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Vertriebsplanung

weitere Buchkapitel

2. Step 1: Analyse und Ziele

Dieses Kapitel erläutert, wie Sie bei der Entwicklung von Buyer Personas vorgehen, wie Sie Customer Journeys analysieren und wie Sie Teilziele für jede Phase der Customer Journey definieren können, die Ihnen eine Beurteilung des Erfolgs Ihrer digitalen Kommunikationsmaßnahmen ermöglichen.

Alexander Schwarz-Musch, Alexander Tauchhammer, Bernhard Guetz
8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Das vorliegende Kapitel vermittelt einen Einblick in die verschiedenen Entscheidungstatbestände der Vertriebspolitik. Sie lernen die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik kennen, setzen sich mit strategischen und operativen Fragestellungen der Vertriebsplanung auseinander, vollziehen exemplarisch grundlegende Entscheidungen über die Gestaltung der Vertriebssysteme, Verkaufsaktivitäten und Logistiksysteme nach und machen sich mit den Möglichkeiten einer Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel vertraut. Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die vielfältigen Möglichkeiten sowie die aktuellen Herausforderungen zur Gestaltung der Vertriebswege aufzuzeigen.

Manfred Bruhn
5. Betriebliche Anwendungssysteme

Erst der Einsatz betrieblicher Anwendungssysteme schafft Nutzen für die Unternehmungen, was wiederum leistungsfähige IT-Systeme voraussetzt. Nach einer Abgrenzung und Erläuterung von System-, Entwicklungs- und Anwendungssoftware werden typische Klassifizierungsansätze für Anwendungssoftware, sowie deren Integration und eine darauf aufbauende Prozessorientierung als wichtige Merkmale moderner Anwendungssysteme erläutert. Beispielhaft wird das S/4HANA-System der SAP AG vorgestellt.

Peter Weber, Roland Gabriel, Thomas Lux, Katharina Menke
12. Wiederholungsfragen mit Antworten

Am Ende der einzelnen Kapitel folgen jeweils Wiederholungsfragen und Vertiefungsaufgaben, die zusammen mit den entsprechenden Lösungen in Kap. 12 gesammelt zur Verfügung stehen.

Peter Weber, Roland Gabriel, Thomas Lux, Katharina Menke
9. Das resiliente Unternehmen entsteht

Nunmehr geht es darum, die einzelnen Bausteine zusammenzusetzen und Resilienz umfassend im Unternehmen zu verankern. Das wichtigste Instrument wird dabei das Resilienzdashboard sein, eine Anwendung, die Unternehmen jederzeit Auskunft über ihre Resilienzfähigkeit gibt, sowie aktuelle und zukünftige Bedrohungen bewertet. Die Unternehmenslenker werden damit in die Lage versetzt, im Bedarfsfall Maßnahmen zu treffen, ihre Wirkung zu beurteilen und auskunftsfähig gegenüber Stakeholdern innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu sein.Das Resilienzdashboard ist dabei nur ein erster Schritt in der raschen Entwicklung zu selbstfahrenden Organisationen.

Achim Röhe
2. Digitalisierung von Geschäftsmodellen vs. Digitalisierung von Geschäftsprozessen

Die digitale Transformation ist dadurch gekennzeichnet, dass sie in einer enormen Geschwindigkeit und in vielen Bereichen gleichzeitig stattfindet. Seien es nun Geschäftsmodelle, interne Prozesse und Organisationen, aber auch die Mitarbeiterführung.Vergleichsportale wie Check24, Clark oder auch Verivox haben bereits den Markt für Versicherungen kräftig durcheinandergewirbelt. Während die meisten Versicherer noch stark lokal und analog denken und ein Preisvergleich für den Kunden mühsam und aufwendig ist, bieten diese Portale eine sehr einfache Art, das (vermeintlich) bestmögliche Angebot zu ermitteln. Ähnlich wie im klassischen Einzelhandel durch Amazon besteht hierbei auch für Finanzdienstleister die Gefahr, dass die digitale Kundenschnittstelle für den Kunden bedeutender wird als das ausführende Unternehmen dahinter. Dadurch, dass die Vergleichsportale die Customer Journey und das Kundenerlebnis, die Customer Experience, optimiert haben, haben sie eine sehr große Macht: sie können den Kunden lenken und die Regeln diktieren und unter Umständen auch den Finanzdienstleister im Hinter-grund austauschen.

Christian Glaser
Kapitel 4. Wirkung und Wertbeiträge von IT-Systemen

Die unmittelbar beobachtbaren Wirkungen oder die direkt in ökonomischen Zieldimensionen erfassten Wertbeiträge bilden das Fundament einer wertschöpfungsorientierten Gestaltung von Organisationen mithilfe von Informationssystemen. Die denkmöglichen Wirkungen und Wertbeiträge, die in der Literatur beschrieben wurden, werden in diesem Kapitel anhand einer Taxonomie analysiert. Aus der Taxonomie werden Cluster der Wirkungskataloge sowie Referenzwirkungen abgeleitet, die eine Basis für die Konstruktion unternehmens- oder projektspezifischer Wirkungskataloge bilden. Die Kenntnis möglicher Wirkungen bildet die Voraussetzung für die Analyse und Bewertung von IT-Investitionen. Die Verfahren, um Wirkungen zu erheben und zu analysieren werden anschließend skizziert. Es werden Interviews, Prozessanalysen, Verfahren zur Prozessanalyse, Process Mining, analytische Methoden sowie Realoptionen als Problemlösungstechniken skizziert und durch Verfahren zur Dokumentation der Wirkungen ergänzt. Damit werden durch die Zusammenfassung von Wirkungskatalogen, Verfahren zur Analyse des Wirkungsumfangs und der Dokumentation sämtliche Voraussetzungen für ein methodenorientiertes Wirkungsmanagement in Unternehmen geschaffen. Das grundsätzlich wirkungsdefekte Entscheidungsproblem wird durch die Kombination von Heuristiken gelöst. Die Verfahren der Investitionsrechnung zur Lösung ein- und mehrdimensionaler Investitionsprobleme werden im abschließenden Kapitel kurz skizziert, wobei der Analytic-Hierarchy-Ansatz zur Bewertung multikriterieller Entscheidungsprobleme sowie Planungsansätze zur Bewältigung der Unsicherheit (Szenariorechnung und flexible Planung) die Ausführungen ergänzen, um eine umfassende methodische Perspektive der Lösung der Wirkungs- und Wertbeitragsproblematik der IT in Unternehmen zu geben.

Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert
5. IT-Unterstützung

In Kap. 5 (IT-Unterstützung) wird zunächst kurz auf die Historie und die grundlegenden Hardwarekomponenten von Planungs- und Reportinglösungen eingegangen. Bei den Softwarelösungen für die Planungs- und Reportingaufgaben werden spezielle ERP-Systeme, Tabellenkalkulationsprogramme, spezielle Softwareprogramme (basierend auf relationaler Datenbanktechnik) und Data-Warehouse- bzw. Business-Intelligence-gestützte Systeme unterschieden. Bei Data-Warehouse- bzw. Business-Intelligence-gestützte Systemen stehen u. a. die OLAP-Datenmodellierung, die OLAP-Speicherkonzepte, die ETL-Prozesse, die unterschiedlichen Analysewerkzeuge, wie z. B. Cockpit- und Dashboard-Lösungen sowie Portale im Vordergrund der Untersuchung. Zudem werden die neusten Entwicklungen im BI-gestützten Controlling mit Unterstützung der traditionellen und explorativen BI aufgezeigt, u. a. Big-Data-Technologie, Data Discovery, Data Visualization, Data Mining, Predictive Analytics, Künstliche Intelligenz, Chatbots, RPA, App-Technologie, Self Service BI sowie Cloud Computing. Big Data hilft u. a. bei der Verarbeitungsgeschwindigkeit (In-Memory-Technologie) von großen heterogenen Datenmengen. Über die App-Technologie mit ihren Kacheltypen lassen sich moderne Navigationsoberflächen schaffen. Data-Discovery- bzw. Visual-Discovery-Werkzeuge unterstützen Big-Data-Analytics hinsichtlich ihrer Prognose- und Analysefähigkeit. Vor allem das Data Mining und Predivtive Analytics erhalten durch informationstechnische Verfahren der Künstliche Intelligenz einen weiteren Schub für Analyse- und Prognoseaufgaben, u. a. durch Machine Learning, Deep Learning und Neuronale Netze. Chatbots sind computergestützte Dialogsysteme, durch die sich neue Möglichkeiten einer schnelleren und ressourcengünstigeren Informationsversorgung für die Anwender erzielen lassen. Mit der robotergesteuerten Prozessautomatisierung (RPA) gibt es einen weiteren IT-Ansatz, der als Zwischentechnologie im Controlling genutzt werden kann, um aufwendige manuelle IT-Pflege durch Softwareroboter zu ersetzen. Cloud Computing stellt eine interessante Outsourcing-Option für Unternehmen dar, bei der IT-Leistungen und -Services über fremde IT-Ressourcen genutzt werden können. Weitere Neuerungen betreffen die Themen Datenqualität und Datenmodellierung. Den Abschluss dieses Kapitels bildet das Thema „Mobile BI“, bei dem es um den Ausbau von leistungsfähigen mobilen Analyse- und Planungslösungen mit Hilfe von Tablets, Handys und anderen mobilen Endgeräten geht.

Dietmar Schön
3. Fachliche inhaltliche Ausgestaltung

In Kap. 3 wird zu Beginn der besondere Bezug der fachlichen und inhaltlichen Ausgestaltung zur Unternehmensstrategie und zu den wertschöpfungstreibenden Faktoren des Geschäftsmodells eines Unternehmens dargestellt. Dies sind die wichtigsten Treiber für ein gutes Reporting und eine gute Planung. Anschließend werden für die Strukturierung, die Navigation und die Analysepfade in der Planung und im Reporting wichtige Hinweise und praktische Gestaltungsvorschläge gegeben. Ein Überblick über die Planungsobjekte und Berichtsarten dient als Einstieg für die Darstellung der wichtigsten Berichtsgrundformen wie dem Soll-Ist-Vergleich und der ABC-Analyse. Im Rahmen der Berichtsgestaltung werden neben generellen Empfehlungen vor allem die Filter und Selektionsfunktionen, das Layout und die Hauptbestandteile von Berichten, die Tabellen, verschiedene Diagrammtypen und die Kommentierungen detailliert besprochen. Besonders hervorzuheben ist das entwickelte Controlling-Cockpit-Beispiel für die Unternehmensleitung (operatives und strategisches Controlling), den Vertrieb, die Produktion, den Einkauf und die Projektsteuerung. Das Controlling-Cockpit enthält über 85 Berichtsvorschläge mit ca. 30 Spitzenkennzahlen und über 100 Steuerungsgrößen. Hier können sich die Leser viele Anregungen und Tipps für die individuelle Einzelberichtgestaltung holen. Abschließend werden die Besonderheiten von Planungsformularen und die Abstimmung von Planungs- und Reportinginhalten thematisiert.

Dietmar Schön
Kapitel 2. Was ist Vertriebscontrolling?

Ziel dieses Kapitels ist es, ein Selbstverständnis für das Vertriebscontrolling zu entwickeln. Ein kleiner Ausflug zu den Fundamenten der Organisationstheorie soll helfen, die Rolle und damit auch den „Arbeitsauftrag“ für das Vertriebscontrolling festzulegen. Fast schon nebenbei fällt bei dieser Betrachtung eine Art generelles Anforderungsprofil ab: Wie muss ein Vertriebscontroller „ticken“, damit er ein bestmögliches Ergebnis abliefert?

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 19. Ausgewählte Fokusbereiche und Verzerrungen im Risikomanagement

Auf Basis der Erkenntnisse aus der aufgeführten empirischen Forschung und aktuellen Erkenntnissen der Verhaltensökonomik (vgl. Glaser, 2019) werden im Folgenden 15 Verzerrungen im Risikomanagement dargestellt und mit ausgewählten empirischen Findings unterlegt. Das Ganze erfolgt allerdings sehr kompakt in 3–5 Sätzen und ist jeweils mit 2–3 Fragen bzw. Anmerkungen verbunden. Im Buch „Risiko im Management“ wurden sogar 100 solcher Verzerrungen anschaulich dargestellt.Diese kompakte Darstellungsweise soll Entscheider für bestimmte Verzerrungen und Fehlinterpretationen sensibilisieren und diese mit leasingtypischen Sachverhalten anschaulich und gut nachvollziehbar darstellen.

