung vorhanden ist, muss der konkrete Versicherungsbedarf im Einzelfall meist erst durch Vermittler geweckt werden. Deswegen gilt eine alte Weisheit: Versicherungen werden verkauft, selten gekauft. Hieraus resultiert auch die Bedeutung der Vertriebspolitik als Marketing-Instrument.

Thomas Köhne
15. Marketing-Management: Planung, Implementierung und Kontrolle von Marketingmaßnahmen

Das Marketing-Management ist im Sinne des klassischen Managementbegriffs als Prozess zu verstehen, der die Planung und mithin Zielformulierung, die strategische und operative Umsetzung sowie die Kontrolle der Zielerreichung umfasst. Dieser Prozess setzt dabei die drei anderen Teilbereiche der Marketing-Konzeption — die Erhebung der Marketingsituation mit den Aufgaben der Analyse und Prognose (Kap. 5), das strategische Marketing mit den Aufgaben der Ziel-, Strategie- und Aufgabenfestlegung (Kap. 6 bis 8) und die Marktleistungsgestaltung im Marketing- Mix (Kap. 9 bis 14) um.

Thomas Köhne
Produktmanagement: Positionierung, Kernkompetenzen und organisatorische Einbindung

Was zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus? Sicherlich die Fähigkeit, Produkte zu entwickeln, sie erfolgreich am Markt einzuführen und den Produktlebenszyklus optimal zu gestalten. Um diese Fähigkeiten aufzubauen, nutzen Unternehmen viele Strategien, Konzepte und Programme. Doch all diese Vorgehensweisen bleiben weitgehend wirkungslos, wenn keine soliden organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden.

Klaus J. Aumayr
1. Controlling – eine Bestandsaufnahme

Obwohl sich die Ursprünge des Controllings im entfernten Sinne bis in das 15. Jahrhundert nachvollziehen lassen, existieren bis heute weder ein einheitliches Verständnis noch eine einheitliche Definition des Controllingbegriffs. Allgemein dient Controlling der Rationalitätssicherung und Unterstützung der Managementaufgaben. Dafür werden kostenrechnerisch Probleme gelöst und Ergebnisrechnungen sowie weitere Instrumente zur strategischen Planung eingesetzt. Es wird davon ausgegangen, dass sich das Controllerbild zukünftig vom Zahlenersteller und -versteher zum Analysator und Ratgeber verschieben wird. Der Handel zeichnet sich durch seinen hohen Koordinations- und Informationsbedarf sowie seine große Umstellungsflexibilität aus. Daher werden vielfältige Abstimmungen sowie Koordinations- bzw. Lenkungsmechanismen benötigt. Um sinnhaft Daten aus den Systemen zur Auswertung herauszuziehen, ist ein Grundverständnis der Prozesse und Strukturen durch den Controller unablässig. Bislang fehlt es an einer strukturierten Vorgehensweise zur inhaltlichen Entwicklung eines integrierten Controllingkonzepts. Es ist zwingend notwendig, die entscheidungsrelevanten Daten zu identifizieren, geeignete Controllinginstrumente zur Verfügung zu stellen und die entsprechenden Informationsobjekte zu spezifizieren. Darüber hinaus sind die gesetzlichen Anforderungen an das Controlling durch Änderungen des Datenschutzes in den letzten Jahren vielfältiger geworden. Der Begriff Corporate Governance bezeichnet die rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen für den Unternehmenserfolg, die dieser Entwicklung Rechnung tragen

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Jörg Becker, Prof. Dr. Axel Winkelmann
Kapitel 6. Das Controlling-Bild der Zukunft:
Welche Chancen und Risiken ergeben sich im Spannungsverhältnis zwischen IT und Controlling für den Controller der Zukunft?

Im Rahmen dieses Beitrags sollen die Einflüsse von „Big Data“ in den zukünftig von digitaler Transformation geprägten Unternehmen für das Controlling dargestellt werden. Der Fokus liegt dabei darauf, die Folgen der Digitalisierung für den Controller der Zukunft zu analysieren und die daraus resultierenden Chancen und Risiken für den Unternehmensbereich Controlling darzustellen. Es gilt zu untersuchen, ob in Zukunft ein Spannungsverhältnis zwischen IT und Controlling existieren wird. Außerdem wird erörtert, wie sich das Berufsbild des Controllers wandelt und welche zusätzlichen Kompetenzen dafür benötigt werden.

Thomas Heupel, Marcus Reinhardt
11. Strategisches Sanierungsmanagement

Strategische Sanierung bedeutet, innerhalb einer relativ kurzen Zeit von ein bis zwei Jahren den sog. Turnaround des Unternehmens durch gezielte Sanierungsmaßnahmen zu erzeugen. Die Summe dieser Maßnahmen muss jedoch geeignet sein das Unternehmen langfristig stabil im Markt zu platzieren und nicht nur kurzfristig wieder zu stabilisieren. Insofern müssen kurzfristigste Sanierungssofortmaßnahmen, sowie taktische Sanierungsmaßnahmen im Einklang mit den langfristigen Unternehmenszielen – nämlich der Unternehmensstrategie – stehen, um nicht „ins Leere zu laufen“, die kurzfristigen vielleicht sogar zu torpedieren sowie im längerfristigen Zeithorizont erneut zu einer Krisensituation zu führen.

Dr. Dr. Stefan Hohberger
4. Sanierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen

Eine Unternehmenssanierung funktioniert leider nicht durch die alleinige Anwendung von „Sanierungstools“ wie Stundungen, Entlassungen etc. Denn jede Sanierung ist mit Veränderungen verbunden, ist ein inhaltlich komplexes Change Managementprojekt, mit dem sich das Unternehmen vom Ist- in den Sollzustand verwandeln soll. Auf diese „Reise“ müssen alle involvierten Personen mitgenommen werden, indem die Sanierungsziele kommuniziert und erklärt sowie die Personen in diesem Veränderungsprozess gecoacht werden müssen: Dies erfordert die Etablierung einer Sanierungskultur (Sanierungsmindset), die ein zentraler Erfolgsbestandteil ist. Nachfolgend finden Sie eine Zusammenstellung der Erfolgsfaktoren für die wesentlichen Sanierungsbereiche und -maßnahmen.

Dr. Dr. Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi, Valerie Wächter, Michael Hermanns, Dr. Klaus Stoesser, Susanne Gessert, Moritz Steiner, Jaroslaw Zapolski, Jürgen Hanke
Erfolgsfaktorenforschung

Die Erfolgsfaktorenforschung stellt eine wichtige Mastertechnik der Marketing- und Managementforschung dar. Ihren zeitlichen Beginn markieren Studien im Bereich des Strategischen Managements (z. B. Buzzel/Gale 1989; Peters/Waterman 1982) und der Management-Informationssysteme (z. B. Daniel 1961; Leidecker/Bruno 1984). Daran anschließend setzen ab Anfang der 1990er Jahre erste Studien diese Mastertechnik in einzelnen Managementdisziplinen wie dem Marketing, etwa im Rahmen einer Überprüfung des – absatzmarktorientierten – Marketing als einen Erfolgsfaktor der Unternehmensführung, ein (z. B. Fritz 1990, 1992). Seit den 90er Jahren wurden Erfolgsfaktorenstudien auch für bestimmte Institutionen (bspw. Handel Kube 1991; Patt 1990; Schröder 1994) und ausgewählte Marketinginstrumente (bspw. Produktinnovationen Cooper 1979; Kotzbauer 1992a, 1992b; Ernst 2001; Markenführung: Baumgarth 2007; ECommerce: Böing 2001; Dialogmarketing: Krummenerl 2005) durchgeführt.

Carsten Baumgarth, Heiner Evanschitzky
Kapitel 1. Irrtum 1: Umsatz ist die wichtigste Kennzahl

Ein Unternehmen produziert seine Erzeugnisse nicht (nur) für den Eigenbedarf, sondern vor allem um sie zu verkaufen. Dasselbe gilt für Dienstleistungen. Erst dadurch, dass Produkte oder Dienstleistungen „an den Mann“ bringt, also gegen Entgelt absetzt, auf Deutsch Umsatz macht, wird ein Unternehmen überhaupt erst (über-)lebensfähig.

Claudia Ossola-Haring, Andreas Schlageter, Stephan Schöning
Zur zielgrößenabhängigen Bestimmung der (Erfolgs-) Faktoren im Targeting

Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung werden zwei Bereiche hinsichtlich der Steuerung von Dialogmarketingkampagnen näher betrachtet. Auf der einen Seite wird geprüft, inwiefern die Notwendigkeit besteht, das Targeting als maßgeblichen Erfolgsfaktor im Dialogmarketing zielgrößenspezifisch auszurichten. Auf der anderen Seite umfasst die Untersuchung die Entwicklung einer anwendungsorientierten Darstellung statistischer Analyseergebnisse, um deren Praktikabilität zu erhöhen. Hinsichtlich des ersten Untersuchungsschwerpunktes wird anhand von Realdaten eines deutschen Versicherungsunternehmens zunächst empirisch aufgezeigt, dass Erfolgsfaktoren im Targeting bisweilen differieren, wenn entweder die Optimierung der Rücklaufquote oder die Optimierung des zu generierenden Umsatzes angestrebt wird. Mit Blick auf den zweiten Untersuchungsschwerpunkt wird im Anschluss gezeigt, dass semantische Differenziale das Potenzial bieten, die Ergebnisse moderner statistischer Analysemethoden anwendungsorientiert aufzubereiten.

