In vielen Vertriebsabteilungen der Unternehmen ist Agilität noch eher ein Scheinkonstrukt. Meistens scheitert es an der mangelhaften Umsetzung, meint Springer-Kolumnist Christian Polz.
Christian Polz ist Inhaber und Geschäftsführer von 3P-Leadership in Köln und Autor der Springer-Fachzeitschriften "Sales Excellence" und "Wissensmanagement".
Christian Polz
Vieles von dem, was derzeit unter dem Stichwort Agilität in Unternehmen abläuft, ist alles andere als wandlungsfähig und flexibel. So manche Vertriebsführungskraft glaubt zum Beispiel, es reiche aus, das bisherige Führungshandeln mit einem neuen Etikett zu versehen und an einigen Stellschrauben zu drehen, um Mitarbeiter im New Work agil führen zu können. Das hat jedoch mit einer agilen Vorgehensweise nichts zu tun. So scheitert die agile Transformation. Es geht um weitaus mehr. Agile Mitarbeiter agieren selbst organisiert, eigenständig und eigenverantwortlich. Darum ist eine Weiterentwicklung auf drei Ebenen notwendig.
Zum einen bedarf es einer Unternehmenskultur, die agiles Arbeiten einfordert und zugleich ermöglicht. Das Unternehmen schafft die Rahmenbedingungen, indem es agile Prinzipien in der Unternehmensphilosophie verankert und die Menschen ertüchtigt, agil zu handeln und den Kunden in allen vertrieblichen Prozessen in den Fokus zu rücken.
Vertriebsleiter müssen Agilität zulassen
Zum anderen braucht es Vertriebsleiter, die bereit und fähig sind, das agile Agieren ihrer Mitarbeiter im Außen- und Innendienst zuzulassen. Das ist rascher gefordert als umgesetzt, denn eine Voraussetzung dafür ist, dass Verkäufer im hierarchiefreien Raum selbstverantwortlich entscheiden und handeln können. Dazu muss ein Vertriebsleiter loslassen sowie Einfluss und Macht abgeben. Nicht jeder ist jedoch bereit dazu. Drittens sind Vertriebsmitarbeiter erforderlich, die nicht nur die Vorteile der Agilität nutzen, sondern überdies die entsprechenden Pflichten übernehmen wollen und können.
Agilität braucht konsequente Vorbereitung im Unternehmen."
Christian Polz
Ein Beispiel: Selbst Verkäufer, die gern in die Verantwortung gehen, schrecken zuweilen zurück, wenn es darum geht, die Konsequenzen auch bei Fehlentwicklungen und nicht erreichten Zielen zu tragen. Unternehmen, Vertriebsabteilung, Teams und alle Beteiligten sollten mit dem agilen Arbeiten vertraut gemacht werden. Agilität im Vertrieb braucht konsequente Vorbereitung im Unternehmen. Alle Beteiligten müssen es trainieren, einüben, anwenden, dabei Fehler machen und Lernprozesse durchlaufen dürfen. Dabei gilt: Es ist ein Irrglaube, dass es genügt, Tools wie Design Thinking, Scrum, Kanban oder Daily Meetings einzuführen und schon sind Teams, Abteilung und Unternehmen agil unterwegs.
Agiles Mindset fördern
Noch wichtiger ist der Überbau: Alle Mitarbeiter benötigen ein agiles Mindset. Dieses mithilfe einer agilen Vision aufzubauen, liegt in der Verantwortlichkeit der Führung – auch, damit die Mitarbeiter die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit des agilen Arbeitens nachvollziehen können.
Meine Empfehlung: Wer Agilität nachhaltig implementieren will, startet mit einem Pilotprojekt, in das alle Schnittstellen integriert sind. Konkret heißt das, ein agiles Team handelt ohne Eingriffe von außen und trifft Entscheidungen autark bis hin zur Budgetverantwortung. Alle lernen dabei voneinander und sukzessive wird das agile Arbeiten ausgeweitet. Probieren Sie es einfach aus!