Christian Glaser
Kapitel 18. Exkurs: Einblicke in eine akademische Studie

Obwohl Leasing mittlerweile gut etabliert ist, gibt es noch eine große Lücke bei der empirischen Forschung mit Bezug zu Leasing bzw. Leasinggesellschaften. Eine akademische Studie mit mehr als 40 in Deutschland ansässigen Leasinggesellschaften versuchte, diese Lücke zu schließen.Ziel der Studie war es, die gelebte Risikomanagementpraxis sowie Verbesserungspotenziale zu ermitteln. Der Ansatz geht also deutlich über die rein regulatorische Compliance-Sicht des Risiko-managements hinaus.Dabei zeigte sich unter anderem, dass es speziell für kleine und mittelständische Leasinggesellschaften wichtig ist, einfache und wenig komplexe (Risikomanagement-)Konzepte zu erarbeiten. Aus Risikomanagementsicht ist es essenziell, im ersten Schritt ein gemeinsames Risikobewusstsein zu schaffen, das auch maßgeblich von der Risikostrategie gestützt wird. Speziell auch der Begriff der Risikokultur wurde in Verbindung mit der Risikostrategie aufsichtsrechtlich ja bereits zur Genüge diskutiert.Bei großen Leasinggesellschaften werden schnelle Entscheidungen durch die zunehmende Komplexität, die speziell auch durch die immer weiter fortschreitende Arbeitsteilung weiter gesteigert wird, erschwert. Im Rahmen der neuen MaRisk-Novelle sowie den BCBS 239-Vorgaben zur Daten-integration laufen bereits vielfach Projekte, um die fragmentieren IT-Landschaften zu integrieren und einfacher und insbesondere schneller die benötigten Daten zu ermitteln.

Christian Glaser
18. Grundlagen der Unternehmenserfolgsrechnung

Eine wertorientierte Unternehmensführung ist insbesondere dann empfehlenswert, wenn das Eigenkapital, aufgrund zunehmender Risiken zum Engpassfaktor eines Unternehmens wird. Ihr charakteristisches Merkmal ist die Übernahme der Renditeforderungen von Eigenkapitalgebern in das Erfolgsziel des Unternehmens. Für die Konzeption der Unternehmenserfolgsrechnung ist daher die Verbindung von Kapitalmarkttheorie und Planungs- und Kontrolltheorie des Unternehmens zweckmäßig. Die Kapitalmarkttheorie thematisiert den Zusammenhang zwischen Renditeziel und Risiko einer Kapitalanlage für die Eigenkapitalgeber und stellt die Grundlage für die Erfolgszielsetzung dar. Dem gegenüber bezieht sich die Planungs- und -kontrolltheorie auf die Zielerreichung, d. h. die systematische Umsetzung der zielrealisierenden Planung eines Unternehmens. Die beiden Ansätze werden in der Unternehmenserfolgsrechnung verbunden, zurEine wertorientierte Unternehmensführung ist insbesondere dann empfehlenswert, wenn das Eigenkapital, aufgrund zunehmender Risiken zum Engpassfaktor eines Unternehmens wird. Ihr charakteristisches Merkmal ist die Übernahme der Renditeforderungen von Eigenkapitalgebern in das Erfolgsziel des Unternehmens. Für die Konzeption der Unternehmenserfolgsrechnung ist daher die Verbindung von Kapitalmarkttheorie (Zum Begriff und den Arten der Kapitalmarkttheorie, der betriebswirtschaftlichen Kapitaltheorie, der neoklassischen und der neoinstitutionellen Finanzierungstheorie Copeland, Weston und Shastri (2008), S. 33 f., 441 f. und 471 ff.) und Planungs- und Kontrolltheorie des Unternehmens zweckmäßig. Die Kapitalmarkttheorie thematisiert den Zusammenhang zwischen Renditeziel und Risiko einer Kapitalanlage für die Eigenkapitalgeber und stellt die Grundlage für die Erfolgszielsetzung dar. Dem gegenüber bezieht sich die Planungs- und Kontrolltheorie auf die Zielerreichung, d. h. die systematische Umsetzung der zielrealisierenden Planung eines Unternehmens (Grundlegend Koch (1977), S. 12; Ehrmann (2013), S. 23 und 35 f.). Die beiden Ansätze werden in der UnternehmenserfolgsrechnungUnternehmenserfolgsrechnung verbunden, zur Ableitung der Erfolgsziele, aus den Kapitalmarkt-Erwartungen über die Unternehmenswertsteigerung bzw. die Rendite der Kapitalanlage; Bewertung der Erfolgswirksamkeit von Planungsalternativen, unter Berücksichtigung von Zeit- und Risikoaspekten; Identifizierung von Erfolgspotenzialen und Aktionsvariablen, um die Erfolgsentwicklung durch die Unternehmensführung beeinflussen zu können.

Jürgen Reim
8. Vertriebs- und Distributionsmanagement

Dieses Kapitel stellt die wesentlichen Aufgabenfelder des Vertriebs dar und greift dabei auch die Distributionskomponenten auf. Detailliert vorgestellt werden Vertriebsprozess, Vertriebswege und -organe. Zudem werden Aspekte des Multichannel-Management und des Verkaufs angesprochen. Schließlich werden auch Perspektiven des Vertriebscontrolling erläutert.

Jörn Redler, Sebastian Ullrich
18. Digitalisierung in den Bereichen Handel und Konsumgüter

Der folgende Beitrag setzt sich mit der Herausforderung auseinander, strategische Digitalisierungskonzepte in der Handel- und Konsumgüterbranche nachhaltig zu etablieren. Besonderes Augenmerk gilt insbesondere der Betrachtung von Ursachen, Trends und Treibern sowie kritischen Erfolgsfaktoren. Anhand von ausgewählten internationalen Beispielen werden die Strategien und Geschäftsmodelle globaler Pioniere im digitalen Zeitalter genauer betrachtet und welche Vorteile sich daraus für Konsumenten und Verbraucher ergeben. Darauf aufbauend erfolgt eine Zusammenfassung der Reaktionen und Antworten des stationären Einzelhandels auf die dynamischen Veränderungen und Verschiebungen und wie sich dieser durch den Einsatz disruptiver Technologien der virtuellen Welt schrittweise nähert. Im Anschluss werden die wesentlichen Merkmale der innovativen Handelslogistik erläutert, da diese sowohl für neue als auch traditionelle Händler relevant sind. Den Abschluss des Beitrags bildet ein Ausblick auf den Handel im Jahr 2030.

Tobias Altmeyer
Kapitel 4. Personalplanung

In diesem Kapitel befassen wir uns mit der Quantitativen und Qualitativen Personalplanung als Ausgangspunkt des Human Potential Managements. Dabei wird die Human-Potential-Management-Praxis und Führungspraxis inklusive der Rollen, Aufgaben und Instrumente eingehend beleuchtet.Das Thema der Personalplanung wird durch Praxisbeispiele [den Funktionsbeschreibungen für Assistenz und Operative Führung] sowie durch die Darstellung eines Modell-Projektablaufs zur Erstellung von Funktions- und Stellenbeschreibungen vertieft. Die Personalplanung in Change- und Transformationsprozessen sowie in Kleinbetrieben runden das Kapitel ab.

Oliver Wegenberger, Josef Wegenberger
Kapitel 5. Strategische Business Transformation in der Praxis

Erst in der Praxis bestätigt sich die Erfolgswirksamkeit einer strategischen Business Transformation. Mit der Entwicklung einer Strategie, mit der Ableitung von Zielen und Maßnahmen ist es nicht getan. Es kommt letztlich auf eine wirkungsvolle Umsetzung an.

Thomas Forster, Rainer E. Ulrich, Immanuel Ulrich, Armin Gruber
3. Kundenmanagement

Finanzdienstleister schließen nicht nur Verträge ab, sondern begründen Kundenbeziehungen. Das Kundenmanagement befasst sich dabei systematisch mit der Neugewinnung von Kunden, der Kundenbindung und der Rückgewinnung von abgewanderten Kunden.Die Neugewinnung von Kunden wird regelmäßig durch eine Segmentierung sowohl der potenziellen Kunden als auch des Absatzmarktes unterstützt. Das Ziel ist hierbei, einerseits möglichst homogene Kunden- oder Marktsegmente zu gewinnen, andererseits aber auch durch eine entsprechende Größe der Segmente die Vertriebs- und Marketingprozesse effizient darstellen zu können.Die Segmentierung erfolgt zum einen auf Grundlage von Erfahrungswerten, zum anderen aber auch in enger Zusammenarbeit mit IT-gestützten Data-Mining-Ansätzen. Insbesondere bei der Verarbeitung komplexer Zusammenhänge und umfangreicher Datenmengen ist eine IT-Unterstützung nahezu unerlässlich.Eng mit der Segmentierung ist regelmäßig auch die Erhebung des Kundenwerts verbunden. Auf Basis des Kundenwerts wird etwa die Bedeutung des Kunden für das Unternehmen bemessen. Anhand dieses Werts wiederum wird beispielsweise der maximale Aufwand für Rückgewinnungsmaßnahmen festgelegt. Ein entsprechend strukturiertes Rückgewinnungsmanagement nimmt regelmäßig einen sehr zentralen Bestandteil des Kundenmanagements ein.Ziel des Churn Managements als weiterem wichtigem Bestandteil des Kundenmanagements ist es, abwanderungsgefährdete Kunden frühzeitig zu erkennen und die Abwanderung zu verhindern. Damit muss ein Churn Management aber auch eng mit Maßnahmen der Kundenbindung und der Ermittlung der Kundenzufriedenheit abgestimmt sein.

Christian Glaser
7. Vertriebsplanung und Strategieprozess

Die Vertriebsplanung und -strategie gibt regelmäßig die Leitplanken für die operative und damit die tägliche Vertriebstätigkeit vor. Die Strategie fasst hierbei alle Maßnahmen zusammen, anhand derer die individuellen Unternehmensziele erreicht werden sollen. Die Strategie thront quasi über allen anderen Maßnahmen und Aktivitäten im Vertriebsbereich.Die Vertriebsstrategie sollte möglichst eingängig sein, damit sie von allen Mitarbeitern verinnerlicht werden kann. Hierzu eignen sich häufig plakative und anschauliche Leitsätze.Zur Ausarbeitung und regelmäßigen Validierung der Strategien gibt es die unterschiedlichsten Maßnahmen. Zu nennen wären beispielsweise die Wettbewerbsbeobachtung, anhand derer mögliche Wachstumsmärkte identifiziert und ein Benchmarking durchgeführt werden können. Das Business Wargaming ist eine Simulation des relevanten Marktumfelds, um alternative Strategien und Handlungsweisen „risikolos“ testen zu können.

Christian Glaser
1. Aufbau des Buchs

Das Buch „Wettbewerbsfaktor Vertrieb von Finanzdienstleistern“ orientiert sich sehr eng an der Praxis und enthält nicht nur sehr viele Praxisbeispiele, sondern auch zahlreiche sogenannte „Profi-Tipps“, die eine sofortige Umsetzung bei einem Finanzdienstleister ermöglichen sollen. Das Buch ist so aufgebaut, dass sowohl punktuell einzelne Kapitel durch- und quergelesen werden können, als auch das komplette Buch von Kap. 2 , 3 , 4 , 5 , 6 , 7 und 8 . Es kann zudem sowohl als konkret greifbares Fachbuch als auch als Nachschlagewerk verwendet werden. Das Hauptziel des Buchs ist es, punktuelle Highlights zu setzen, um eine „Sales Excellence“ aus Sicht einer Leasing-Gesellschaft bzw. eines Finanzdienstleisters zu erreichen.