Benedikt Lindenbeck
Digital scheitern
10 gedankliche Fallstricke für die digitale Transformation des Vertriebs

Die Literatur zur Digitalisierung explodiert gerade. Zu Recht. Das Thema ist vielschichtig, komplex und überfordert viele Manager. Gleichzeitig ist es existenziell. Deshalb gibt es zahllose Ratgeber, Roadmaps und Mutmacher, die helfen sollen, einen Weg durch den digitalen Dschungel zu bahnen: In einem Jahr digital. Digitalisierung mit Hirn. Radikal digital. Digital Innovation Playbook. Es gibt die immer gleichen Vorzeigeunternehmen, deren Erfolgsgeschichte wieder und wieder erzählt werden. Wenig wird dagegen darüber berichtet, wo und warum Digitalisierungsvorhaben gescheitert sind. Dabei kann man aus Fehlern mehr lernen, als aus erfolgreichen Fallbeispielen. Digitaler Erfolg hängt nicht zuletzt davon ab, wie man Digitalisierung versteht und welche Ziele man mit der Digitalisierung verfolgt. Scheitern beginnt häufig bereits mit dem Grundverständnis dessen, worum es geht und worauf es ankommt. Und die Digitalisierung bietet sehr viele Möglichkeiten für Missverständnisse. Mit einigen dieser Missverständnisse beschäftigt sich dieser Artikel.

Udo Kords
3. Ausgewählte Instrumente des operativen Controllings

Kenntnis ausgewählter operativer Instrumente des Controllings Verständnis für deren Notwendigkeit im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung Entscheidungsvorbereitung von Unternehmen Fähigkeit zur Anwendung der Instrumente auf betriebliche Prozesse

Prof. Dr. Boris Hubert
Kapitel 6. Anwendungsbeispiel: Das Kennzahlensystem eines Spielwarenhändlers

Die Erstellung eines Kennzahlenschemas wird nachfolgend an einem fiktiven Beispiel demonstriert: Ein Spielwarenhändler betreibt 15 Filialen in einer weiträumigen Region. Die Filialen befinden sich in unterschiedlich strukturierten Lagen, in Einkaufszentren, Fußgängerzonen, in 2B-Lagen, aber auch als Shop-in-the-Shop in einem großen Supermarkt. Der Vergleich der Wertschöpfungsbeiträge der 15 einzelnen Filialen gestaltet sich somit kompliziert: Kostenstruktur, Kostenhöhe, Umsätze, Warenumschlaghäufigkeit und Handelsmargen sind spezifisch.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 1. Kennzahlen als Führungsinstrument

Wirtschaftliche Zusammenhänge sind komplex. Ursache-Wirkungsbeziehungen sind selten eindeutig, die Einflussfaktoren auf Ergebnisse vielfältig. Entsprechend schwer fällt es, sprachliche Eindeutigkeit herzustellen.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 2. Wie entsteht eine Kennzahl?

Grundsätzlich sind drei Arten von Kennzahlen zu unterscheiden: Normierte Kennzahlen Standardisierte Kennzahlen Ad hoc-Kennzahlen

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 3. Kennzahlen für den Vertrieb – eine Auswahl

Selbstverständlich ist es nicht möglich, eine erschöpfende, umfassende Liste aller denkbaren Kennzahlen für die Vertriebssteuerung zusammen zu stellen. Jedes Unternehmen wird seine eigenen entwickeln, die von Umfang und Branche, Vertriebswegen, Konstruktion und Zielsetzung abhängig sein werden. Schon eine Klassifizierung ist unmöglich.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 4. Wie entsteht ein Kennzahlensystem?

Werden Kennzahlen miteinander kombiniert, indem eine Kennzahl zur Inputgröße für eine andere wird, entsteht ein System von Kennzahlen. Die Aufgabe dieses Systems ist die gleiche wie jene für eine einzelne Kennzahl und Nutzen und Nachteile sind ebenso kongruent. Der Unterschied besteht darin, dass Kennzahlensysteme den darzustellenden Wirklichkeitsausschnitt detaillierter und umfassender repräsentieren können.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 5. Tücken von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Das Vertriebscontrolling „lebt“ von Kennzahlen. Es ist seine Sprache. Viele andere Instrumente und Methoden, von der Balanced Scorecard über die Benchmarkanalyse bis hin zur Berechnung des Customer Values, basieren auf Kennzahlen und Kennzahlensystemen.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 5. Optimierung von Forecasts

Die Optimierung von Forecasts kann an mehreren Stellschrauben ansetzen: Der Methode, der Verwendung des Ergebnisses und der Qualität der Inputdaten. Es ist Aufgabe des Vertriebscontrollers, kontinuierlich eine Verbesserung zu versuchen. Nachfolgend werden für diese Aufgabe einige Hilfestellungen gegeben.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 2. Warum ist der Forecast wichtig?

Den Ausgangspunkt der operativen Unternehmensplanung bildet die Absatzprognose (der Begriff „Forecast“ wird synonym verwendet). Hier findet sich die Abschätzung, wie viele Abverkäufe das eigene Unternehmen in der Planungsperiode tätigen wird, also wie vielen Kunden welche Produkte in welcher Menge und zu welchem Preis verkauft werden. Im Sinne dieses Beitrags ist der Vertriebs-Forecast ein Modell zur Prognose des zukünftigen Verkaufserfolgs.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 3. Programmgestaltung

Grundsätzlich unterscheidet man bei der Einarbeitung als Maßnahme „into the job“ zwischen Elementen „on the job“ und „off the job“. „On-the-job“-Elemente können kurze Einweisungen auf der Fläche sein, Warenkunde am Regal, Feedback zur Arbeit etc. „Off-the-job“-Maßnahmen verlangen, dass der Mitarbeiter aus dem Tagesgeschäft herausgelöst wird und z. B. an einer Schulung teilnimmt.

Thorsten Krings, Frederik Nieland
Kapitel 4. Typische Phasen der Organizational-Burnout-Spirale

Es sind vier Phasen des OBO, die immer wieder zu beobachten sind. In der Phase durchläuft die Organisation fünf Stufen der Entwicklung. Wer diese Phänomene kennt, kann das OBO früh erkennen. Es handelt sich um insgesamt 20 Symptome in vier – sich überlappenden – Phasen des OBO: die erste Phase des latenten OBO, die zweite Phase des akuten OBO, die dritte Phase des chronischen und die vierte Phase des letalen OBO. Im Verlauf des Kapitels können Sie nach jedem Abschnitt selbst testen, ob Ihre Organisation auf dem Weg in das Organizational Burnout ist. Sie werden anhand der 83 Testfragen eindeutig feststellen können, ob sich bereits ein Organizational Burnout in Ihrem Unternehmen manifestieren konnte.In der ersten (latenten) Phase des Organizational Burnout kann noch von einer unproblematischen Revitalisierung der Organisation ausgegangen werden. Bis dahin wäre eine Selbstheilung absolut möglich, wenn das Organizational Burnout selbst verbindlich diagnostiziert worden ist. In Phase 2 (akutes OBO) ist die Therapie des Organizational Burnout noch vergleichsweise schnell – also innerhalb eines Jahres – möglich, wenn die kollektive Bereitschaft zur Therapie gegeben ist und es als reale Chance begriffen wird, gemeinsam entschlossen zu handeln. Später, in Phase 3 des chronischen OBO, wird es schwierig, denn nun bedarf es tatsächlich einer „Operation am offenen Herzen“. Wie bei jeder Operation muss dann Risiko und Chance sorgfältig abgewogen werden. Man muss jetzt schnell die Frage beantworten, ob man auch ohne jeden Eingriff noch genug Unternehmenssubstanz (beispielsweise: Markenwert, Patente oder Vertriebsnetz) retten kann, um quasi durch eine „Transplantation“ auf einen neuen Firmenkörper einen sicheren Neubeginn zu starten, oder ob das nicht mehr möglich ist und man die Organisation seriös abwickeln muss, um größere Kolateralschäden zu vermeiden. Wenn erst in der vierten, letalen Phase eingegriffen werden kann, steuert die Organisation unaufhaltsam in den Abgrund. Wenn bereits der Kontrollverlust eingetreten ist, kann durch die Führungsmannschaft keine Wende mehr erreicht werden. Nun gilt es schnell zu sein, denn mit jedem Tag werden irreversibel Werte vernichtet.

Gustav Greve
35. Frühwarnung im Kundenbindungsmanagement von Versicherungen

Mit signifikanten Effizienzsteigerungen durch Automatisierung kann der Versicherer seinen Kunden höhere Serviceniveaus bieten, was sich naturgegebener Maßen positiv auf die Kundenloyalität auswirkt. Deshalb ist es umso mehr notwendig, frühzeitig Kenntnis hinsichtlich der Bindung „guter“ Kunden im Unternehmen zu erkennen, um möglicherweise zeitnah Kundenbindungsmaßnahmen einleiten zu können.

Dr. Michael Reich, Tobias Blodau
8. Interview mit Dr. Hasso Kaempfe, Aufsichts- und Verwaltungsrat

Interview mit Dr. Hasso Kaempfe, Aufsichts- und Verwaltungsrat

Mario Pufahl
5. Controlling – Das Steuerungskonzept ist entscheidend

Controlling ist die dritte Dimension des Sales Performance Management. Im Rahmen der Steuerung der Vertriebsaktivitäten sollte zu Beginn ein Steuerungskonzept erarbeitet werden. Ein Steuerungskonzept im Vertrieb ist zwingend in das Steuerungskonzept für das Gesamtunternehmen eingebettet beziehungsweise in Einklang mit diesem zu bringen.

Mario Pufahl
3. Strategie – Die Marschrichtung für den Vertrieb festlegen

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren. Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den Markt und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl
4. Organisation – Wie sich der Vertrieb organisiert

Im Herbst 2013 untersuchte das Research Institute Miller Heiman das Verhalten, die Merkmale und die Leistungen von überdurchschnittlichen Vertriebsorganisationen, sogenannten „Weltklasse-Vertriebsorganisationen“, um daraus Rückschlüsse auf Best Practices zu ziehen, die jedem Vertrieb helfen können, sich zu verbessern.

