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2017 | OriginalPaper | Chapter
4. Vertriebsorganisation und -steuerung
Author : Christian Glaser
Published in: Wettbewerbsfaktor Vertrieb bei Finanzdienstleistern
Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden
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Zusammenfassung
Wenngleich es nicht die einzig wahre Vertriebsstruktur gibt, die für sämtliche Finanzdienstleister erfolgversprechend wäre, gibt es allerdings zahlreiche strukturelle und steuerungsseitige Parallelen, die sich in der Praxis sehr häufig antreffen lassen.
Insbesondere im Direktvertrieb kommt dem Vertriebsaußendienst als „Speerspitze des Vertriebs“ häufig die wichtigste Aufgabe in der Vertriebsorganisation und im Kontakt mit den Kunden und Interessenten zu. Die Frage, ob ein Kunde nur von einem einzelnen Mitarbeiter, der dann als Generalist fungiert, oder von vielen Spezialisten betreut werden soll, kann allerdings nur institutsindividuell und unter Berücksichtigung der Kundenwünsche beantwortet werden.
Nicht wenige Finanzdienstleister versuchen durch die organisatorischen Rahmenbedingungen in Verbindung mit den entsprechenden Steuerungsimpulsen, eine ganzheitliche Vertriebs- und Kundenorientierung herzustellen. Dadurch sollen der Kunde in den Mittelpunkt des Handelns gerückt und die Bedeutung des Vertriebs innerhalb des Unternehmens gestärkt werden.
In der praktischen Vertriebssteuerung kommt der Erhöhung der Produktivität in den meisten Fällen eine ganz zentrale Bedeutung zu. Zur Messung der Produktivität und zur Ermittlung möglicher Schwachstellen wiederum wird regelmäßig die aktive Vertriebszeit erhoben.
Einen weiteren sehr erfolgskritischen Faktor in der Steuerung insbesondere des Außendiensts nimmt die optimale Gebietsplanung ein. So gilt es zum einen, die Gebiete nicht zu groß zu wählen, damit die Kunden optimal betreut werden können. Bei zu kleinen Gebieten auf der anderen Seite ist allerdings wiederum keine wirtschaftliche Bearbeitung möglich und bei den Vertriebsmitarbeitern macht sich schnell Demotivation breit.