Christian Glaser
6. Kennzahlenbasierte Vertriebssteuerung

Eine Steuerung des Vertriebs ohne Kennzahlen ist heutzutage undenkbar. Erst anhand eines ganzheitlichen Vertriebscontrollings kann frühzeitig agiert und nicht mehr nur reagiert werden. Die Steuerung des Vertriebs wird damit aktiver und erhöht auch die Möglichkeiten, überproportional erfolgreich zu sein.Die Hauptaufgabe des Vertriebscontrollings ist es, steuerungsrelevante Informationen zu erheben und diese den Entscheidern in Form von Berichten zur Verfügung zu stellen. Dies reicht von einfachen Plan-Ist-Vergleichen bis hin zu komplexen Simulationen über prognostizierte Marktentwicklungen.Bei der Auswahl der Kennzahlen gilt es zudem zu berücksichtigen, dass die einzelnen Kennzahlen nicht isoliert voneinander betrachtet werden sollten, sondern in einem ganzheitlichen Kennzahlensystem. Hierin können und sollten – in vertretbarem Umfang – Wechselwirkungen genauso abgebildet werden wie die unterschiedlichen Perspektiven eines Finanzdienstleisters. Dies können rein finanzwirtschaftliche Aspekte sein, aber auch Kennzahlen aus dem Kunden- und Mitarbeiterbereich.

Christian Glaser
Kapitel 6. Digital Lead Generation – Die digitale Transformation des B2B-Vertriebs in KMU

Der vorliegende Beitrag zielt darauf ab, Klein- und Mittelunternehmen (KMU) auf das vielfach unterschätzte Thema, Digitalisierung im B2B Vertrieb, zu sensibilisieren. Einerseits wird analysiert mit welchen Herausforderungen der B2B-Vertrieb durch die Digitalisierung zu kämpfen hat und andererseits werden Möglichkeiten aufgezeigt, die zur Umsetzung von Digitalisierungsstrategien beitragen. Eine umfassende Literaturrecherche zum aktuellen Stand von Vertriebsstrukturen bietet Einblicke in neueste Erkenntnisse aus den Bereichen, Wissenschaft, Wirtschaft und Bildung. Obwohl die Fachliteratur zu diesem Thema noch in den Kinderschuhen steckt, zeigen die Ergebnisse, dass sich der B2B-Vertrieb in KMU in Folge der Digitalisierung stark verändert und sich neu ausrichten muss. Vertriebsorganisationen werden agiler, Vertriebsprozesse verändern sich inkrementell, das Rollenbild der Vertriebsfachkraft ist durch fachliche und soziale Kompetenzänderungen geprägt und neue Vertriebssysteme bilden die technische Basis zwischen Unternehmen und der digitalen Kundschaft. Diese Arbeit stützt die These, dass der Vertrieb ohne Digitalisierung nicht mehr wettbewerbsfähig ist.

Simone Orth
Dynamische Personaleinsatzplanung und Austaktung sequenzierter Produktionslinien der Automobilindustrie

Die Automobilindustrie zeichnet sich durch stark kundenindividuelle und somit variantenreiche Produkte aus.

Lothar März
Kapitel 3. KUNDE – Strategische Kundenanalyse und -planung

Innovative und technologisch führende Produkte sind für viele mittelständische Unternehmen bislang ein Absatzgarant im internationalen Markt. Allerdings reichen diese ausgeprägte Produktfokussierung und der Einsatz von Produktinnovationen als alleiniges Differenzierungsmerkmal im globalen Wettbewerb auch in mittelständischen Unternehmen heute nicht mehr aus. Stattdessen gilt es, die Kunden, mit denen sich langfristig profitable Geschäftsbeziehungen aufbauen lassen, zu identifizieren und prioritär – möglichst individuell – zu bedienen. Die Differenzierung beginnt mit einer umfassenden Analyse der Kunden und deren Bedürfnissen sowie der Kundenerfahrung entlang der Customer Journey. Das bislang bewährte Wissen über Kunden reicht nicht mehr aus. Gerade die B2B-Kunden haben sich in den letzten Jahren massiv verändert. Sie fordern die Möglichkeit sich eigenständig zu informieren, zu vergleichen und das am besten über sämtliche analoge und digitale Kommunikations- und Vertriebswege. Gleichzeitig werden Wertschöpfungsketten komplexer und digitaler. Die möglichst spitze Segmentierung, also die Auswahl einer möglichst kleinen und damit homogenen Kundengruppe, liefert die Basis für die Planung personalisierter Value Propositions entlang des Kaufentscheidungsprozesses der einzelnen Buying-Center-Teilnehmer des Kunden. Mit einem verlässlichen Vertriebsforecast basierend auf Predictive-Sales-Analytics-Lösungen lässt sich der zukünftige ökonomische Erfolg des Vertriebs planen. Die zunehmende Digitalisierung eröffnet der Kundenanalyse und -planung zahlreiche Chancen, die Effizienz und Effektivität zu steigern.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 1. Strategisches Vertriebsmanagement in mittelständischen B2B-Unternehmen

Disruptive Veränderungen – getrieben durch die zunehmende Digitalisierung sämtlicher Gesellschafts- und Wirtschaftsbereiche – zwingen mittelständische Unternehmen immer stärker dazu, dem Vertrieb eine strategische Rolle im Unternehmen einzuräumen. Die Vertriebsstrategie ist deshalb regelmäßig und in enger Abstimmung mit der Unternehmensstrategie zu entwickeln und zu aktualisieren. Die Aufgaben des strategischen Vertriebsmanagements können in sechs Aufgabenfelder eingeordnet werden: Markt, Kunde, Portfolio, Vertriebskanal, Organisation und Steuerung. Die konkrete inhaltliche Ausgestaltung und Schwerpunktsetzung innerhalb dieser Aufgabenfelder hängt im mittelständischen B2B-Unternehmen maßgeblich vom jeweiligen Geschäftstyp sowie vom individuellen Entwicklungsstand des strategischen Vertriebsmanagements ab. Mithilfe eines Fragenkatalogs können Unternehmen in diesem Buch eine Selbsteinschätzung des Entwicklungsstands vornehmen und darauf aufbauend individuelle Handlungspläne ableiten.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 4. PORTFOLIO – Strategische Produktanalyse und -planung und strategisches Preismanagement

Die strategische Produktanalyse und -planung hat zum Ziel, das aktuelle Produktportfolio des Unternehmens systematisch zu durchleuchten sowie Leitlinien für das zukünftige Produktportfolio zu entwickeln. Zur Erfolgs- wie zur Strukturanalyse des Portfolios steht ein Methodenbaukasten zur Verfügung, der durch die Möglichkeiten der Digitalisierung einfacher und intensiver als bisher genutzt werden kann. Produkte sind zielsegmentspezifisch zu definieren und zu positionieren, um darauf aufbauend eine konkrete Ziel-Absatzplanung machen zu können. Auch die strategischen Eckpfeiler der Preisgestaltung und Preisdurchsetzung eines Unternehmens müssen unter Mitwirkung des strategischen Vertriebsmanagements fixiert werden. Grundlage hierfür sind die in den anderen Aufgabenfeldern des strategischen Vertriebsmanagements getroffenen Entscheidungen zu den Zielmärkten sowie der strategischen Marktpositionierung und der strategischen Value Proposition für Zielkunden.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 22. Vertriebs-Controlling: Umsetzung und Steuerung der Vertriebsstrategie

Vertriebs-Controlling heißt Umsetzung und Steuerung der Vertriebsstrategie. Der Vertrieb als Element der Absatzwirtschaft ist vielschichtig, und für das Vertriebs-Controlling sind die zu bewältigenden Herausforderungen spannend und lohnend zugleich. Ein funktionierendes Vertriebs-Controlling unterstützt sowohl strategisch als auch operativ den reibungslosen Ablauf des Verkaufs einer Dienstleistung oder eines Produktes sowie die Optimierung der logistischen und akquisitorischen Distributionspolitik. Die Bedeutung des Vertriebs-Controlling wird angesichts aktueller Phänomene, wie Industrie 4.0, Omni-Channel-Vertriebssysteme, komplexerer Vertriebskanalkonflikte und dem Einsatz künstlicher Intelligenz weiter steigen.

Michael König
„Know Your Customer“ – Wie Digitalisierung humanitäre Hilfe verändert

Die einen sprechen von Digitalisierung, die anderen von der vierten industriellen Revolution. Da ist die Rede von Gig-Economy oder Plattformwirtschaft. In diesem Beitrag geht es um die Auswirkungen der Digitalisierung auf die einzelnen Hilfsempfänger*innen in einer akuten Notsituation. Wie werden sie identifiziert und sichergestellt, dass Hilfsleistungen nur an eine bestimmte Person oder einen bestimmten Haushalt gehen? Was bedeuten Datenkompetenz, Algorithmen und statistische Modelrechnungen für die Projektplanung und -abwicklung? Ist das Konzept der digitalen Identität die Basis der digitalen Transformation im humanitären Bereich oder lediglich das Einfallstor für privatwirtschaftliche Akteure und/oder Überwachungsinstitutionen, die andere als humanitäre Absichten hegen?Die Autoren versuchen sich an einem Plädoyer, die technologischen Entwicklungen zu verstehen, ihre Relevanz einzuschätzen, ohne aber in dystopischen Determinismus oder Fatalismus zu verfallen. Der digitale Wandel im humanitären Bereich kann gemeinsam mit den Betroffenen und Hilfsempfänger*innen gestaltet werden. Dazu ist es notwendig, dass jede Hilfsorganisation für sich, und alle gemeinsam, die vielfach bereits ausgearbeiteten Prinzipen für eine am Menschen ausgerichteten Digitalisierung in ihrer praktischen Arbeit umsetzen. Auch für digitale Abläufe gilt als Minimum: „do no harm“. Aber darüber hinaus gilt es bei jedem Hilfsprogramm sicherzustellen, dass die Planung alle Folgen abschätzt; die Abwicklung das Recht zur Beschwerde einschließt; die Innenrevision mit digitaler Kompetenz ausgestattet ist; und Monitoring und Evaluation eine Gegensteuerung zulassen.

Karl Steinacker, Volker Schimmel
Kapitel 3. 7W-Strategie zur digitalen Transformation des Vertriebs: WIE schließen wir die Lücken?

Die Entwicklung und die Umsetzung der digitalen Transformation im Vertrieb bedarf einer durchdachten Vorgehensweise und der Berücksichtigung vieler Faktoren, die teils offensichtlich, aber auch verborgen sein können. Das 7W-Digital-Sales-Transformation-Modell stellt sicher, dass bei der Erarbeitung der Strategie nichts übersehen wird, indem es auf alle relevanten Kernfragen und Bereiche eingeht, die bei der Konzeption der Transformationsstrategie wichtig sind: vom Leistungsversprechen, den Zielkunden, dem Vertriebszugang und -modell, den Vertriebskanälen und -prozessen, der Technologieauswahl und dem Aufbau von State-of-the-Art-Organisationsstrukturen, der Marktpositionierung und -differenzierung, der Vertriebs- und Marketingaktivitäten bis hin zur strategischen Zielsetzung und digitalen Positionierung – und nicht zuletzt der Vertriebssteuerung. Abgerundet wird das Modell mit nützlichen Hinweisen zum Prozess seiner Entwicklung und Umsetzung sowie auch zur Vermeidung von gängigen Fehlern.

Livia Rainsberger
10. CRM, CXM und Marketing Automation

Systeme für das Customer Relationship Management (CRM) sind in Deutschland schon weit verbreitet. Ihr Fokus liegt in der Regel auf der Steuerung des Außendiensts zur Sicherung der Kundenbindung. In zunehmendem Maße wird dabei auch die Unterstützung von Seiten des Kundendienstes und des Marketings einbezogen. Marketing-Automation-Systeme (MAS) sollen hingegen die Effizienz und die Effektivität im Marketing erhöhen. Im B2B-Bereich spielt dabei das Lead Management die entscheidende Rolle. Neueste CRM-Software versucht diesem Aspekt durch die Integration von Lead Management-Funktionen Rechnung zu tragen. Ein wesentlicher Hebel zur Verbesserung von Rentabilität und Wachstum ist aber in jedem Fall die durchgängige IT-Unterstützung der Kundenorientierung durch einheitliche Prozesse und Datenbestände in Marketing, Vertrieb und Kundendienst. Voraussetzung dafür ist jedoch nicht nur die geeignete Software, sondern eine Anpassung des Rollenbilds und der Verantwortlichkeiten in Marketing und Vertrieb. Im Zentrum steht dabei die ganzheitliche Betrachtung des Kunden und zwar aus der Sicht des Kunden und nicht nur aus der Sicht des Unternehmens. Hierfür hat sich der Begriff der Customer Experience etabliert und der des Customer Experience Management (CXM)

Klaus Heinzelbecker
12. Strategisches Element 8: Ressourcen

Scannen Sie Abb. 12.1 mit der Springer Nature More Media App, um das Video zum Strategischen Element 8 „Ressourcen“ ansehen zu können.