Mario Pufahl
2. Trends – Welche Themen den Vertrieb beschäftigen

Ein volatiles Marktumfeld, steigender Wettbewerbsdruck und immer höhere Ansprüche an die Befriedigung der Kundenbedürfnisse können gegenwärtig als besondere Herausforderungen für den Vertrieb identifiziert werden. Ein Experten-Barometer der Managementberatung Horváth & Partners aus Stuttgart hat im September 2013 bei Vertriebsentscheidern die größten Herausforderungen im Vertrieb für die Potenzialausschöpfung, Kundendurchdringung sowie mögliche Maßnahmen in der Vertriebssteuerung ermittelt.

Mario Pufahl
13. Interview mit Prof. Dr. Martin Artz, Professor und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Unternehmenssteuerung an der Universität Münster

Interview mit Prof. Dr. Martin Artz, Professor und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Unternehmenssteuerung an der Universität Münster

Mario Pufahl
Kapitel 2. Mehrgenerationen-Management
Eine neue Herausforderung und gleichzeitig eine große Chance für den Assistenzbereich

Die steigende Vielfältigkeit der Generationen und der beginnende demographische Wandel stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die Beschaffenheit des Personals wird immer heterogener. Auch der Assistenzbereich ist davon betroffen. Anhand eines Praxisbeispiels, welches in Form eines Dialogs zwischen Geschäftsführung und Assistenzteam geführt wird, werden die Herausforderungen und gleichzeitig die Chancen des Mehrgenerationen-Managements beleuchtet. Wie können die verschiedenen Generationen voneinander profitieren? Welche verborgenen Ressourcen schlummern hier? Wie und wo können Synergien gebildet werden? Warum sind „jung“ und „alt“ gemeinsam ein entscheidender Erfolgsfaktor im Assistenzbereich? Wie kann die Assistenz auch in Bezug auf Mehrgenerationen-Management als rechte Hand fungieren? Wie können neue und alternative Arbeitszeitmodelle aktiv zum Mehrgenerationen-Management beitragen?

Katharina Appelhans
Kapitel 7. STEUERUNG – Strategische Vertriebssteuerung mit Kennzahlen

Das strategische Vertriebsmanagement muss über alle Aufgabenfelder hinweg systematisch kontrolliert und gesteuert werden. Diese Steuerungsaufgabe bezieht sich sowohl auf die Erreichung der Ziele des strategischen Vertriebsmanagements als auch auf die Umsetzung von strategischen Vertriebsprojekten im Unternehmen. Ein zentrales Instrument der strategischen Vertriebssteuerung sind Kennzahlensysteme, die an den jeweiligen Geschäftstyp sowie das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens anzupassen sind.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 4. PORTFOLIO – Strategische Produktanalyse und -planung und strategisches Preismanagement

Die strategische Produktanalyse und -planung hat zum Ziel, das aktuelle Produktportfolio des Unternehmens systematisch zu durchleuchten sowie Leitlinien für das zukünftige Produktportfolio zu entwickeln. Zur Erfolgs- wie zur Strukturanalyse des Portfolios steht ein Methodenbaukasten zur Verfügung, der durch die Möglichkeiten der Digitalisierung einfacher und intensiver als bisher genutzt werden kann. Produkte sind zielsegmentspezifisch zu definieren und zu positionieren, um darauf aufbauend eine konkrete Ziel-Absatzplanung machen zu können. Auch die strategischen Eckpfeiler der Preisgestaltung und Preisdurchsetzung eines Unternehmens müssen unter Mitwirkung des strategischen Vertriebsmanagements fixiert werden. Grundlage hierfür sind die in den anderen Aufgabenfeldern des strategischen Vertriebsmanagements getroffenen Entscheidungen zu den Zielmärkten sowie der strategischen Marktpositionierung und der strategischen Value Proposition für Zielkunden.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 12. Erfolgsfaktor Organisation

Organisation hat das Ziel, Komplexität zu reduzieren und menschliches Handeln zielgerichtet zu steuern. Die organisatorische Gestaltung muss sich dabei am Kongruenzprinzip orientieren, d. h. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung müssen deckungsgleich übertragen werden. Bei der Definition von Prozessen muss darauf geachtet werden, dass diese vollständig sind. Hilfe zur Orientierung bietet hier das sog. „Team Management System“. Danach besteht ein vollständiger Prozess aus acht Arbeitsfunktionen. Zudem sollte eine stärkeorientierte Zuordnung der Mitarbeiter zu den Arbeitsfunktionen geachtet werden. Um den Anforderungen einer stetig steigenden Veränderungsgeschwindigkeit von Wettbewerbsumfeldern gerecht zu werden, widmet sich die Managementlehre zunehmend agilen Organisationsstrukturen. Dabei erscheint auch für hierarchisch geprägte Unternehmen die Einführung agiler Methoden sinnvoll, insbesondere in Unternehmensbereichen mit wenig standardisierten Arbeitsprozessen.

Carsten Steinert, Tobias Büser
Kapitel 3. Personalgewinnung

In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Personalbeschaffung dargelegt. Hierbei wird zwischen der strategischen Ebene des Employer Brandings und des Personalmarketings und der operativen Ebene der Beschaffung differenziert. Bei der strategischen Ebene werden die Bedarfe aus den Unternehmenszielen abgeleitet und Zielgruppen segmentiert und gezielt angesprochen. Hier werden die relevanten Ansprachekanäle vorgestellt. Auf der operativen Ebene werden Grundsätze der inhaltlichen Gestaltung, aber auch der grafischen Umsetzung dargestellt. In der Folge werden im Rahmen eines mehrstufigen Auswahlprozesses Instrumente zur Analyse der Bewerbungsunterlagen vorgestellt. Das Kapitel gibt ferner einen Überblick über die gängigen Auswahlinstrumente und bezieht Stellung zu nicht geeigneten Auswahlverfahren.

Thorsten Krings
3. Fachliche inhaltliche Ausgestaltung

In Kapitel 3 wird zu Beginn der besondere Bezug der fachlichen und inhaltlichen Ausgestaltung zur Unternehmensstrategie und zu den wertschöpfungstreibenden Faktoren des Geschäftsmodells eines Unternehmens dargestellt. Dies sind die wichtigsten Treiber für ein gutes Reporting und eine gute Planung. Anschließend werden für die Strukturierung, die Navigation und die Analysepfade in der Planung und im Reporting wichtige Hinweise und praktische Gestaltungsvorschläge gegeben. Ein Überblick über die Planungsobjekte und Berichtsarten dient als Einstieg für die Darstellung der wichtigsten zehn Berichtsgrundformen wie dem Soll-Ist-Vergleich und der ABC-Analyse. Im Rahmen der Berichtsgestaltung werden neben generellen Empfehlungen vor allem die Filter und Selektionsfunktionen, das Layout und die Hauptbestandteile von Berichten, die Tabellen, verschiedene Diagrammtypen und die Kommentierungen detailliert besprochen. Besonders hervorzuheben ist das entwickelte Controlling-Cockpit-Beispiel für die Unternehmensleitung, den Vertrieb, den Einkauf und die Projektsteuerung. Das Controlling-Cockpit enthält über 60 Berichtsvorschläge mit ca. 20 Spitzenkennzahlen und über 100 Steuerungsgrößen. Hier können sich die Leser viele Anregungen und Tipps für die individuelle Einzelberichtgestaltung holen. Abschließend werden die Besonderheiten von Planungsformularen und die Abstimmung von Planungs- und Reportinginhalten thematisiert.

Prof. Dr. Dietmar Schön
Kapitel 5. Anwendungsbeispiele im Marketing

Strategische Planung dient dazu, einen langfristigen Rahmen für operative Maßnahmen festzulegen. Die langfristige Zielorientierung ist ein wesentliches Merkmal strategischer Planung. Das strategische Management ist der Kern jeglicher Unternehmensführung und beeinflusst alle weiteren Führungsentscheidungen, wie: Budgetierung und Mittelzuteilung, Berichtswesen und Kontrolle, Leistungsmessung und Honorierung, Informationsmanagement, interne Kommunikation, Führungskräfte-Entwicklung, Organisation.

Gerhard Raab, Alexander Unger, Fritz Unger
Kapitel 12. Zwölfte Woche: Reporting und Dokumentation

Top-Verkäufer dokumentieren ihre Aktivitäten und Ergebnisse regelmäßig und berichten diese an das Management, Kollegen und sich selbst. So können sie ihre Aktivitäten jederzeit prüfen und informieren die Geschäftsführung, das Management, die Kunden oder Kollegen über ihre Aktivitäten. Die Dokumentation wird nach zeitlicher Ebene in Planung oder Ist-Daten unterschieden oder unterteilt in Standard- oder Ad-hoc-Reporting und durch Übersichten, wie Dashboards, vervollständigt.

Olaf Esters
Kapitel 3. Dritte Woche: IT-Werkzeuge des Vertriebs

Die Arbeit des technischen Verkäufers wird heute immer mehr durch spezialisierte Software unterstützt. In diesem Kapitel erhalten Sie einen Überblick über die wichtigsten Software-Anwendungen für den technischen Vertrieb. Dazu gehören ERP-Anwendungen, CRM-Systeme, Software für das Verwalten von Varianten und zum Erstellen von Angeboten, Business-Intelligence-Applikationen zur Vertriebsanalyse, -planung und Reporting der Verkaufszahlen. Sie optimieren damit die Vertriebsprozesse, verwalten Kundendaten, führen Vertriebsplanungen durch, bauen Dashboard-Lösungen auf oder analysieren große Datenmengen.

