Die steigenden Anforderungen an das Key Account Management schlagen sich auch in den damit verbundenen Vergütungspaketen nieder.
Joachim Wendler | Fotolia
Während im Zuge der Digitalisierung geschätzt 30 Prozent weniger Mitarbeiter im Außendienst benötigt werden, gewinnt das Key Account Management deutlich an Bedeutung, so das Ergebnis einer aktuellen Studie der Personal- und Managementberatung Kienbaum.
Das zeigt sich auch im Gehaltsvergleich: Das Ranking der Spezialisten führen mit durchschnittlich 93.000 Euro Jahresgehalt die Key Account Manager an, gefolgt von den Experten E-Commerce mit 86.000 Euro. Für Kienbaum-Berater Nils Prüfer ist dies Ausdruck der zentralen Rolle dieser Spezialisten-Funktionen, als wichtiger Schlüssel zur Öffnung neuer strategischer Vertriebskanäle im Online-Bereich entscheidend beizutragen. Entsprechend werden nach seiner Einschätzung auch die Anforderungen an das Key Account Management in den Unternehmen deutlich steigen, was sich auch in den damit verbundenen Vergütungspaketen niederschlage.
Große Unterschiede beim Verdienst
Innerhalb der Hierarchieebenen gibt es enorme Gehaltsspannen: Während ein Vertriebsleiter auf Director-Ebene durchschnittlich 167.000 Euro im Jahr verdient, sind es auf mittlerer Führungsebene 119.000 Euro und Teamleiter bringen es auf durchschnittlich 95.000 Euro. Dasselbe gilt für den Außendienst: Verdient ein Senior-Außendienstmitarbeiter mit mehr als fünf Jahren Berufserfahrung im Durchschnitt 83.000 Euro jährlich, beträgt das Jahresgehalt eines Junior-Außendienstmitarbeiters 52.000 Euro. Fast alle Positionsinhaber im Außendienst erhalten variable Vergütung.
Erfolg am Grad der Zielerreichung messen
Eine erfolgsbasierte Vergütung in Form von Teamboni, Provisionen, Prämien oder Incentives kommt mehr als 90 Prozent der Außendienstler zu Gute. Doch woran lässt sich Erfolg messen? Für Springer-Autor Heinz-Peter Kieser ist es das Führen mit Zielen, das Unternehmen erfolgreicher macht: "Ziele sind unersetzlich, wenn Verhalten effektiv werden soll. Am Grad der Zielerreichung messen wir Erfolg", schreibt er im Kapitel "Motivatoren für Verkäufer" (Seite 10). Gut gemachte Vergütungssysteme müssen für Kieser deshalb zielorientiert sein, also Zielerreichungen belohnen: "Damit wird das Vergütungssystem zum Führungs- und Steuerungsinstrument."
Die Konsequenz bei mitarbeiterindividuellen angelegten, "spannend konzipierten" und "gut gemachten" variablen Vergütungssystemen ist für den Autor, dass die Differenzierung im Einkommen größer wird, da sich "der leistungsstarke und erfolgreiche Mitarbeiter vom leistungsschwachen abhebt". Leistung mache sich im Einkommen bemerkbar. Dabei kommt es aber darauf an, die "richtigen" Leistungskriterien in das Vergütungssystem einzubringen, "nämlich diejenigen, die das Unternehmen langfristig voranbringen und dauerhaft stabilisieren", so Kieser.
Dieser Maßstab gilt auch (und vor allem) im Zusammenhang mit der Digitalisierung, wie auch die Kienbaum-Umfrage deutlich gemacht hat: Wenn digitale Lösungen den Außendienstbesuch überflüssig machen, sind es die Key Account Manager, die das Unternehmen voranbringen können (und müssen).
Die Kriterien, die ein gut konzipiertes Vergütungsmodell erfüllen sollte, das zu spürbaren und messbaren Ertragsverbesserungen für das Unternehmen führt, hat Kieser – unabhängig von der Position und dem Aufgabenbereich der Vertriebsmitarbeiter und -führungskräfte – im Kapitel "Vorgehensweise bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems" (S. 101) zusammengefasst:
- Einbindung der Mitarbeiter in klare Zieldefinitionen,
- bessere Führung und Steuerung der Mitarbeiter,
- größere Anreize für Mehrleistungen,
- mehr Teamorientierung,
- eine klare Fokussierung auf Ertrags- und Kostenelemente,
- Berücksichtigung strategischer Ergebnisse sowie
- höhere Krisenfestigkeit des Unternehmens aufgrund größerer Kostenflexibilität.