Anne Guethoff
3. Der Schlüssel zum Erfolg: Wie Sie die richtigen Voraussetzungen schaffen

Ist es möglich, das Thema Personalvermittlung neben der klassischen Zeitarbeit ohne Strategie und Struktur einfließen zu lassen? Unsere Erfahrung zeigt eindeutig, dass Sie klare Voraussetzungen schaffen müssen, um diese zusätzliche Dienstleistung erfolgreich in Ihr Kerngeschäft implementieren zu können. Denn in der Praxis reicht das Eine zu tun, ohne das Andere zu lassen, langfristig nicht aus und schafft nicht das sichere Fundament für den Aufbau.

Nicole Truchseß, Markus Brandl
Vertriebscontrolling

Der Beitrag erläutert die wichtige Schnittstelle „Vertriebscontrolling“ zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling. Es wird insbesondere auf die Aufgabenstellungen eingegangen und auf die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die entsprechenden Aktivitäten ablaufen und die durch sie geprägt werden. Es wird weiterhin ein Überblick über wesentliche Verfahren und Implementierungsfragen gegeben, die zur Aufgabenerfüllung Anwendung finden bzw. wesentlich sind. Damit wird auf spezifische Bereiche des Controllings für das Distributionsinstrumentarium vorbereitet, und es erfolgt eine Verknüpfung mit den weiterführenden Beiträgen des Sammelbandes zu inhaltlichen und methodischen Aspekten des Marketingcontrollings.

Reinhard Hünerberg
Kapitel 6. Selbstfahrendes Unternehmen

Die rasante technologische Entwicklung im Bereich Software und Technologie wird im Jahre 2035 selbstfahrende Unternehmen ermöglichen. Diese autonomen Organisationen zeichnen sich durch die vollständige Automatisierung aller unterstützenden und produzierenden Prozesse aus. Softwaresysteme in großen Unternehmen sind durchschnittlich 15 bis 20 Jahre im Einsatz. Jede auch noch so kleine fachliche und technische Entscheidung im Bereich der Digitalisierung zahlt auf die Vision des selbstfahrenden Unternehmens ein.In fünf Abschnitten werden in diesem Kapitel die zukünftigen Unternehmensbereiche beschrieben: Interaktion mit Markt und Kunden, Interaktion mit Lieferanten und Partnern, Wertschöpfung, Finanz und Organisation mit ihren Änderungen. Selbstfahrende Organisationen besitzen keine klassischen End-to-End-Prozesse, sondern Algorithmen treffen laufend aufgrund von Daten die Entscheidungen. Diese Transformation wird beschrieben und die daraus resultierende Organisationsform wird erklärt.

Florian Schnitzhofer
Kapitel 4. Controller-Kompetenzmodell

Der Wunsch vieler Mitarbeitender ist es, ihre eigene Karriere systematisch voranzutreiben. Aber auch viele Führungskräfte sind daran interessiert, ihre Mitarbeitende zielgerichtet innerhalb oder auf eine bestimmte Position zu entwicklen, um die betrieblichen Anforderungen optimal zu erfüllen. Wie kann das gelingen und welche Methode ist erfolgsversprechend? Ein maßgeschneidertes Kompetenzmodell ist die effektivste Methode, die Kompetenzen der Mitarbeitenden bedürfnis- und anforderungsgerecht zu entwickeln. Dieses Kapitel beschreibt detailliert, aus welchen sechs Schritten ein Kompetenzmodell für Controllers besteht.

Stephan Schöning, Viktor Mendel
Warum KI in Zukunft Killer-Ideen braucht

Künstliche Intelligenz erobert heute nicht nur den Alltag der Menschen, sondern auch das Marketing. Wo KI heute schon zum Einsatz kommt und wie zum Teil grundlegend sich dadurch die Aufgaben und Rollen in der Kommunikationslandschaft verändern, beleuchten die Jung von Matt/Neckar Strategen Daniel Adolph und Alexander Binder in ihrem Beitrag. Dabei skizzieren sie nicht nur theoretische Möglichkeiten, sondern zeigen anhand konkreter Praxisbeispiele und aktuell verfügbarer Technologien auf, welche Chancen Künstliche Intelligenz schon heute für Marketeers bereithält, wie KI das Marketing verbessert und letztendlich den Menschen entlastet. Darüber hinaus wagen sie einen Blick in die Zukunft und beschreiben – aus Sicht einer Kreativagentur – wie das intelligente Zusammenspiel von Mensch und Maschine aussehen kann. Und beantworten die wichtige Frage, warum KI am Ende des Tages Killer-Ideen braucht.

Daniel Adolph, Alexander Binder
Kapitel 11. Mit Big Data den Markt verstehen
Was digitale Daten zum Online-Verhalten über Nachfrage, Trends und Vorlieben der Käuferinnen und Käufer verraten

Der Treibstoff der Digitalisierung sind Daten. Das Internet lässt sich als die größte Datenfabrik der Menschheitsgeschichte begreifen – und als ihre umfassendste Selbstbeobachtung. Dementsprechend ist es in Online-Marketing und E-Commerce längst zum Standard geworden, die digitalen Handlungen sehr vieler Marktteilnehmender kontinuierlich und weitläufig auszuwerten. Eine noch junge Entwicklung ist dagegen die Nutzung von Big Data Streams aus dem Netz, um das Verhalten von Menschen im analogen Raum besser zu verstehen und vorherzusagen – auch in Bereichen, in denen Meinungsbildung und Transaktionen primär offline stattfinden. Anhand einer praxisnahen Übersicht über die verfügbaren Datenquellen und die Arbeitsweise damit stellt der Beitrag vor, wie Unternehmen und Forschende diese Möglichkeiten gewinnbringend nutzen können, illustriert dies an einer Fallstudie aus dem Mittelstand und diskutiert die Auswirkungen auf Marktforschung, Werbung und Vertrieb. Den Schluss bilden zehn Empfehlungen für Praktiker.

Jan Schoenmakers
3. Informationsgenerierung

Während bei der Datenbereitstellung die Transformation und Speicherung der Daten im Vordergrund stehen, beschäftigt sich das folgende Kapitel mit deren anschließender Aufbereitung und Bereitstellung. Hierbei werden zunächst Komponenten erläutert, mit denen die Daten in eine aus Anwendersicht informationstragende Form konvertiert werden – durch ihre Exploration, ihre Überführung in Berichtsstrukturen, anspruchsvollere modellgestützte Analysen (Advanced und Predictive Analytics) sowie eine kombinierte Nutzung verschiedener Analyseverfahren zur Umsetzung spezifischer fachlicher Konzepte.

Henning Baars, Hans-Georg Kemper
Kapitel 6. Roadmap einer nachhaltigen Digitalisierung

Die Entwicklung der Automobilindustrie bis zum Jahr 2030 wurde für wesentliche Kernbereiche analysiert und für Kernbereiche Zielrichtungen für die zwingend erforderliche Transformation beschrieben. Zwischen dem aktuell Erreichten und den erforderlichen Veränderungen liegt eine erhebliche Wegstrecke, die es auf Basis einer umfassenden Roadmap fokussiert zu gestalten gilt. Zu dem dazu erforderlichen integrierten Vorgehen werden in diesem Kapitel ausführliche Vorschläge erarbeitet, basierend auf langjährigen Studien und Projekten des Autors, ergänzt um relevante Erfahrungen und Referenzen vorgestellt in Studien und Fachliteratur. Als Basis einer umfassenden Digitalisierungs-Roadmap wird als Gesamtrahmen ein „Digitalisierungshaus“ entwickelt, gegliedert in vier Fokusbereiche und zwei Querschnittsthemen. Für jedes Fokusthema werden die erforderlichen Schritte zur Umsetzung erläutert. Beispielsweise wird ein Lösungskonzept für eine Integrationsplattform als Basis für Connected Services und neue digitale Produkte vorgestellt und der Lösungsansatz auch für innerbetriebliche Plattformen für Finanz-, Einkauf und Personalservices weiterentwickelt. Prototypfreie Entwicklung und Industrie 4.0 sind weitere Schwerpunktthemen, die strukturiert anzugehen sind.

Uwe Winkelhake
Kapitel 4. Praxis: KI Tools und ihre Einsatzmöglichkeiten

In diesem Kapitel werden die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz im Vertriebsbereich genauer erläutert und konkretisiert. Dafür werden die unzähligen KI-Tools und ihre Anwendungsmöglichkeiten in 20 Überkategorien zusammengefasst, die detailliert beschrieben werden. Sie erfahren, wie KI-Systeme die jeweiligen Vertriebstätigkeiten und -prozesse verbessern können und welche konkreten Anwendungsmöglichkeiten es für den Vertrieb gibt. Für jede Kategorie werden Beispiele von Tools genannt sowie auch ein konkretes Praxisbeispiel beschrieben. Das Kapitel soll Sie in die Lage versetzen, konkrete Möglichkeiten für den Einsatz von KI-Tools für Ihr Unternehmen zu finden. Zudem ist es das Ziel, dass Sie eine bessere Vorstellung davon bekommen, welche Potenziale die künstliche Intelligenz für den Vertriebsbereich bietet, sodass Sie konkreten Handlungsbedarf für Ihre Vertriebsorganisation ableiten können.

Livia Rainsberger
Kapitel 4. Logistik-Operations: Erfolgspotenziale realisieren

In den Logistik-Operations geht es um die Planung und Durchführung der realen Materialflüsse. Dort werden die strategischen Vorgaben aus dem Logistik-Planning in die Praxis überführt und die Ziele der Logistik-Funktion realisiert. Für erfolgreiche Logistik-Operations sind die folgenden Kernaufgaben auszugestalten (vgl. Kapitel 2.2).

Elmar Bräkling, Jörg Lux, Klaus Oidtmann
Kapitel 4. C

Der Cashflow ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, anhand derer die im Betrachtungszeitraum erwirtschafteten liquiden Mittel dargestellt werden. Der Cashflow bezeichnet in seiner allgemeinsten Form die Differenz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen.

Christian Glaser
Kapitel 11. N–O

Die Nachmieterlöse sind bei Vollamortisations-Leasingverträgen ein wesentlicher Erfolgsfaktor und geben die Erträge aus der Verwertung des Leasingobjekts am Laufzeitende an.

Christian Glaser
44. Fertigungs- und Fabrikbetrieb

Dieses Kapitel behandelt die Organisation der Produktion mit seinen Schwerpunkten in den Grundlagen des Managements und der Gestaltung des gesamten Systems der Produktion. Es enthält Aufgaben und grundlegende Methoden einzelner Bereiche der Organisation industrieller Produktionen, die auf der traditionellen Methodenlehre beruhen. Vertieft werden darin die wesentlichen Managementfunktionen der Planung und des Betriebes einschließlich des Auftrags‐ und Qualitätsmanagements. Die abschließenden Kapitel gehen auf moderne Konzepte der Digitalen Produktion ein und erläutern grundlegende Ansätze integrierter Systeme von Fertigung und Montage. Ferner werden Grundlagen der Kosten‐ und Wirtschaftlichkeitsrechnung behandelt.

Engelbert Westkämper, Dr.-Ing. Alexander Schloske
Kapitel 7. Methoden – Planen

Jeder rational handelnde Mensch plant. Dabei handelt es sich um einen kreativen Vorgang vor dem Hintergrund realer Gegebenheiten. Diese Gegebenheiten, Zustände und Zusammenhänge erkennen wir auf dem Wege der zuvor beschriebenen Analyse. Insofern stellt die Planung im Sinne einer Synthese, also eines schöpferischen Vorgangs, das Gegenstück zur Analyse dar. Sobald man sich der Gegebenheiten bewusst ist, kann man sie sich zu Nutze machen.