Olaf Esters
Kapitel 4. Die erste Dimension des Verhandelns – Prozess und Struktur

Das Kapitel beschreibt ein strukturiertes Vorgehen vor und nach den eigentlichen Verhandlungsgesprächen. Es legt einen Schwerpunkt auf die strukturierte fachliche Vorbereitung der Termine und die mentale Vorbereitung der Handelnden. Es hilft Ihnen, auch bei mehrfachen Verhandlungsiterationen den Prozess in Ihrem Sinne zu führen. Durch Nachbereitung verbessern Sie mittelfristig Ihre Verhandlungskompetenz.

Frank Przybylski
Ein theoriebasierter Ansatz zur Erlangung von Exzellenz im Omnichannel-Vertrieb

Omnichannel-Konzepte verändern den Handel sowie die Markenwelt und bieten Unternehmen große Chancen: Sie ermöglichen es, den hohen Kundenanforderungen gerecht zu werden, vor allem auch neue Zielgruppen zu erschließen und somit für entsprechendes Wachstum zu sorgen. Auf diese Weise wird der Fortbestand des Unternehmens sichergestellt. Gleichzeitig sind jedoch Anpassungen auf Managementebene erforderlich, die mit großen Herausforderungen verbunden sind. Dieser Beitrag geht der Frage nach, wie Handelsunternehmen und Markenartikler konkret auf diese Anforderungen reagieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dazu wird ein Exzellenz-Modell entwickelt, welches Handelsunternehmen und Markenartikler als Leitfaden nutzen können: Die einzelnen Elemente Strategie, Kunde, Kanäle, Systeme und Prozesse sowie Controlling werden zueinander in Beziehung gesetzt und miteinander verbunden, wodurch eine fundierte theoretische Basis für eine ganzheitliche, integrierte Omnichannel-Strategie gelegt wird.

Arne Westermann, Vanessa Wirtz, Rebecca Zimmermann
Kapitel 10. Fallstudien und Ergebnisthesen

Dieses Kapitel stellt das empirische Herzstück dieser Ausarbeitung dar und orientiert sich in seinem Aufbau an der Konstitution der Feldarbeit. Ausgehend von den in Kapitel 2, 3 und 4 entfalteten Theorien und erörterten Grundkenntnisse der bestehenden Literatur hinsichtlich der Führungspraxis und Zukunftsgestaltung von Familienunternehmen werden die gewonnenen Ergebnisse der Untersuchung nun fallübergreifend diskutiert. In diesem Kapitel finden sich insgesamt 12 Kapitelabschnitte mit entsprechenden Ergebnisthesen, die der Bildung von theoretischen Präpositionen entsprechen. Aufgrund der Fülle an Material wird so der Erkenntnisgewinn verdichtet, um in Kapitel 11 die zentralen Ergebnisse vertieft zu diskutieren und zu interpretieren.

Aaron Brückner
7. Vertrieb

Nur durch erfolgreichen Vertrieb kommt Geld ins Unternehmen. Vertrieb ist daher nichts Anrüchiges, sondern eine lebensnotwendige Kernaktivität nicht nur von Unternehmen im Konsumgüterbereich, sondern auch technologiegetriebener Unternehmen. Die Grundzüge erfolgreicher Vertriebstätigkeit, d. h. der zielgerichtete Umgang mit Zahlen, vor allem aber mit Menschen, wird in diesem Kapitel umfassend dargelegt. Dabei geht es um das Vertriebssystem (Verkaufsform, Vertriebsorganisation, Vertriebssteuerung),die Vertriebspartnerpolitik (Vertriebskanal‑, Absatzwegpolitik),den Verkauf (Gewinnung, Pflege und Bindung von Kunden).

Prof. Dr. Andreas Daum, Prof. Dr. Wolfgang Greife, Prof. Dr.-Ing. Dr. Rainer Przywara
3. Controlling und Kosten- und Leistungsrechnung

Im englischen Verb „to control“ (steuern, lenken, überwachen) liegt die Basis für die Definition des Begriffs Controlling. Controlling beinhaltet die Entscheidungs‑ und Führungshilfe durch erfolgsorientierte Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination einer Unternehmung in allen ihren Bereichen und auf allen Ebenen. Die dazu erforderlichen Daten bereitzustellen leistet das Controlling als innerbetriebliche Service‑ bzw. Hilfsfunktion.Die Controllingverantwortung lässt sich auf verschiedene Ebenen delegieren. So übernimmt jeder Mitarbeiter für seinen Zuständigkeitsbereich Controllingverantwortung. Auf Abteilungsebene kann, im Rahmen eines Abteilungscontrollings, für bestimmte Mitarbeiter das Controlling als zusätzliche Aufgabe festgelegt werden. Als eigenständiger und ausschließlicher Aufgabenbereich bestimmter Personen wird oftmals das Personal‑, das Produktions‑ und das Vertriebscontrolling geführt. Als eigenständige Unternehmungseinheiten übernehmen Controlling‐abteilungen die Controllingverantwortung.Controllingobjekte können einerseits Unternehmungsfunktionen sein. Andererseits werden darunter auch Kennzahlen verstanden. Beispiele für Unternehmungsfunktionen zugeordnete Controllingobjekte zeigt Tab. 3.1. Hinter diesen Kennzahlen stehen jeweils Kosten, Preise, Mengen und Zeiten bezogen auf Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten im Mittelpunkt der Controllingaktivitäten. Jede Unternehmensfunktion kann damit ihr eigenes Controlling aufbauen.Nach dem zeitlichen Horizont wird zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling differenziert.

Prof. Dr. Andreas Daum, Prof. Dr. Wolfgang Greife, Prof. Dr.-Ing. Dr. Rainer Przywara
Kapitel 8. Führung des Vertriebs und Marketings 4.0

Das Thema „Führung“ hat einen sehr hohen Stellenwert in einer Marketing- und Vertriebswelt 4.0, unter anderem aufgrund der ständig steigenden internen und externen Vernetzungsdichte und der damit einhergehenden Erhöhung der Komplexität in der Steuerung von Organisationen und Mitarbeiterführung. Das Kapitel zeigt, dass ein Paradigmen-Wandel erforderlich ist, um die Zukunftschancen am Markt zu nutzen. Leadership 4.0 setzt auf Netzwerke, in denen Ideen und Erfahrungen als Grundlagen für Führungsentscheidungen zusammenfließen. Entscheidend für Zukunftserfolge sind nicht mehr Individual-, sondern Teamleistungen. Wir beschreiben die zukünftige Rolle von Führungsverantwortlichen als Kommunikatoren und Dirigenten eines Netzwerks. Beziehungspflege und Motivation der Mitarbeiter zur Entwicklung eigener Ideen werden in Zukunft erfolgreicher sein als ein veraltetes Top-down-Denken. Klarheit und Sicherheit kann kein Unternehmen mehr umfassend unter den Rahmenbedingungen der Digitalisierung bieten. Wir beschreiben, warum es wichtig ist, die Zukunftsängste von Mitarbeitern ernst zu nehmen, und bieten Ideen, um eine digitale Vision zu formulieren, die Mitarbeiter neugierig zu machen und für etwas Neues zu begeistern.

Hartmut Biesel, Hartmut Hame
Kapitel 7. Organisation eines Kundenmanagements 4.0

Viele Organisationen haben sich in der Vergangenheit reaktiv entwickelt. Ideen vom Markt wurden auf Kompatibilität hin mit den vorhandene Organisationstrukturen überprüft, eventuell wurden Änderungen ausprobiert, bei positivem Ausgang Regeln aufgestellt und Beurteilungskriterien entwickelt. Anschließend wurde die Regelanwendung überwacht (Compliance) und bei Nichteinhaltung sanktioniert. Für diesen Prozess haben sich die Unternehmen viel Zeit gelassen, alles konnte in Ruhe gären. Das Internet-Zeitalter ist dauerhaftes Neuland, die Aufstellung von Regeln, geschweige denn Gesetzen hält nicht mehr Schritt mit den technologischen Veränderungen. Die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs erfordert ein Denken in Netzwerken mit der Folge, dass Hierarchiefragen neu bewertet werden. Bauen Sie auf eigenverantwortlich operierende Kundenmanagementteams, die im Rahmen der strategischen Vertriebsstrategie- und Kundenmanagementziele für die Erfüllung von Kundenwünschen und die Erreichung der vereinbarten Vertriebsziele verantwortlich sind. Dies wird zu einer Neugestaltung beziehungsweise Auflösung von Hierarchien im Kundenmanagement führen. Über digitale Kommunikationskanäle ist ein direkter Austausch zwischen den Mitarbeitern und der oberen Führungsebene möglich. In einer Kundenorganisation 4.0 sind alle Mitarbeiter eines Unternehmens für die Qualität der Vertriebsarbeit verantwortlich. Ein „Management by Compromise“, in dem die Veränderungsbereitschaft verhandelbar ist und durch Kompromisse verwässert wird, ist in einer digitalen Welt auf Dauer nicht möglich. Sie erhalten in diesem Kapitel Ideen, wie Sie Ihre Kundenmanagementorganisation 4.0 konsequent weiterentwickeln können.

Hartmut Biesel, Hartmut Hame
Kapitel 8. Werteorientierte Diskussion mit dem Kunden (Powerbase Selling)

Die zentrale Frage bei der Wertediskussion mit dem Kunden ist: Bis zu welchem Ausmaß existiert eine messbare Basis für einen notwendigen und geschäftlichen Mehrwert? In diesem Kapitel setzen wir voraus, dass Verkäufer herausgefunden haben, wie der Kunde von einer angebotenen Lösung profitieren kann, wie dieser Nutzen in den Geschäftsplan des Kunden hineinpasst und dem Kunden hilft, einen messbaren Mehrwert zu erhalten. Wir stellen ferner wichtige Kriterien vor, mit denen Sie im Verkauf das Interesse des Kunden adressieren können, seine Beteiligung verstärken und seine Bereitschaft erhöhen werden, Sie in Ihrer Akquisestrategie zu unterstützen.