Alexander Dietzel
Kapitel 2. Acht typische Denkfehler

Jeder Manager, jeder Unternehmer und jeder Zukunftsforscher unterliegt zwangsläufig in der Einschätzung der Zukunft einer Reihe von menschlichen Denkfehlern und Irrtümern – erlernten Fehlern, Fantasielücken oder über Generationen genetisch verfestigten Denkweisen. Wer diese Denkfallen aber kennt, kann sie in der Strategieentwicklung bewusst umgehen. Tatsächlich gibt es Dutzende solcher Fallen – die acht wichtigsten lernen Sie in diesem Kapitel kennen.

Heino Hilbig
Kapitel 9. Rechnergestützte Planung

Bei der Planung innovativer, komplexer Materialflusssysteme erwachsen für den Planer Anforderungen, die weit über die bisher üblichen Kapazitäts- und Durchsatzberechnungen hinausgehen. Die wichtigste geforderte Eigenschaft der zu planenden Systeme ist eine ausreichende Flexibilität bezüglich sich ändernder Randbedingungen aus dem Betrieb (Produktionsschwankungen, saisonale Schwankungen, neue Produkte). Die Planung und der Betrieb solcher flexiblen, integrierten Materialflusssysteme mit stochastischen Systemlasten erzeugt und erfordert große Datenmengen.

Karl-Heinz Wehking, Ramin Yousefifar, Ruben Noortwyck
4. Geschäftsplanung für ein Unternehmen der Energiewirtschaft: Praxisbeispiel

Dr. Klaus Kaiser, ehemaliger Hauptabteilungsleiter der RheinEnergie AG und Honorarprofessor der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, zeigt in diesem Kapitel an einem konkreten Beispiel aus der Praxis die umfassende und integrierte Geschäftsplanung für ein Unternehmen der Energiewirtschaft. Geht es um die Sinnhaftigkeit der Erstellung einer Planung, hört man schon einmal das Winston Churchill zugeschriebene Zitat: „Planung ist der Ersatz des Zufalls durch den Irrtum“. Durch eine Planung wird in der Tat kein exaktes Wissen über die Geschäftsentwicklung und das Ergebnis der nächsten Geschäftsjahre erlangt. Aber daraus kann nicht geschlossen werden, auf eine Planung zu verzichten. Die Erstellung einer Geschäftsplanung ist für ein Unternehmen sowohl formal als auch inhaltlich begründet.

Anna Nagl
Kapitel 8. Data-driven Marketing im Outernet – Geointelligenz als Basis für ort-, zeitspezifische und psychografische Zielgruppenansprache

Die Digitalisierung erobert den öffentlichen Raum: Vor allem in Metropolen werden Smart City-Anwendungen, wie digitale (Werbe-) Screens, intelligente Mobilitätssysteme und digitales Gebäudemanagement, immer präsenter. Grundlage sind raumbezogene Daten, die Zielgruppen und deren Bewegungsmuster, Kommunikations- und Mediennutzungsverhalten hyperlokal verorten, Voraussagen über Verhalten ermöglichen und Verhaltenssteuerung durch kommunikative Impulse induzieren. Treiber dieser Entwicklung sind neben kommerziellen Technologie- und Infrastrukturanbietern werbefinanzierte Medienunternehmen und Daten-Provider. Aus Marketingsicht eröffnet Geointelligenz die Möglichkeit, Zielgruppen hyperlokal zu verorten, Online-Targeting in den öffentlichen Raum zu übertragen und Selektionsmechanismen, wie Targeting und Retargeting sowie psychografische Selektion und Ansprache von Konsumenten um geografische Aspekte zu erweitern – mit nachweislich höherem Impact als herkömmliche (Werbe-) Kampagnen.

Carsten Köster, Terence Lutz, Kai-Marcus Thäsler
4. Schritt 3 zur Top Sales Company: Die Bewertung der Faktoren des Vertriebserfolgs

Die Abenteuerreise zur Top Sales Company nimmt rasant an Fahrt auf: Meier & Co. durchläuft das Vertriebsaudit 360° und setzt sich der Bewertung aus. Mit Spannung erwartet die Geschäftsführung die Ergebnisse, um daraus die konkreten Maßnahmen abzuleiten, die das Unternehmen Schritt für Schritt in die Liga der Top Sales Companies führen soll. Der Leser erfährt, was er bei der Bewertung der Erfolgsfaktoren berücksichtigen sollte, wenn er selbst sich auf den Weg zur Top Sales Company machen möchte.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel
Kapitel 6. Handlungsleitende Kontextfaktoren IT-gestützter Logistik

Die Potenziale einer IT-gestützten Logistik, ob im Bereich der Beschaffung, der Produktion, der Distribution, in der Lagerlogistik oder in der Instandhaltung, wurden bereits an verschiedenen Stellen dieses Buches klar aufgezeigt. Allerdings ist die Erschließung jener Vorzüge oftmals nicht nur an die Faktoren Geschäftsprozessgestaltung, IT-Konzeptentwicklung, Strategiedefinition im Umfeld der ITgestützten Logistik, um nur einige Beispiele hier anzuführen, gekoppelt. Dabei spielen neben den kritischen Soft Facts, wie z. B. Kooperations- und Kollaborationsqualität oder Kommunikationsintensität, heutzutage zusätzliche Kontextfaktoren bei der erfolgreichen Auslegung (Konzeption) sowie Realisierung IT-gestützter Logistiksysteme eine handlungsleitende Rolle.

Iris Hausladen
Kapitel 23. Marketing- und Vertriebscontrolling

Der Leser kennt die wesentlichen Funktionen des Marketing- und Vertriebscontrolling. Der Leser kennt die wesentlichen Inhalte von strategischen bzw. operativen Marketing- und Vertriebsplänen. Der Leser kennt die Bezugsobjekte und Inhalte der Marketing- und Vertriebskontrolle. Der Leser kennt die Vorgehensweise sowie den Aussagegehalt der ABC-Analyse sowie der (produkt- bzw. kundenbezogenen) Portfolio-Analyse im Rahmen des Marketing- und Vertriebscontrolling. Der Leser kennt die Instrumente der Kosten- und Erfolgsrechnung und deren Anwendung auf Produkte (Produktvollkosten- und Produktteilkostenrechnung) und Kunden (Absatzsegmentrechnung). Der Leser kennt die Vorgehensweise und den Aussagegehalt der Investitionsrechnung in Marketing und Vertrieb sowie deren Bedeutung für die wertorientierte Unternehmensführung. Der Leser hat einen Überblick über verschiedene Typen von Kennzahlen, die im Rahmen des Marketing- und Vertriebscontrolling von Bedeutung sein können.

Christian Homburg
Kapitel 24. Personalmanagement in Marketing und Vertrieb

Der Leser kennt die Inhalte einer Personalplanung in Marketing und Vertrieb und versteht deren Vernetzung mit der Marketingstrategie sowie der Marketing- und Vertriebsplanung. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder der Personalgewinnung und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die relevanten Anforderungskriterien an potenzielle neue Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb sowie die wichtigsten Methoden der Personalauswahl. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder im Rahmen der Gestaltung der Personalbeurteilung, kann die Eignung verhaltens- bzw. erfolgsorientierter Beurteilungsmechanismen für verschiedene Aufgaben in Marketing und Vertrieb beurteilen und versteht die Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Rahmen von Marketing und Vertrieb. Der Leser überblickt die zentralen Entscheidungsfelder der Personalentwicklung und kennt die Anwendungsmöglichkeiten der wichtigsten Weiterbildungsformen in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die wichtigsten Entscheidungsfelder der Personalvergütung und versteht insbesondere die verschiedenen Gestaltungsparameter im Rahmen der variablen Vergütung in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die grundlegenden Führungsstile und -techniken und hat einen Einblick in deren Anwendung in Marketing und Vertrieb.

Christian Homburg
Kapitel 21. Marketing- und Vertriebsorganisation

Der Leser kennt die zentralen Gestaltungsoptionen zur Spezialisierung eines Unternehmens sowie ihre wichtigsten Vor- und Nachteile. Der Leser kennt die in der Unternehmenspraxis gebräuchlichen Ansätze zur Kombination mehrerer Spezialisierungsarten (insbesondere im Rahmen der Matrix-Organisation) und kann diese bewerten. Der Leser überblickt, wie die verschiedenen Spezialisierungsansätze innerhalb des Marketing- und Vertriebsbereichs angewendet werden können. Der Leser kennt die wichtigsten Koordinationsstellen im Marketing- und Vertriebsbereich (insbesondere Produktmanagement und Key Account Management) und deren wesentliche Gestaltungsparameter. Der Leser versteht die zunehmende Bedeutung von Teams an der Schnittstelle zum Kunden und überblickt die zentralen Gestaltungsparameter von Kundenbetreuungsteams. Der Leser kennt die wichtigsten Ansätze der Koordination durch die Gestaltung der Ablauforganisation (d. h. die Optimierung einzelner Prozesse bzw. der Rahmenbedingungen für Prozesse im Unternehmen).

Christian Homburg
Kapitel 26. Marktorientierung in verschiedenen Unternehmensbereichen

Der Leser hat ein grundlegendes Verständnis darüber, worin sich Marktorientierung in der Unternehmensleitung äußert und wodurch diese gefördert werden kann. Der Leser überblickt, worin sich Marktorientierung in den verschiedenen Funktionsbereichen äußert. Hierbei kann der Leser zwischen externer Kundenorientierung, interner Kundenorientierung und Wettbewerbsorientierung der verschiedenen Funktionsbereiche differenzieren. Der Leser kennt die Spannungen zwischen Marketing/Vertrieb und den anderen Funktionsbereichen des Unternehmens, die die Umsetzung der Marktorientierung beeinträchtigen können.

Christian Homburg
Grundlagen zur Koordination im Vertrieb

In Teil 2 skizziert Ann-Kristin Hölter Grundlagen zur Koordination im Vertrieb. Dabei beschäftigt sie sich aus einer koordinationsbezogenen Perspektive mit Aspekten wie wertorientierter Kundensegmentierung, Vertriebskanal- und Kommunikationsstrategie sowie Informations- und Schnittstellenmanagement.

Ann-Kristin Hölter
8. Standardisierung versus Differenzierung im internationalen Marketing

Bevor Unternehmen die konkrete Ausgestaltung ihres Marketing-Mix für einen Auslandsmarkt festlegen, sollte überprüft werden, ob und in welchem Ausmaß Konzepte von einem Markt in einen anderen Markt übertragen werden können. Ob dies sinnvoll und möglich ist, hängt von einer Reihe von Faktoren ab, die nicht nur den Auslandsmarkt selbst (z. B. die dort vorherrschenden kulturellen, rechtlichen oder wirtschaftlichen Rahmenbedingungen) betreffen. Auch das Standardisierungspotenzial des Produktes bzw. der Dienstleistung sowie Charakteristika des eigenen Unternehmens sind hier zu berücksichtigen. Dieses Kapitel strukturiert die zentralen Einflussfaktoren, die bei der Ermittlung des optimalen Standardisierungsgrads zu berücksichtigen sind und erläutert diese im Überblick.

Alexander Schwarz-Musch
12. Fokus auf erfolgskritische Aufgaben (Schritt III)

Im Diagnoseschritt III wollen wir herausfinden, was eigentlich genau gesteuert und organisiert werden muss. Dazu beschäftigen wir uns mit den operativen Einheiten im System 1 und fragen uns, wie sie mit der Komplexität in ihrer Umwelt und in ihren Operationen umgehen. Da auch hier Ashbys Gesetz der erforderlichen Varietät gilt, wollen wir herausfinden, wie sie Varietät verstärken und dämpfen, um in eine gewünschte Balance zu kommen. Hinter diesen Verstärkern und Dämpfern stehen erfolgskritische Aufgaben, die organisiert werden müssen. Auf diesem Weg wollen wir die wenigen, aber wesentlichen Aufgaben eruieren, die gemäß dem Pareto-Prinzip den Großteil des Erfolges ausmachen. Solche Aufgaben finden wir sowohl in der Betrachtung der einzelnen operativen Einheit als auch der Betrachtung ihres Zusammenwirkens. Die erfolgskritischen Aufgaben sind der Rohstoff für den nächsten Diagnoseschritt IV (Kap. 13), in dem wir die Aufgaben auf die Rekursionsebenen verteilen.

Martin Pfiffner
Kapitel 9. Business-Analytics im Marketing-Controlling – eine Anwendungsfallstudie für den Automobilmarkt

Die Digitalisierung verändert Geschäftsmodelle und betriebliche Prozesse. Zugleich beeinflussen auch eine verbesserte Datenverfügbarkeit und leistungsfähige analytische Methoden das Controlling und erfordern vermehrt das Einbringen statistischer und informationstechnologischer Fertigkeiten und Kenntnisse. An einem Fallbeispiel aus dem Marketing-Controlling zeigt der Beitrag den Einsatz von Methoden der Business Analytics und thematisiert die Aufgaben des Controllings im digitalen Zeitalter.

Markus Ilg, Alexander Baumeister
2. Controllinginstrumente

Kapitel 2 beschreibt verschiedene Controllinginstrumente, um der in der Einleitung dargestellten Bedeutung des Controllings gerecht werden zu können und um die an das Controlling gestellten Anforderungen zu erfüllen.

Ralf Schmid-Gundram
16. Integrierte Simulation von Auftragsabwicklungs- und Supply Chain-Prozessen

Die Erhöhung der Transparenz im übergreifenden Prozess zwischen Auftragserteilung durch die Kunden bis zur Auslieferung der bestellten Fahrzeuge ist eine anspruchsvolle Aufgabe, zu deren Erreichung die Simulation neue Möglichkeiten bietet. Kritische Herausforderungen auf dem Weg hierzu sind die Bereitstellung repräsentativer Aufträge lange bevor die Kunden die Fahrzeuge bestellen, bei deren Erzeugung eine große Zahl von Regeln zu beachten ist, und die Komplexität des abzubildenden Systems, welches durch eine sehr große Anzahl an Elementen gekennzeichnet ist, die in vielfältigen Beziehungen zueinander stehen. An zwei Beispielen aus der Automobilindustrie werden im Folgenden Lösungen dieser Herausforderungen aufgezeigt und ein Einblick in die Möglichkeiten des Simulationseinsatzes in diesem Bereich gegeben.

Axel Wagenitz, Katja Klingebiel, Michael Toth, Marco Motta, Dirk Weibels
Kapitel 6. Geschäftsprozesse und -methoden des MRPII- / ERP-Konzepts

Beabsichtigte Lernergebnisse: Geschäftsprozesse und Aufgaben in der Planung & Steuerung aufzeigen. Die Programm- oder Hauptplanung bzw. die langfristige Planung detailliert erklären. Die Detailplanung und Durchführung beschreiben. Das MRPII- / ERP-Konzept ist ein erstes und grundlegendes Konzept zur Planung & Steuerung. Das Kapitel stellt zuerst die verschiedenen Aufgaben innerhalb der direkt wertschöpfenden Prozesse, also in Beschaffung, Herstellung, und Vertrieb, vor. Daraufhin wird ein Referenzmodell für Geschäftsprozesse und Aufgaben in Planung & Steuerung hergeleitet.Danach geht es um die Geschäftsobjekte und Geschäftsmethoden für den Geschäftsprozess der langfristigen Planung. Eine langfristige Planung ist für langfristige Geschäftsbeziehungen in der Supply Chain ein grundsätzliches Erfordernis. Sie wird meistens als Grobplanung durchgeführt. Des Weiteren präsentiert das Kapitel einen Überblick über die Geschäftsmethoden zur mittel- und kurzfristigen Planung & Steuerung, und zwar in den Bereichen Distribution, Produktion und Verkauf. Sie sind Gegenstand von vertieften Betrachtungen in den nachfolgenden Kapiteln. Schliesslich behandelt das Kapitel die Geschäftsmethoden zur Planung & Steuerung der F&E.

Paul Schönsleben
Kapitel 13. Deterministisches Materialmanagement

Beabsichtigte Lernergebnisse: Eine Übersicht über Bedarf und verfügbaren Bestand in der Zeitachse vorlegen. Die deterministische Ermittlung von Primärbedarfen beschreiben. Die deterministische Ermittlung von Sekundärbedarfen (MRP) detailliert erklären. Verschiedene Methoden zur Losgrössenbildung unterscheiden. Die Analyse der Resultate einer Bedarfsrechnung (MRP) aufzeigen. Deterministische Verfahren kommen im Materialmanagement immer dann zum Einsatz, wenn Anteile der kumulierten Durchlaufzeit innerhalb der Kundentoleranzzeit bleiben. Während dieser Zeit können Produktion und Beschaffung bzw. Dienstleistung abhängig von Kundenbedarfen erfolgen. Dieses Kapitel enthält nun die Verfahren für die mittelfristige und kurzfristige Planung. Sie zeichnen sich darin aus, dass der Bedarf auf einen Artikel nicht allein als Summe betrachtet und damit de facto über die Zeitachse durchschnittlich verteilt werden kann, wie dies bei der langfristigen Planung oder auch beim stochastischen Materialmanagement der Fall ist. Vielmehr wird die Kenntnis ausgenützt, dass für jeden Bedarf auch dessen genauer Zeitpunkt bzw. eine beschränkte Zeitperiode in der Zeitachse bekannt ist. Gerade blockweiser Bedarf kann auf diese Weise effizient bewirtschaftet werden.Je grösser die Kundentoleranzzeit, desto eher sind deterministische Verfahren einsetzbar. Deterministische Verfahren können auch vermehrt eingesetzt werden, wenn es gelingt, die Durchlaufzeit durch ausgeklügelte Verfahren zu verkürzen.

Paul Schönsleben
Die Rolle des Kredits im Firmenkundengeschäft – Eine empirische Analyse und Impulse für das Kreditpreismanagement

Historisch wurde das Firmenkundengeschäft der Banken nicht selten mit dem Kreditgeschäft gleichgesetzt. Auch heute noch nimmt der Kredit im Firmenkundengeschäft eine zentrale Rolle ein. Zum einen machen die Erlöse aus dem Aktivgeschäft einen signifikanten Anteil der Gesamterträge in diesem Segment aus.

Christopher C. Meadowcroft
Kapitel 2. B

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Kapitel 7. Ergebnisdarstellung der empirischen Untersuchung

Wie im vorhergehenden Kapitel gezeigt wurde, beruhen Befunde qualitativer Forschung auf einen interpretierenden Zugang des Forschers zum Untersuchungsobjekt. Bei der hier verfolgten Methodik der qualitativen Experteninterviews bietet es sich zur Stärkung der Zuverlässigkeit der Studie daher an, die aus dem Datenmaterial induktiv erschlossenen Resultate an geeigneten Stellen durch Originalzitate aus den geführten Gesprächen zu stützen. Der dyadische Charakter der vorliegenden Untersuchung soll dabei auch in den angeführten Zitaten unmittelbar erkenntlich werden.

Jürgen Schmelting
12. Schritt 7: Die fachlichen Kompetenzen – Abnehmer

Dieser Teil des vorliegenden Buchs behandelt das Management der Stakeholder-Gruppe der Abnehmer. Woran liegt es, dass manche junge Unternehmen nach kürzester Zeit vom Markt gefegt werden, während andere zu Weltkonzernen aufsteigen? Auch Gründer mit innovativen Ideen können sich dann nicht langfristig am Markt halten, wenn das Stakeholder-Management mit dieser Anspruchsgruppe nicht in Einklang zu bringen ist. Die Bedürfnisse der Kunden gut einschätzen zu können, ist im Kern Vertriebsarbeit. Doch gerade im Vertrieb hakt es bei vielen jungen Unternehmen. Häufig wird dieser zu spät gestartet oder ist chronisch unterfinanziert. Dieses Kapitel beschäftig sich mit den fachlichen Anforderungen des Vertriebs und zeigt auf, an welcher Stelle typischer Weise Versäumnisse entstehen.

Thomas Siegel
Kapitel 2. Allgemeine Grundlagen des B2B-Marketings und -Vertriebs

Das zweite Kapitel des Buchs befasst sich mit Grundlagen des Marketing- und Vertriebsmanagements. Zunächst wird die Evolution der beiden Funktionsbereiche vorgestellt, um die historische Entwicklung von Anfang des 20. Jahrhunderts bis in die Gegenwart wissenschaftlich und praxisorientiert einordnen zu können. Darauf aufbauend werden die Aufgaben des Marketings und Vertriebs als Managementprozess aufgezeigt und der Rahmen für die M&V-Schnittstelle gesetzt. Mit konkreten Beispielen werden die Aufgaben des Marketing- und Vertriebsprozesses beleuchtet, um bereits an dieser Stelle die hohe Relevanz für die Zusammenarbeit der beiden Funktionseinheiten zu unterstreichen. Trends und Herausforderungen, wie neue Technologien, Digitalisierung, Globalisierung sowie sich verändernde Marktplätze oder Kundenbedürfnisse wirken sich heute wie auch morgen auf das Marketing und den Vertrieb aus. Das Kapitel zeigt auf, welche Ansätze es für das Marketing und den Vertrieb gibt, um sich diesen Trends und Herausforderungen zu stellen. Zuletzt befasst sich dieses Kapitel mit einem zentralen Thema des Marketings und Vertriebs: dem Management von Kundenbeziehungen. Gerade im Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und der Customer Journey ist die „integrierte Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb“ unverzichtbar und von herausragender Bedeutung. Aus diesem Grund werden die beiden Themenbereiche wissenschaftlich und praxisorientiert vorgestellt.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp
15. Digitalisierung in den Bereichen Handel und Konsumgüter

Der folgende Beitrag setzt sich mit der Herausforderung auseinander, strategische Digitalisierungskonzepte in der Handel- und Konsumgüterbranche nachhaltig zu etablieren. Besonderes Augenmerk gilt insbesondere der Betrachtung von Ursachen, Trends und Treibern sowie kritischen Erfolgsfaktoren. Anhand von ausgewählten internationalen Beispielen werden die Strategien und Geschäftsmodelle globaler Pioniere im digitalen Zeitalter genauer betrachtet und welche Vorteile sich daraus für Konsumenten und Verbraucher ergeben. Darauf aufbauend erfolgt eine Zusammenfassung der Reaktionen und Antworten des stationären Einzelhandels auf die dynamischen Veränderungen und Verschiebungen und wie sich dieser durch den Einsatz disruptiver Technologien der virtuellen Welt schrittweise nähert. Im Anschluss werden die wesentlichen Merkmale der innovativen Handelslogistik erläutert, da diese sowohl für neue als auch traditionelle Händler relevant sind. Den Abschluss des Beitrags bildet ein Ausblick auf den Handel im Jahr 2030.

Tobias Altmeyer
2. Strategisches Vertriebscontrolling

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren (vgl. Expertenbarometer Vertrieb 2013, Horváth & Partners). Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl
3. Operatives Vertriebscontrolling

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen. Strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterscheiden sich wesentlich in der Zielsetzung. Das strategische Vertriebscontrolling zielt auf eine langfristige Existenzsicherung, indem künftige Erfolgspotenziale geschaffen und erhalten werden; das operative Vertriebscontrolling orientiert sich an der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz und verfolgt die Ziele des Erfolgs, der Rentabilität und der Liquidität.

Mario Pufahl
5. Vertriebsinformationssysteme (VIS)

Die Vertriebsinformationssysteme bilden das Fundament des Entscheidungsprozesses im Vertrieb. Sie liefern Vertriebscontroller und Management die Unterstützung, um die notwendigen Entscheidungen kurzfristig und effizient treffen zu können. Was heute als selbstverständlich gilt, war in der Vergangenheit nicht gegeben. Früher waren Planungen, die heute sehr kurzfristig möglich sind, aufwendig und schwer zu überarbeiten. Die gestiegenen Anforderungen an Vertriebsleitung und Controlling durch stark fluktuierende Märkte machten die Weiterentwicklung der Vertriebsinformationssysteme unerlässlich.