Thomas Menthe, Manfred Sieg
Kapitel 5. Zukunftsfähige Vertriebsorganisationen und -modelle für den persönlichen Vertrieb im öffentlichen Verkehr in der Schweiz

Ausgangspunkt für den vorliegenden Beitrag ist die Tatsache, dass der Vertrieb im öffentlichen Verkehr (ÖV) in der Schweiz vor einer großen Herausforderung steht. Es zeichnet sich ab, dass durch die Digitalisierung und die steigenden Kundenbedürfnisse die bisher erfolgreichen und bekannten Vertriebsorganisationen und -modelle grundlegend überdacht werden müssen. Im Beitrag wird ein zukunftsfähiges Modell für den persönlichen Vertrieb im öffentlichen Verkehr entwickelt. Das Modell wurde theoriebasiert mithilfe des Business Modell Canvas konzipiert und vor dem Hintergrund der Erkenntnisse der eigenen empirischen Untersuchung im Schweizer Kontext modifiziert. Das empirisch fundierte Modell zeigt auf, wie der persönliche Vertrieb im ÖV in der Zukunft ausgestaltet werden kann, um den identifizierten veränderten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.

Irina Schneider, Jochen Schellinger
Kapitel 3. Abgrenzung operativer und strategischer Unternehmenssteuerung

Das strategische Element der Strategischen Unternehmenssteuerung wird am besten dadurch deutlich, indem es zur operativen Unternehmenssteuerung abgegrenzt wird. Eine erste Abgrenzung erfolgt über den Zeithorizont: Die operative Steuerung von Kennzahlen bezieht sich zumeist auf das laufende und/ oder das nächste Geschäftsjahr. Bei der strategischen Steuerung geht es um den Aufbau von langfristigen Erfolgspotenzialen über einen längeren Zeithorizont hinweg. Diese spiegeln sich dann in der Mehrjahresplanung wider. Aber auch im Bereich der qualitativen Steuerung ist eine solche Abgrenzung möglich: Zum Beispiel haben die Steuerung und permanente Verbesserung existierender Prozesse einen operativen Charakter. Dagegen ist die Entscheidung zum Aufbau von grundsätzlich neuen Prozessen häufig langfristig orientiert und Konsequenz einer strategischen Entscheidung.

Axel Steuernagel
Einfluss von Mobile Research auf Online Communities und Mystery-Forschung

Die Themenspektren Online Communities und Mystery-Forschung sind sehr verwandt und ohne die Erkenntnisse aus dem Bereich der mobilen Online-Forschung kaum noch nutzbar. Sowohl die Plattformen für Communities als auch für Mystery-Forschung müssen von normalen Computerbildschirmen über Tablets bis hin zu Smartphones in ihren zentralen Funktionen nutzbar sein. Dies gilt nicht nur für die Teilnehmer an Online Communities oder die Testkäufer im Bereich Mystery Shopping, sondern auch für die Projektteams aufseiten des durchführenden Institutes sowie des Auftraggebers.

Thomas Starsetzki, Tillmann Faber, Sebastian Schmidt
Kapitel 6. Trusted Advisor im Vertrieb von Versicherungen

Versicherungsmakler und andere mit dem Vertrieb von Versicherungen befasste Organisationen machen Versprechen für die Risikoabsicherung ihrer Kunden. Diese Aktivitäten fallen in die Kategorie Produktvertrieb, der bewusst den Nimbus der Komplexität bedient. Die Branche erhält durch eine Orientierung am Trusted-Advisor-Ideal klare Kriterien für das eigene Verhalten und dessen Einfluss auf das in der Branche vorherrschende Entgeltsystem für den Vertrieb, wenn sie den Kunden- und nicht den Eigennutzen zum Ziel haben will.

Josef G. Böck
Kapitel 5. Trusted Advisor im Vertrieb von IT-Unternehmen

In der IT-Branche bauen große amerikanische Unternehmen seit Mitte der 90er-Jahre auf das Trusted-Advisor-Konzept und haben es über Partner auch nach Deutschland exportiert. Eine Orientierung am Trusted-Advisor-Ideal führt in der IT-Branche zu besseren Entscheidungen für die Kunden und zu einer Aufwertung der Vertriebsrolle im B2B-Geschäft.

Josef G. Böck
Kapitel 2. Mythos 2: Vertriebler laufen von alleine

Wenn Sie einen Vertrieb neu aufbauen oder den bestehenden Vertrieb optimieren wollen, unterliegen Sie nicht dem Irrtum, dass das eine Arbeitsentlastungsmaßnahme wird. Beides bedeutet erst einmal mehr Arbeit. Die allermeisten Menschen – und dazu gehören auch Vertriebsmitarbeiter – haben einen ausgeprägten Hang zur Bequemlichkeit. Ohne diesen Drang wären weder Wagenräder noch Verbrennungsmotoren erfunden worden. Menschen neigen dazu, den Weg des geringsten Widerstands zu gehen. Deswegen ist Führung oder besser gesagt Steuerung im Vertrieb unerlässlich. Vertriebsmitarbeiter, die nicht regelmäßig reporten und an ihren Zielen gemessen werden, bringen keinen Ertrag. Einen erfolgreichen Vertrieb sicherzustellen, ist die Aufgabe des Managements, und diesen zu entwickeln und umzusetzen ist Arbeit, viel Arbeit. Wer annimmt, diese Arbeit hätte keine so hohe Priorität und darauf könne auch mal verzichtet werden, sollte besser gar nicht erst damit anfangen. Im diesem Kapitel erfahren Sie, wie so eine Steuerung gestaltet werden kann und worauf Sie dabei achten müssen.

Peter Kleimeier
Vorgehen: Kommen Sie mit pyramidalen Präsentationen auf den Punkt – in vier Schritten zum professionellen Auftritt

Prüfen Sie zu Beginn, ob es dem Empfänger auf Ihr Ergebnis oder Ihren Weg dorthin ankommt. Nach unserer Erfahrung ist im geschäftlichen Umfeld bei mehr als 90 Prozent aller Präsentationen das Ergebnis entscheidend. Pyramidaler Aufbau ist für geschäftliche Präsentationen in der Regel geeignet.

Axel Schoof, Karin Binder
Controlling von Vertriebstochtergesellschaften in einem internationalen Automobilkonzern

Die Automobilindustrie befindet sich gegenwärtig in einem besonders gravierenden Umbruch. Dieser Wandel wird dabei durch mehrere Spannungsfelder geprägt: Bearbeitung traditioneller Märkte bei gleichzeitiger Erschließung neuer Absatzmärkte und -kanäle, Bewahrung des Markenwertes auch bei Ausbau der Produktpalette zum sog. Full Line Anbieter, Verbesserung der konventionellen Antriebstechnologien und zugleich Entwicklung neuer Antriebskonzepte, Sicherung der Arbeitsplätze und trotzdem Fokussierung auf die Kernkompetenzen, Nutzung von Kostendegressionseffekten durch Plattformstrategie und Gleichteilekonzepte bei gleichzeitiger Sicherung der Markenidentität, Berücksichtigung regionaler Besonderheiten und zugleich Sicherstellung der globalen Präsenz. In diesem dynamischen, komplexen und diskontinuierlichen Umfeld, in dem sich die Automobilbranche weltweit befindet, stellt der Vertrieb für die Automobilhersteller (Original Equipment Manufacturer, OEM) nach wie vor einen bedeutenden Faktor dar, um die Wettbewerbsfähigkeit auch unter den sich geänderten Rahmenbedingungen dauerhaft zu sichern. Insofern kommt einem Controlling der Vertriebsaktivitäten der Automobilhersteller zur Gewährleistung der optimalen Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs eine herausragende Bedeutung zu. Um neue Absatzmärkte zu erschließen, sind die Vertriebsaktivitäten dabei konsequenterweise nicht auf einzelne Länder zu begrenzen, sondern in einen weltweiten Kontext zu stellen. Die entsprechenden Wachstumsmärkte, wie etwa Indien, China, Osteuropa und Südafrika, zeigen die Bedeutung und Notwendigkeit eines globalen Vertriebscontrollings. Den Vertriebsgesellschaften der Automobilhersteller kommt hierbei eine besondere Bedeutung in der Erschließung und Bearbeitung der Absatzmärkte in den einzelnen Regionen zu. Aufgrund dieser besonderen Relevanz steht im vorliegenden Beitrag das Controlling von Vertriebstochtergesellschaften eines Automobilkonzerns im Fokus der Betrachtung. Ausgehend von einer Erarbeitung der besonderen Anforderungen eines Controllings von Vertriebstochtergesellschaften wird ein Konzept zur Steuerung von Vertriebsgesellschaften entwickelt. Dabei stehen entsprechend praxisnahe Steuerungsinstrumente eines international agierenden Automobilkonzerns im Vordergrund der Analyse, um so den Besonderheiten der Branche als auch dem Anspruch der Praktikabilität zu entsprechen.