Mario Pufahl
Kapitel 7. Planung von Materialflusssystemen

Der Planungsprozess von Materialflusssystemen wird in seinen Phasen dargestellt, beginnend mit der Vorstellung verschiedener Methoden zur Ist-Analyse. Hierzu gehören statistische Methoden, die Wertstromanalyse sowie andere quantitative und qualitative Darstellungsmöglichkeiten. Nach einer Skizzierung der Merkmale verschiedener Planungsstufen werden Methoden zur Bewertung der Planungsalternativen vorgestellt. Risikoanalysen stellen sicher, dass der Arbeitssicherheit der gebührende Raum gegeben wird. Das Optimierungsproblem der Layoutplanung wird diskutiert und Lösungsverfahren werden eingeführt. Die Definition und die Messung von Verfügbarkeiten von Materialflusssystemen und der Einfluss der Struktur des Systems auf das Ergebnis werden nachfolgend behandelt. Das Kapitel schließt mit einer Einführung in die Simulationstechnik und die damit verbundenen Auswertungsmethoden.

Dieter Arnold, Kai Furmans
9. Evidence Generation: Wie können Sie mit Real World Evidence Ihren Marktzugang erfolgreicher gestalten?

Gesundheitsdaten, die nicht aus randomisiert, kontrollierten Studien, sondern aus der Versorgungsrealität stammen, können bei der Erzeugung von Evidenz und dem Marktzugang eine wichtige Rolle spielen. Derartige Daten aus der Versorgungsrealität stammen meist aus Registern, GKV-Abrechnungsdaten, Patientenakten oder sie werden prospektiv beim Patienten erhoben. Sie werden heute sowohl bei der Beurteilung der Sicherheit von Produkten als auch bei der Erzeugung von Langzeitdaten genutzt. Perspektivisch werden solche Daten eine noch wichtigere Rolle bei Entscheidungen der Zulassung und der Erstattungsfähigkeit von Medizinprodukten, bspw. zur Abbildung von Erfahrungskurveneffekte bei Anwendern oder bei der Umsetzung von adaptiven Marktzugängen, spielen.

Tobias Vogelmann
Kapitel 3. Wandel vorbereiten

Wandel ist kein Selbstzweck. Keine Veränderung um der Veränderung willen! Nur weil etwas digitaler oder senioriger ist, muss es noch lange nicht für Ihr Unternehmen besser sein. Eine App schafft noch lange kein digitales Erwachen. Das Sponsoring einer Seniorenmesse genügt keiner demografisch optimierten Kommunikationsstrategie. Wandel ist kein Strohfeuer, sondern er muss dem Unternehmensziel, den Kundenbeziehungen und den Mitarbeitern nachhaltigen Nutzen stiften. Nur daran sollten Sie bemessen, an welcher Stelle Veränderungen sinnvoll und notwendig sind.

Thomas Bily
13. Instrumente der Evidenzgenerierung als Grundlage für Geschäftslösungen in der Healthcare-Industrie
Gesundheitsökonomische Fachberatung als Schlüssel zu faktenbasierter Nutzenkommunikation

Die gesundheitsökonomische Fachberatung ist ein recht junger, spezialisierter Beratungszweig im Gesundheitswesen, dessen Aufgabe die Generierung und Bewertung von Evidenz gesundheitsbezogener Interventionen ist. Hierbei greifen Berater je nach Fragestellung zur Lösung der gestellten Aufgaben auf einen Methodenbaukasten zurück, der im Unterschied zu klassischer Strategieberatung keine One-fits-all-Lösungen enthält. Die eingesetzten Instrumente der Evidenzgenerierung übernehmen die Funktion der Bewertung des Nutzens eines Produktes oder die Einordnung des Produktes im Versorgungsalltag, weil dies aufgrund der besonderen Marktmechanismen im Gesundheitswesen nicht durch Angebot und Nachfrage selbst reguliert wird. Damit einhergeht, dass nicht alle Nutzenkomponenten für alle Stakeholder im Gesundheitswesen dieselbe Bedeutung haben. Eine Kommunikation der generierten Evidenz führt daher erst dann zu kommerziellen Geschäftslösungen für die medizintechnischen oder pharmazeutischen Unternehmen, wenn diese empfängergerecht transformiert wird. In diesem Beitrag werden drei einfache Beispiele hierfür aufgezeigt.

Tino Schubert, Tobias Vogelmann
4. Vertriebsmanagement

Die Aufgabe des Vertriebsmanagements eines Versicherungsunternehmens besteht darin, die Unternehmensstrategie zu unterstützen, insbesondere die benötigten Prämienumsätze unter Berücksichtigung der gewünschten Qualität der dafür eingegangenen Risiken sicherzustellen.

Matthias Beenken
5. Vertriebsmanagement des Versicherungsunternehmens

Der Vertrieb ist eine der Kernfunktionen eines Versicherungsunternehmens. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Strategie des Versicherers zu unterstützen durch Ableitung einer Vertriebsstrategie und deren operativer Umsetzung.

Matthias Beenken
13. Ruhestandsplanung in der Umsetzung

In diesem Kapitel geht es um die Ruhestandsplanung im Kontext der Unternehmensund Vertriebsplanung und Umsetzung, d. h.: Wie bringt man die Opportunitäten der Themenwelt demografischer Wandel, Zielgruppe 50plus und Ruhestandsplanung in die Organisationen, zu den Finanzvorsorgeanbietern und / oder in die Vertriebsstrukturen der Finanzvorsorge?

Olaf Neuenfeldt
12. Vertriebspolitik als Marketing-Instrument des Versicherungsunternehmens

Die Eigenschaften des Versicherungsprodukts und das oftmals geringe Interesse der Privatkunden an Versicherungsfragen sind für die große Bedeutung des (personengebundenen) Vertriebs verantwortlich. Obwohl das grundlegende Bedürfnis nach Absicherung vorhanden ist, muss der konkrete Versicherungsbedarf im Einzelfall meist erst durch Vermittler geweckt werden. Deswegen gilt eine alte Weisheit: Versicherungen werden verkauft, selten gekauft. Hieraus resultiert auch die Bedeutung der Vertriebspolitik als Marketing-Instrument.

Thomas Köhne
Produktmarketing: Strukturen, Erfolgsfaktoren und praktische Hilfsmittel

Produktmarketing ist der Aufgabenbereich, der wahrscheinlich auch Sie zeitlich am meisten beschäftigt. Produktmanager aller Branchen beklagen dabei oft die zu starke operative Ausrichtung des Produktmarketings. Sie bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Kunden, Wettbewerbern, Umfeld und dem eigenen Unternehmen und müssen dafür sorgen, dass Ihr Produkt differenzierter, kostengünstiger, innovativer und vor allem schneller am Markt platziert wird. Damit müssen Sie zwangsläufig das Produktmarketing zusätzlich stärker strategisch ausrichten. Sie können sich nicht mehr allein auf das einfache Erkennen und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse konzentrieren.

Klaus J. Aumayr
Kapitel 13. Softwarearten und –kriterien

Bei der Softwareauswahl sieht man schnell den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.

Christoph Groß, Roland Pfennig
Kapitel 6. Akquisitionscontrolling

Das Aktionsfeld Akquisition wird in der Regel mit der Angebots- und Vertragsgestaltung abgeschlossen. Die Aufforderung zur Abgabe eines Angebotes kann mündlich („Senden Sie uns doch bitte ein Angebot zu“) oder formal als „Request for Proposal – RfP“ erfolgen.

Dirk Lippold
8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Das vorliegende Kapitel vermittelt einen Einblick in die verschiedenen Entscheidungstatbestände der Vertriebspolitik. Sie- lernen die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik kennen,- setzen sich mit strategischen und operativen Fragestellungen der Vertriebsplanung auseinander,- vollziehen exemplarisch grundlegende Entscheidungen über die Gestaltung der Vertriebssysteme, Verkaufsaktivitäten und Logistiksysteme nach und- machen sich mit den Möglichkeiten einer Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel vertraut.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die vielfältigen Möglichkeiten sowie die aktuellen Herausforderungen der Gestaltung der Vertriebswege aufzuzeigen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn
Kapitel 2. Lean Digital Transformation – Die Unternehmenszielsetzung

Der Lean-Digital-Transformation-Ansatz folgt einer einfachen Logik, um ein Unternehmen auf die Transformation vorzubereiten. Auch wenn in der öffentlichen Wahrnehmung der Eindruck vermittelt werden mag, hebelt die Digitalisierung die Grundregeln der Betriebswirtschaftslehre nicht aus. Vielmehr sollte an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass wirtschaftliches Handeln auch hier der grundlegende Treiber von Unternehmensentscheidungen sein muss.

André Kieviet
Einführungsstrategien für die Digitalisierung im Einkauf

Dynamik und Komplexität der Umwelt stellen Unternehmen vor immer neue Chancen und Herausforderungen; dies gilt speziell in Bezug auf die Potentiale und Bedrohungen durch die zunehmende Digitalisierung (vgl. Kersten et al. 2017; Kersten, von See & Indorf 2018; Wirtz 2018; Kollmann 2016). Der Einkauf ist in den letzten Jahrzehnten sowohl in der betriebswirtschaftlichen Forschung als auch in der Praxis der Unternehmen zunehmend in den Vordergrund gerückt (vgl. van Weele 2014; Johnson, Leenders & Flynn 2015). So stieg einerseits der von ihm beeinflusste Kostenblock aufgrund immer weiter zunehmender Fremdvergabeanteile (vgl. Monczka et al. 2016; Wildemann 2014), andererseits ist die Bedeutung der Einbindung von Lieferanten auf die Erlösseite durch u.a. gemeinsame Innovationen gleichfalls gewachsen (vgl. Schiele 2010; Brem & Tidd 2012). Die sowohl hohe operative als auch zentrale strategische Bedeutung der Beschaffung wird von Unternehmen entsprechend zunehmend erkannt (vgl. Bruel et al. 2014); ihr gilt es adäquat gerecht zu werden.

Tobias Held, Jan Koch
4. Sanierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen

Eine Unternehmenssanierung funktioniert leider nicht durch die alleinige Anwendung von „Sanierungstools“ wie Stundungen, Entlassungen etc. Denn jede Sanierung ist mit Veränderungen verbunden, ist ein inhaltlich komplexes Change Managementprojekt, mit dem sich das Unternehmen vom Ist- in den Sollzustand verwandeln soll. Auf diese „Reise“ müssen alle involvierten Personen mitgenommen werden, indem die Sanierungsziele kommuniziert und erklärt sowie die Personen in diesem Veränderungsprozess gecoacht werden müssen: Dies erfordert die Etablierung einer Sanierungskultur (Sanierungsmindset), die ein zentraler Erfolgsbestandteil ist. Nachfolgend finden Sie eine Zusammenstellung der Erfolgsfaktoren für die wesentlichen Sanierungsbereiche und -maßnahmen.

Dr. Dr. Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi, Valerie Wächter, Michael Hermanns, Dr. Klaus Stoesser, Susanne Gessert, Moritz Steiner, Jaroslaw Zapolski, Jürgen Hanke
8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Dieses Kapitel umfasst Aufgaben und Lösungen zu den Entscheidungstatbeständen der Vertriebspolitik. Wesentliche Inhalte sind die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik, der Prozess der Vertriebsplanung und die Auswahl der Vertriebssysteme. Weitere Schwerpunkte liegen auf der Auswahl der Vertriebsorgane, der Logistiksysteme sowie der Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel. Das besondere Anliegen dieses Kapitels ist es, die relevanten Aspekte einer systematischen Vertriebsplanung aufzuzeigen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn
Kapitel 1. Prognosen als Grundlage der Vertriebsplanung

Wir kennen ca. 30 grundsätzliche Methoden, die helfen, den zukünftigen Vertriebserfolg vorauszusagen, viele davon mit Unterarten. Wir finden kreative Verfahren, Verfahren auf Basis von Expertenwissen, solche, die einfache Mathematik benötigen, wie sie jedes Tabellenkalkulationsprogramm beherrscht, und ökonometrische Verfahren, die Spezialisten vorbehalten bleiben. In diesem Essential beschränken wir uns auf Methoden, die sich erklären lassen, ohne dass ein Studium statistischer Methodenlehre vorausgesetzt wird.

Jörg B. Kühnapfel
5. Controlling – Das Steuerungskonzept ist entscheidend

Controlling ist die dritte Dimension des Sales Performance Management. Im Rahmen der Steuerung der Vertriebsaktivitäten sollte zu Beginn ein Steuerungskonzept erarbeitet werden. Ein Steuerungskonzept im Vertrieb ist zwingend in das Steuerungskonzept für das Gesamtunternehmen eingebettet beziehungsweise in Einklang mit diesem zu bringen.