MBA Dipl.-Kfm. Florian Wedler, Prof. Dipl.-Kfm. Wilfried Funk
6. Kennzahlenbasierte Vertriebssteuerung

Eine Steuerung des Vertriebs ohne Kennzahlen ist heutzutage undenkbar. Erst anhand eines ganzheitlichen Vertriebscontrollings kann frühzeitig agiert und nicht mehr nur reagiert werden. Die Steuerung des Vertriebs wird damit aktiver und erhöht auch die Möglichkeiten, überproportional erfolgreich zu sein.Die Hauptaufgabe des Vertriebscontrollings ist es, steuerungsrelevante Informationen zu erheben und diese den Entscheidern in Form von Berichten zur Verfügung zu stellen. Dies reicht von einfachen Plan-Ist-Vergleichen bis hin zu komplexen Simulationen über prognostizierte Marktentwicklungen.Bei der Auswahl der Kennzahlen gilt es zudem zu berücksichtigen, dass die einzelnen Kennzahlen nicht isoliert voneinander betrachtet werden sollten, sondern in einem ganzheitlichen Kennzahlensystem. Hierin können und sollten – in vertretbarem Umfang – Wechselwirkungen genauso abgebildet werden wie die unterschiedlichen Perspektiven eines Finanzdienstleisters. Dies können rein finanzwirtschaftliche Aspekte sein, aber auch Kennzahlen aus dem Kunden- und Mitarbeiterbereich.

Christian Glaser
4. Vertriebsorganisation und -steuerung

Wenngleich es nicht die einzig wahre Vertriebsstruktur gibt, die für sämtliche Finanzdienstleister erfolgversprechend wäre, gibt es allerdings zahlreiche strukturelle und steuerungsseitige Parallelen, die sich in der Praxis sehr häufig antreffen lassen.Insbesondere im Direktvertrieb kommt dem Vertriebsaußendienst als „Speerspitze des Vertriebs“ häufig die wichtigste Aufgabe in der Vertriebsorganisation und im Kontakt mit den Kunden und Interessenten zu. Die Frage, ob ein Kunde nur von einem einzelnen Mitarbeiter, der dann als Generalist fungiert, oder von vielen Spezialisten betreut werden soll, kann allerdings nur institutsindividuell und unter Berücksichtigung der Kundenwünsche beantwortet werden.Nicht wenige Finanzdienstleister versuchen durch die organisatorischen Rahmenbedingungen in Verbindung mit den entsprechenden Steuerungsimpulsen, eine ganzheitliche Vertriebs- und Kundenorientierung herzustellen. Dadurch sollen der Kunde in den Mittelpunkt des Handelns gerückt und die Bedeutung des Vertriebs innerhalb des Unternehmens gestärkt werden.In der praktischen Vertriebssteuerung kommt der Erhöhung der Produktivität in den meisten Fällen eine ganz zentrale Bedeutung zu. Zur Messung der Produktivität und zur Ermittlung möglicher Schwachstellen wiederum wird regelmäßig die aktive Vertriebszeit erhoben.Einen weiteren sehr erfolgskritischen Faktor in der Steuerung insbesondere des Außendiensts nimmt die optimale Gebietsplanung ein. So gilt es zum einen, die Gebiete nicht zu groß zu wählen, damit die Kunden optimal betreut werden können. Bei zu kleinen Gebieten auf der anderen Seite ist allerdings wiederum keine wirtschaftliche Bearbeitung möglich und bei den Vertriebsmitarbeitern macht sich schnell Demotivation breit.

Christian Glaser
7. Vertriebsplanung und Strategieprozess

Die Vertriebsplanung und –strategie gibt regelmäßig die Leitplanken für die operative und damit die tägliche Vertriebstätigkeit vor. Die Strategie fasst hierbei alle Maßnahmen zusammen, anhand derer die individuellen Unternehmensziele erreicht werden sollen. Die Strategie thront quasi über allen anderen Maßnahmen und Aktivitäten im Vertriebsbereich.Die Vertriebsstrategie sollte möglichst eingängig sein, damit sie von allen Mitarbeitern verinnerlicht werden kann. Hierzu eignen sich häufig plakative und anschauliche Leitsätze.Zur Ausarbeitung und regelmäßigen Validierung der Strategien gibt es die unterschiedlichsten Maßnahmen. Zu nennen wären beispielsweise die Wettbewerbsbeobachtung, anhand derer mögliche Wachstumsmärkte identifiziert und ein Benchmarking durchgeführt werden können. Das Business Wargaming ist eine Simulation des relevanten Marktumfelds, um alternative Strategien und Handlungsweisen „risikolos“ testen zu können.

Christian Glaser
V

VAA – Abk. für → Versicherungs-Anwendungs-Architektur.

Fred Wagner
Kapitel 4. Ist Ihre Verkaufsorganisation ein dunkles Silo oder ein echter Wachstumstreiber?

„Eigentlich“, so sagte mir einmal ein Klient, der Vorstandsvorsitzende eines börsennotierten deutschen Unternehmens, „hat der Vertrieb den richtigen Namen bei uns. Er vertreibt. Vor allem vertreibt er unsere Kunden.“ Wir haben über diesen Sarkasmus gemeinsam gelacht, obwohl uns eigentlich gar nicht nach Lachen zumute war, denn in der Tat hatten wir gemeinsam herausgefunden, dass der Vertrieb sich in dem Unternehmen als wesentliche Wachstumsbremse darstellt.Wachstum wird mit begeisterten Kunden generiert, daher kommt dem Vertrieb eine sehr hohe Bedeutung zu. Die andere Seite der Medaille ist, dass ein schwacher, abgeschotteter oder unfokussierter Vertrieb eine der wesentlichen Bremsen ist, die sich ein Unternehmen vorstellen kann. Ein Bremskraftverstärker im Fahrzeug ist nichts gegen einen Vertrieb, der sich wissentlich oder unwissentlich dem Wachstum verschließt.

Guido Quelle
Kapitel 7. Für die SupportbereicheSupportbereich sind VeränderungVeränderung en ein Albtraum

In den Supportbereichen werden die Bremsen des Wachstums schnell offenbar. Geknechtet und geknebelt von Rationalisierungsbestrebungen sind sie chronisch anfällig für Killerphrasen, wie „Das geht nicht“, „Das schaffen wir nie“, „Was soll das denn bringen?“. Dabei sind die Supportbereiche für den Prozess des Wachstums unerlässlich.Supportbereiche bilden nicht den Kern Ihres Unternehmens, aber ohne leistungsfähige Supportbereiche wird das Leben in einem mit festen Wachstumsabsichten versehenen Unternehmen deutlich erschwert. Wir können hier nicht auf alle möglichen Supportbereiche eingehen, aber einige wesentliche wollen wir doch detaillierter betrachten, denn sie spielen im Veränderungsprozess des beabsichtigten profitablen Wachstums eine wesentliche Rolle, sind doch hier zahlreiche Bremsen erkennbar, die es zu lösen gilt. Im Einzelnen handelt es sich um:Logistik & OperationsEDV/ITBuchhaltung, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, RevisionHuman ResourcesStabsabteilungen

Guido Quelle
Einführung in das Marketing-Controlling

In diesem einführenden Kapitel wird ein Blick geworfen auf die Entstehung eines Marketing-Controllings, dessen Aufgaben, organisatorische Einbindung in das Unternehmen sowie dessen strategische und operative Ausprägungen. Am Ende werden die Beiträge dieses Handbuches im Zusammenhang einzeln vorgestellt.

Christopher Zerres, Michael Zerres
Vertriebscontrolling

Der Beitrag erläutert die wichtige Schnittstelle „Vertriebscontrolling“ zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling. Es wird insbesondere auf die Aufgabenstellungen eingegangen und auf die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die entsprechenden Aktivitäten ablaufen und die durch sie geprägt werden. Es wird weiterhin ein Überblick über wesentliche Verfahren gegeben, die zur Aufgabenerfüllung Anwendung finden. Damit wird auf spezifische Bereiche des Controllings für das Distributionsinstrumentarium vorbereitet, und es erfolgt eine Verknüpfung mit den weiterführenden Beiträgen des Sammelbandes zur Methodik.

Reinhard Hünerberg
18. Lösungshinweise
Dietmar Abts, Wilhelm Mülder
1. Grundbegriffe

Sie lernen- worum es bei Informatik und Wirtschaftsinformatik eigentlich geht,- einige grundlegende Begriffe der Wirtschaftsinformatik kennen,- womit sich die Wirtschaftsinformatik als Wissenschaft beschäftigt,- warum die Praxisorientierung einen hohen Stellenwert innerhalb der Wirtschaftsinformatik genießt,- welche Arbeitsfelder Sie als zukünftiger Wirtschaftsinformatiker bzw. zukünftige Wirtschaftsinformatikerin haben.

Dietmar Abts, Wilhelm Mülder
Kapitel 10. Schlussbetrachtung

Zu Beginn dieses Buches wurden die Aufgaben des Vertriebscontrollers aufgeführt. Er soll 1) die Vertriebsprozesse berechenbar machen und somit Handlungsfolgen aufzeigen, 2) die vertriebsinduzierten Transaktionskosten im Unternehmen senken und 3) die Vertriebseffizienz, also den für einen bestimmten Vertriebserfolg erforderlichen Mitteleinsatz, reduzieren helfen. Sein Netto-Wertschöpfungsbeitrag ergibt sich jedoch – anders als bei strategisch wirkenden Entscheidungen – nicht aus grundsätzlichen Weichenstellungen, sondern aus einer operativen Unterstützungsleistung. Das Produktionsergebnis sind der Abbau von Informationsasymmetrien sowie die Erhöhung des Vertriebserfolgs (vgl. Abb. 2.6). Vertriebsmanager, Verkaufsinstanzen oder zuweilen auch die Unternehmensführung werden mit Analysen vergangener, gegenwärtiger oder zukünftiger und somit geplanter Maßnahmen versorgt. Diese Analysen müssen die Anforderung größtmöglicher Objektivität erfüllen.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 2. Was ist Vertriebscontrolling?

Ziel dieses Kapitels ist es, ein Selbstverständnis für das Vertriebscontrolling entwickeln zu helfen. Ein kleiner Ausflug zu den Fundamenten der Organisationstheorie soll helfen, die Rolle und damit auch den „Arbeitsauftrag“ für das Vertriebscontrolling festzulegen. Fast schon nebenbei fällt bei dieser Betrachtung eine Art generelles Anforderungsprofil ab: Wie muss ein Vertriebscontroller „ticken“, damit er ein bestmögliches Ergebnis abliefert?

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 4. Markt- und Wettbewerbsanalysen für den Vertrieb

Markt- und Wettbewerbsanalysen werden in der Regel dem „strategischen“ Vertriebscontrolling zugeordnet, freilich, ohne dass dies in der betrieblichen Praxis eine Rolle spielen würde. Entscheidender ist die Frage, wie intensiv sich das Vertriebscontrolling an der Marktforschung und hier insbesondere der Primärdatenerhebung beteiligt. In der Regel wird „das Marketing“, wie auch immer es im Unternehmen aufgestellt ist, die Aufgabe der Markt- und Wettbewerberforschung für sich reklamieren und der Vertriebscontroller unterstützt diese Aufgabe mit Zulieferungen.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 3. Quantitative Methoden als Grundlage des Vertriebscontrollings

Die Frage, was eine quantitative Methode ausmacht, ist komplexer als sie aussieht. Eine naheliegende Definition wäre, dass eine Methode quantitativ sei, wenn ausschließlich ein Algorithmus zum Ergebnis führt. Dieses Kriterium könnten aber nur wenige Methoden erfüllen. Tatsächlich sind die meisten Kombinationen aus Rechenverfahren und nicht-mathematischen Arbeitsschritten.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 1. Wozu ein Buch über Vertriebscontrolling?

Es gibt keine geregelte Ausbildung für Vertriebscontroller. Es ist kein Lehrberuf und es gibt keine speziellen Studiengänge an Hochschulen. Vertriebscontroller sind meist Controller mit wenig Vertriebs- oder – seltener – Verkäufer mit wenig Controlling-Erfahrung. Also fehlt im Anfang ihrer Tätigkeit immer ein wesentlicher Teil spezifischen Wissens: Das Wissen über die Mechanismen des Verkaufs oder das Wissen über die Methoden des Controllings. Mit der Erfahrung schließt sich diese Wissenslücke und das Planen, Steuern, Koordinieren und Kontrollieren des Vertriebes gelingt immer erfolgreicher. Dieses Buch dient zum einen dazu, die hierfür erforderliche Zeit zu verkürzen. Zum anderen soll es Inspiration für jeden Vertriebscontroller sein. Es soll neue Methoden aufzeigen, neue Ideen und Ansätze, um den Verkauf bzw. Vertrieb effizienter und effektiver zu gestalten.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 5. Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung

Die Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung ermittelt, wie effektiv und wie effizient diejenige Wertschöpfungsstufe ist, die unmittelbar mit Interessenten bzw. Kunden in Kontakt steht, um die Produkte des Unternehmens zu verkaufen.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 7. Produkterfolgsrechnung

Ziel der Produkterfolgsrechnung ist es, zu ermitteln, welchen Wertbeitrag die vom Vertrieb verkauften Produkte zur Unternehmens- und Vertriebsstrategie liefern. Sie überschneidet sich mit den Aufgaben des Produktmanagements und eine Grenzziehung ist nicht eindeutig möglich.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 8. Vertriebsprozesscontrolling

Das Vertriebsprozesscontrolling richtet seine Aufmerksamkeit auf die Effizienz der Abfolge aller verkaufsgerichteten Arbeiten. Nicht der Verkaufserfolg steht im Vordergrund, sondern der für einen bestimmten Erfolg erforderliche Mitteleinsatz: Wie lassen sich Kosten und Zeit sparen? An dieser Stelle wird auf die üblichen Plattitüden á la „Die Prozessoptimierung muss sich an den Ansprüchen der Kunden orientieren“ vieler Management- und Vertriebslehrbücher verzichtet. Natürlich muss sie das.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 9. Vertriebsprognosen

Absatzprognosen (Forecasts) könnten die Grundlage der Unternehmensplanung sein. Ja, sie müssten es sogar. Denn die Abschätzung, ob und welche Aufträge Kunden dem eigenen Unternehmen zukünftig erteilen werden, wäre die quantitative Planungsgrundlage sämtlicher Unternehmensprozesse, von der Beschaffung über die Produktion und Logistik bis hin zur Liquiditätssicherung. Und tatsächlich, es ist ein Paradigma der Unternehmensplanung und der finanziellen Führung: Je langfristiger und verlässlicher eine Absatzprognose die Zukunft beschreibt

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 6. Kundenerfolgsrechnung

Betrachtungsgegenstand der Kundenerfolgsrechnung ist der Kundenstamm (Abschn. 6.1) oder der einzelne, individuelle Kunde (Abschn. 6.2 und 6.3). Ziel ist, seinen Kapitalwert für das Unternehmen zu berechnen. Nur seinen Kapitalwert? Reduziert das einen Kunden nicht auf den zum Gegenwartswert bewerteten Zahlungsstrom und blendet Aspekte wie Kundenbindung, Weiterempfehlungschancen oder Krisenstabilität aus? Keineswegs! Im Gegenteil: Die Kapitalwertbetrachtung bietet die Chance, alle diese Aspekte zu einer einzigen Zahl zu verschmelzen und folgt damit dem Leitmotiv des Vertriebscontrollings, den Vertrieb zu entmystifizieren.

Jörg B. Kühnapfel
5. Anforderungen an den integrierten Datenhaushalt eines Kreditinstitutes im Kontext von BCBS 239 und MaRisk 6.0

Die Anforderungen des BCBS 239 in Bezug auf Datenqualität und Reporting sind nun schon über drei Jahre alt. Erst jetzt gelingt der BaFin mit den MaRisk 6.0-E eine Integration in das nationale Aufsichtsrecht. In diesem Beitrag werden die Anforderungen von BCBS 239 und MaRisk 6.0-E im Hinblick auf deutsche Institute analysiert und Handlungsoptionen aufgezeigt.

Prof. Dr. Svend Reuse, Prof. Dr. Dr. habil Eric Frère
Kapitel 1. Vorauswahl

Personalauswahl ist kein intuitiver Prozess, sondern Handwerk. Ein effektiver, mehrstufiger Prozess zur Personalauswahl beginnt mit einem Anforderungsprofil. In der Realität sind die meisten Anforderungsprofile wenig tauglich für die Personalsuche und -auswahl, weil sie zu ungenau sind und/oder zu viele Kriterien enthalten, die häufig nicht gewichtet sind. Ein gutes Anforderungsprofil reduziert die Anforderungen auf erfolgskritische Faktoren. Hierbei ist auch auf die gesetzlichen Einschränkungen in Bezug auf Diskriminierung zu achten. Erstellt man ein Anforderungsprofil nach dieser „Critical Incident Methode“, kann eine Vorauswahl über rationale Entscheidungstechniken wie eine Nutzwertanalyse erfolgen. Auf diese Art und Weise werden unwichtige Aspekte ausgeblendet. Die Analyse der Unterlagen, insbesondere des Lebenslaufs, ist auch ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Durchführung aussagekräftiger Auswahlgespräche. Anschreiben und Arbeitszeugnisse sollten dabei nicht überbewertet werden, da sie häufig nicht sehr aussagekräftig sind. Man sollte in diesem Stadium eher weniger Kandidaten aussieben, weil die Analyse der Bewerbungsunterlagen an vielen Punkten eher Fragen aufwirft als Antworten gibt.

Thorsten Krings
Kapitel 1. Big Data – Datenanalyse als Eintrittskarte in die Zukunft
Grundlagen und zentrale Begriffe

In diesem Abschnitt werden Zielsetzung, Inhalte und Einsatzbereiche von Big Data vorgestellt. Big Data gilt seit mehreren Jahren als Werkzeug und Methode um zusätzliche bislang ungenutzte Daten zu analysieren und für Entscheidungen, Prozesse und neue Geschäftsmodelle zu nutzen. Die Einsatzbereiche sind vielfältig und bislang kaum ausgeschöpft. Ob im Marketing, Unternehmenscontrolling, Personalmanagement oder in der Produktion, überall lassen sind Big-Data-Technologien nutzen.

Andreas Gadatsch
Der Vertriebstrichter zur Steuerung von Vertriebsprozessen

Nach wie vor stellt ein exzellenter Vertrieb heutzutage einen zentralen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar. Dieser Anspruch birgt Herausforderungen für die Gestaltung und Steuerung der vertrieblichen Unternehmensaktivitäten. Obgleich mittlerweile in vielen Unternehmen die Notwendigkeit des Übergangs von der Produkt- zur Kundenorientierung erkannt wurde, bedarf es anwendbarer Konzepte, diese Orientierung in Ansätzen zur Steuerung der Kundenbearbeitung umzusetzen.

Prof. Dr. Matthias Uebel, Prof. Dr. Stefan Helmke
Steuerung der Neukundengewinnung

Der folgende Beitrag stellt eine pragmatische Vorgehensweise vor, um rationale Ziele für die Ableitung einer passenden Strategie für die Neukundengewinnung durch den Vertrieb im Business-to-Business zu erarbeiten. In die methodische Darstellung fließen Praxiserfahrungen aus zahlreichen Projekten für namhafte Unternehmen ein. Die Methode ist somit als Referenzmethode zu bezeichnen, welche in der praktischen Anwendung auf die unternehmensindividuellen Erfordernisse anzupassen ist.

Prof. Dr. Stefan Helmke, Prof. Dr. Matthias Uebel, Matthias Essing
11. Performancesteigerung im Handel

„Händler sind nur halbe Kaufleute.“ (S. Hohberger)Im Handel gibt es einige operative Performancesteigerungsmaßnahmen, die ganz spezifisch nur im Handel anwendbar sind.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi
103. Aufgaben und Zielsetzungen

Die technisch orientierte Betriebswirtschaft unterstützt den Techniker und Ingenieur bei derPlanung und Realisierung wirtschaftlicher Prozesse (Fertigungsprozesse, Entwicklungsprozesse im F+E-Bereich, Vertriebsprozesse, Beschaffungsprozesse),Überwachung der Wirtschaftlichkeit,Führung und Management von Abteilungen, Teams, Mitarbeitern undEntwicklung und Vermarktung kundenorientierter und marktgerechter Produkte.Eine technisch orientierte Betriebswirtschaft konzentriert sich aufdie Unternehmensplanung und Unternehmensorganisation als Bestimmungsgrößen jeder ingenieurmäßigen Aktivität,die Kostenrechnung und die Wirtschaftlichkeitsrechnung als Basis vieler Entscheidungen in Produktion, Entwicklung, Materialwirtschaft, Vertrieb, also die Bereiche, in denen Ingenieure und Techniker bevorzugt tätig sind,das Projektmanagement als unverzichtbares Instrument zur effizienten Durchführung von großen Planungsvorhaben in allen Bereichen,die betriebswirtschaftliche Seite der Produktplanung und das Marketing von Produkten.Unternehmen müssen sich Ziele setzen, an denen die Aktivitäten auszurichten sind. Diese Ziele sind anzustreben, wenn sich das Unternehmen langfristig im Wettbewerb behaupten will. Als traditionelle betriebswirtschaftliche Zielgrößen gelten Gewinn, Produktivität und Wirtschaftlichkeit.

Prof. Jürgen Bauer
Chapter 3. Empirische Befunde zur Kundenbewertung in der Praxis

Aufbauend auf der Erkenntnis, dass Kundenbewertung aus theoretischer Sicht für ein wertorientiert gesteuertes Unternehmen von großer Bedeutung ist, folgt nun ein Blick in die Praxis. Aufgrund der Aufmerksamkeit, die das Thema Kundenbewertung in Wissenschaft und Unternehmen seit einigen Jahren erfährt, wurden mehrere empirische Studien zur Praxis der Kundenbewertung im deutschsprachigen Raum veröffentlicht.

Wolfgang Lennartz
Kapitel 2. Bereiche einer Sanierung

Die Sanierung bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre die Rettung eines in der Krise befindlichen Unternehmens. Um die Rettung erfolgreich zu gestalten, reicht normalerweise eine einzelne Maßnahme nicht aus. Vielmehr muss das Unternehmen eine Vielzahl von Maßnahmen einleiten, die in ihrer Gesamtheit zur Gesundung des Unternehmens führen.

Stefan Behringer
Chapter 7. Fallübergreifende Diskussion der Ergebnisse aus den Fallstudien

Während die Vorstellung der einzelnen Fallstudien in Kapitel 6 ein detailliertes Bild zum Verlauf des Scheiterns auf einzelbetrieblicher Ebene zeichnet, widmen sich die folgenden Abschnitte einer fallübergreifenden Betrachtung der Forschungsergebnisse. Dabei werden zunächst die attributionstheoretischen und im Anschluss die betriebswirtschaftlichen Betrachtungen dargelegt. Im Rahmen der attributionsbezogenen Ausführungen wird ergänzend auf die grundsätzliche Reflexion der Ereignisse durch die Betroffenen eingegangen.

Michael Neumann
Kapitel 5. Steuerung von Verkauf und Distribution am POS

Nach Becker und Winkelmann (2014) umfasst der Distributionsprozess im Handel „[…] die strategischen, taktischen und operativen Aufgaben, die für den Verkauf von Artikeln an Abnehmer erforderlich sind“ (Becker und Winkelmann 2014, S. 209). Diese Definition inseriert, warum der Begriff Distribution(-spolitik) immer mehr durch die allgemeiner formulierten Termini „Vertrieb“ und „Vertriebspolitik“ abgelöst wird (vgl. Winkelmann 2012, S. 12). Letztere werden in erster Linie geprägt durch die Verkaufstätigkeit von Kundenbetreuern im Key Account- oder im Flächenvertrieb der Industrie gegenüber anderen industriellen Partnern sowie dem Handel.

Markus Anzengruber
1. Einleitung

Der Begriff „Marketing“ ist abgeleitet von „market“ (englisch für Markt bzw. vermarkten). Märkte stellen sowohl Bezugsobjekte als auch Zielobjekte des Marketing dar:• Die Sichtweise von Märkten als Bezugsobjekte des Marketing hebt hervor, dass Märkte die Rahmenbedingungen für das Marketing von Unternehmen setzen: Marketing findet auf Märkten statt. Die auf einem Markt auftretenden Kunden, Wettbewerberund sonstigen Akteure prägen in entscheidendem Ausmaß den Handlungsspielraum des Marketing.• Die Sichtweise von Märkten als Zielobjekte des Marketing betont, dass Unternehmen im Rahmen ihrer Marketingaktivitäten anstreben, Märkte zu gestalten und Akteure auf Märkten zu beeinflussen. Im Mittelpunkt steht hier das Bestreben, das Verhalten der Kunden (bzw. der potentiellen Kunden) sowie der Wettbewerber zum Vorteil des eigenen Unternehmens gezielt zu beeinflussen.

Christian Homburg
4. Das Verhalten der Unternehmen

Im vorliegenden Kapitel werden Theorien behandelt, die das Verhalten von Unternehmen auf ihren Absatzmärkten erklären. Wir stellen in Abschnitt 4.1 zunächst rationale Ansätze der systematischen Entscheidungsfindung vor. Diese Ansätze können prinzipiell auch herangezogen werden, um das Entscheidungsverhalten von Individuen (z.B. Kunden) zu erklären. Aufgrund der hohen Systematik und des beträchtlichen Formalisierungsgrades sehen wir den primären Anwendungsbereich dieser Ansätze jedoch im Entscheidungsverhalten von Unternehmen. Abschnitt 4.2 behandelt dann organisationstheoretische Ansätze zur Erklärung des Verhaltens von Unternehmen. In diesem Zusammenhang werden die grundlegenden Organisationstheorien aufgezeigt und der Bezug dieser Theorien zum Marketing herausgearbeitet.

Christian Homburg
26. Marktorientierung in verschiedenen Unternehmensbereichen

In Kapitel 25 wurden mit der Unternehmenskultur und den Führungssystemen zwei zentrale Ansatzpunkte im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung thematisiert. Diese Ansatzpunkte umfassen prinzipiell das gesamte Unternehmen. Dieses Kapitel nimmt eine andere Perspektive ein. Es geht um die Marktorientierung in verschiedenen Unternehmensbereichen. Wir konzentrieren uns hierbei auf die Unternehmensbereiche, die (im Gegensatz zu Marketing und Vertrieb) eher unternehmensintern agieren.

Christian Homburg
23. Marketing- und Vertriebscontrolling

Dem Marketing- und Vertriebscontrolling kommt im Rahmen der implementationsorientierten Perspektive eine zentrale Bedeutung zu. Controlling hat im weitesten Sinne mit der Steuerung von Aktivitäten im Unternehmen zu tun. Ein zentraler Aspekt ist in diesem Zusammenhang die Steuerung der Ressourcenallokation im Unternehmen. Zentrale Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrolling liegen in der Informationsversorgung sowie der Planung und Kontrolle von Marketing und Vertrieb. Im vorliegenden Kapitel stehen die Planung und die Kontrolle von Marketing und Vertrieb im Mittelpunkt, die Informationsversorgung in Marketing und Vertrieb wurde bereits in Kapitel 22 dargestellt.

Christian Homburg
24. Personalmanagement in Marketing und Vertrieb

Dieses Kapitel widmet sich der dritten zentralen Komponente der implementationsbezogenen Perspektive des Marketing, dem Personalmanagement in Marketing und Vertrieb. Es liegt auf der Hand, dass die erfolgreiche Umsetzung von Konzepten in den Marketing- und Vertriebsbereichen in wesentlichem Ausmaß von den dort tätigen Mitarbeitern (beispielsweise von deren Fähigkeiten sowie deren Motivation) abhängt. Die Relevanz des Personalmanagements für den Unternehmenserfolg, insb. auch die Bedeutung einer marktorientierten Gestaltung der Personalmanagement-Systeme und der Mitarbeiterführung, ist mittlerweile in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen worden (vgl. Crook et al. 2011, Stock-Homburg/Herrmann/Bieling 2009, für einen Überblick Stock 2004).

Christian Homburg
V

Der Value-at-Risk ist ein insbesondere im Bankenumfeld weit verbreitetes Risikomaß zur Messung von Marktpreisrisiken. Er gibt den mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit maximal zu erwartenden Verlust für eine festgelegte Zeitspanne an. Im Leasinggeschäft wird mit dem Value-at-Risk insbesondere der mögliche Verlust durch Schwankungen beim Marktwert oder dem zugrunde liegenden Refi nanzierungszinssatz ermittelt.

Christian Glaser
P–Q
Christian Glaser
M

Der Mahnstufenindex ergibt sich als Quotient aus dem Volumen oder der Anzahl an Kunden in Mahnstufe gemessen am Gesamtbestand.

Christian Glaser
16. Implementationsbezogene Perspektive

Dieser Teil widmet sich der sechsten unserer sieben Perspektiven des Marketing. Sie bezieht sich auf die Implementation (d.h. Umsetzung) des Marketing im Unternehmen. Im Gegensatz zu den bisherigen Perspektiven konzentriert sich diese Perspektive (wie auch die in Teil VII behandelte führungsbezogene Perspektive) auf unternehmensinterne Aspekte. Es geht also darum, in unternehmensinterner Hinsicht die Voraussetzungen im Unternehmen für die effektive und effiziente Durchführung von marktbezogenen Aktivitäten und somit letztlich die Umsetzung der Marketingstrategie zu schaffen.

Christian Homburg

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