Mario Pufahl
3. Strategie – Die Marschrichtung für den Vertrieb festlegen

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren. Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den Markt und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl
4. Organisation – Wie sich der Vertrieb organisiert

Im Herbst 2013 untersuchte das Research Institute Miller Heiman das Verhalten, die Merkmale und die Leistungen von überdurchschnittlichen Vertriebsorganisationen, sogenannten „Weltklasse-Vertriebsorganisationen“, um daraus Rückschlüsse auf Best Practices zu ziehen, die jedem Vertrieb helfen können, sich zu verbessern.

Mario Pufahl
13. Interview mit Prof. Dr. Martin Artz, Professor und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Unternehmenssteuerung an der Universität Münster

Interview mit Prof. Dr. Martin Artz, Professor und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Unternehmenssteuerung an der Universität Münster

Mario Pufahl
S7. Fertigungs- und Fabrikbetrieb

Dieses Kapitel behandelt die Organisation der Produktion mit seinen Schwerpunkten in den Grundlagen des Managements und der Gestaltung des gesamten Systems der Produktion. Es enthält Aufgaben und grundlegende Methoden einzelner Bereiche der Organisation industrieller Produktionen, die auf der traditionellen Methodenlehre beruhen. Vertieft werden darin die wesentlichen Managementfunktionen der Planung und des Betriebes einschließlich des Auftrags‐ und Qualitätsmanagements. Die abschließenden Kapitel gehen auf moderne Konzepte der Digitalen Produktion ein und erläutern grundlegende Ansätze integrierter Systeme von Fertigung und Montage. Ferner werden Grundlagen der Kosten‐ und Wirtschaftlichkeitsrechnung behandelt.

Prof. Dr.-Ing. Engelbert Westkämper, Dr.-Ing. Alexander Schloske
Kapitel 1. Strategisches Vertriebsmanagement in mittelständischen B2B-Unternehmen

Disruptive Veränderungen – getrieben durch die zunehmende Digitalisierung sämtlicher Gesellschafts- und Wirtschaftsbereiche – zwingen mittelständische Unternehmen immer stärker dazu, dem Vertrieb eine strategische Rolle im Unternehmen einzuräumen. Die Vertriebsstrategie ist deshalb regelmäßig und in enger Abstimmung mit der Unternehmensstrategie zu entwickeln und zu aktualisieren.Die Aufgaben des strategischen Vertriebsmanagements können in sechs Aufgabenfelder eingeordnet werden: Markt, Kunde, Portfolio, Vertriebskanal, Organisation und Steuerung. Die konkrete inhaltliche Ausgestaltung und Schwerpunktsetzung innerhalb dieser Aufgabenfelder hängt im mittelständischen B2B-Unternehmen maßgeblich vom jeweiligen Geschäftstyp sowie vom individuellen Entwicklungsstand des strategischen Vertriebsmanagements ab. Mithilfe eines Fragenkatalogs können Unternehmen in diesem Buch eine Selbsteinschätzung des Entwicklungsstands vornehmen und darauf aufbauend individuelle Handlungspläne ableiten.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 4. PORTFOLIO – Strategische Produktanalyse und -planung und strategisches Preismanagement

Die strategische Produktanalyse und -planung hat zum Ziel, das aktuelle Produktportfolio des Unternehmens systematisch zu durchleuchten sowie Leitlinien für das zukünftige Produktportfolio zu entwickeln. Zur Erfolgs- wie zur Strukturanalyse des Portfolios steht ein Methodenbaukasten zur Verfügung, der durch die Möglichkeiten der Digitalisierung einfacher und intensiver als bisher genutzt werden kann. Produkte sind zielsegmentspezifisch zu definieren und zu positionieren, um darauf aufbauend eine konkrete Ziel-Absatzplanung machen zu können. Auch die strategischen Eckpfeiler der Preisgestaltung und Preisdurchsetzung eines Unternehmens müssen unter Mitwirkung des strategischen Vertriebsmanagements fixiert werden. Grundlage hierfür sind die in den anderen Aufgabenfeldern des strategischen Vertriebsmanagements getroffenen Entscheidungen zu den Zielmärkten sowie der strategischen Marktpositionierung und der strategischen Value Proposition für Zielkunden.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 3. KUNDE – Strategische Kundenanalyse und -planung

Innovative und technologisch führende Produkte sind für viele mittelständische Unternehmen bislang ein Absatzgarant im internationalen Markt. Allerdings reichen diese ausgeprägte Produktfokussierung und der Einsatz von Produktinnovationen als alleiniges Differenzierungsmerkmal im globalen Wettbewerb auch in mittelständischen Unternehmen heute nicht mehr aus. Stattdessen gilt es, die Kunden, mit denen sich langfristig profitable Geschäftsbeziehungen aufbauen lassen, zu identifizieren und prioritär – möglichst individuell – zu bedienen. Die Differenzierung beginnt mit einer umfassenden Analyse von Kundenbedürfnissen und deren Verhalten entlang der Customer Journey. Die Segmentierung der Kunden liefert die Basis für die Planung personalisierter Value Propositions entlang des Kaufentscheidungsprozesses der Kunden. Mit einem verlässlichen Vertriebsforecast lässt sich der zukünftige ökonomische Erfolg des Vertriebs planen. Die zunehmende Digitalisierung eröffnet der Kundenanalyse und -planung zahlreiche Chancen, die Effizienz und Effektivität der Kundenbearbeitung zu steigern.

Bernd Scheed, Petra Scherer
32. Produktionsprozesse – Produkte fertigen und montieren

Die Planung und Steuerung von Fertigungsprozessen sowie die Möglichkeiten der Automatisierung stehen im Mittelpunkt dieses Kapitels. Zuvor werden der Wandel in der Produktionstechnik und die Notwendigkeit zur Integration der Produkt- und Prozessplanung beleuchtet. Die Potenziale der Digitalen Fabrik sowie der Industrie 4.0 werden abschließend aufgezeigt.

Thomas Albert Fechter, Harald Jaich, Christian Glockner
Kapitel 5. Erfolgsmanagement durch Supply-Chain-Mechaniken

Die Sofortgesellschaft hat eine inhärente hohe Dynamik. Dies betrifft sowohl die sich spontan ändernden Präferenzen von Konsumenten und Kunden als auch die wirkenden Mechanismen der Kaufentscheidungen aufgrund neuer Medien und letztlich ein globales Wettbewerberumfeld bei den Kaufvorbereitungen. Traditionelle Kundenbeziehungen sind zu fragilen Präferenzstrukturen mit zunehmend austauschbaren Lieferanten geworden und die Macht von Marken entwickelt sich in dualer Weise hin zu starken Marken aufgrund von Lifestyle- und Produktinduzierten Präferenzen und andererseits Marken mit dem Potenzial der schnellen Verfügbarkeit des gewünschten Produkts.

Dieter Bölzing
Kapitel 14. Digitalisierung in den Bereichen Handel und Konsumgüter

Der folgende Beitrag setzt sich mit der Herausforderung auseinander, strategische Digitalisierungskonzepte in der Handel- und Konsumgüterbranche nachhaltig zu etablieren. Besonderes Augenmerk gilt insbesondere der Betrachtung von Ursachen, Trends und Treibern sowie kritischen Erfolgsfaktoren. Anhand von ausgewählten internationalen Beispielen werden die Strategien und Geschäftsmodelle globaler Pioniere im digitalen Zeitalter genauer betrachtet und welche Vorteile sich daraus für Konsumenten und Verbraucher ergeben. Darauf aufbauend erfolgt eine Zusammenfassung der Reaktionen und Antworten des stationären Einzelhandels auf die dynamischen Veränderungen und Verschiebungen und wie sich dieser durch den Einsatz disruptiver Technologien der virtuellen Welt schrittweise nähert. Im Anschluss werden die wesentlichen Merkmale der innovativen Handelslogistik erläutert, da diese sowohl für neue als auch traditionelle Händler relevant sind. Den Abschluss des Beitrags bildet ein Ausblick auf den Handel im Jahr 2030.

Tobias Altmeyer
6. Erfolgsfaktoren aus Sicht des Gründers und Unternehmers

Die Statistik der Gewerbeämter in Deutschland zeigt deutlich, dass der Aufbau einer eigenen Existenz ein besonderes Risiko darstellt. Es ist daher lohnend, die Faktoren zu betrachten, welche die Erfolgschancen eines Unternehmens positiv beeinflussen können. So einfach es auch klingen mag – der wichtigste Faktor für den Erfolg einer Unternehmensgründung ist die Vermeidung von großen Fehlern. Für viele exemplarische Unternehmensmisserfolge lassen sich sehr genau konkrete Fehler und Fehlentscheidungen finden und benennen. Das konsequente Vermeiden dieser Fehlentscheidungen kann daher die Erfolgschancen einer Gründung deutlich erhöhen.In diesem Kapitel weist der erfolgreiche Existenzgründer Prof. Dr. Christian Pätz auf typische Fehler bei einer Unternehmensgründung hin und diskutiert die Erfolgsfaktoren einer Gründung. Er geht auch auf die Bedeutung des Businessplans bei einem Eigentümerwechsel und auf die Planungsmethoden in späteren Unternehmensphasen ein. Mit seinen Formulierungen der Überschriften der einzelnen Abschnitte will Prof. Dr. Christian Pätz zum Nachdenken anregen.

Anna Nagl
4. Geschäftsplanung für ein Unternehmen der Energiewirtschaft: Praxisbeispiel

Prof. Dr. Klaus Kaiser, Hauptabteilungsleiter Finanzen bei der RheinEnergie AG und Honorarprofessor an der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Heinrich‐Heine‐Universität Düsseldorf, zeigt in diesem Kapitel an einem konkreten Beispiel aus der Praxis die umfassende und integrierte Geschäftsplanung für ein Unternehmen der Energiewirtschaft. Geht es um die Sinnhaftigkeit der Erstellung einer Planung, hört man schon mal das Winston Churchill zugeschriebene Zitat: „Planung ist der Ersatz des Zufalls durch den Irrtum“. Durch eine Planung wird in der Tat kein exaktes Wissen über die Geschäftsentwicklung und das Ergebnis der nächsten Geschäftsjahre erlangt. Aber daraus kann nicht geschlossen werden, auf eine Planung zu verzichten. Die Erstellung einer Geschäftsplanung ist für ein Unternehmen sowohl formal als auch inhaltlich begründet.Rein formal hat der Vorstand einer Aktiengesellschaft dem Aufsichtsrat zu berichten über „die beabsichtigte Geschäftspolitik und andere grundsätzliche Fragen der Unternehmensplanung (insbesondere die Finanz‑, Investitions‑ und Personalplanung) […]“. Dies hat mindestens einmal jährlich zu erfolgen. Weiterhin ist üblicherweise in der Satzung bzw. im Gesellschaftsvertrag eines Unternehmens geregelt, dass die Geschäftsleitung einen Geschäftsplan aufstellen und dem Aufsichtsrat oder der Gesellschafterversammlung zur Verabschiedung oder Kenntnisnahme vorlegen muss.

Anna Nagl
Restrukturierungsmethoden im Bereich Marketing und Vertrieb

Makro- und Mikroumfeld vieler Unternehmen sind heute hochvolatil. Unternehmen sollten in Marketing und Vertrieb in der Lage sein, Veränderungsbedarfe zeitnah und agil zu antizipieren oder auf diese angemessen zu reagieren.Unternehmen konzentrieren sich in krisenhaften Situationen häufig auf kostenseitige Quick Wins. Diese Maßnahmen sind aber für die nachhaltige Optimierung der Wettbewerbsposition nicht zielführend. Zudem ist es in krisenhaften Situationen unverzichtbar, eine Vision von einer vielversprechenderen Zukunft für das Unternehmen aufzuzeigen. Der vorliegende Beitrag zeigt folgerichtig umsatzseitige Handlungsoptionen in den Bereichen Markenstrategie (Positionierung und Markenarchitektur), Portfolio- und Wertkettenanalyse, Innovation (Geschäftsmodell und digitale Integration) sowie Vertriebsprozess und -organisation auf.

Markus Zinnbauer, Carsten Rennhak
3. Fachliche inhaltliche Ausgestaltung

In Kapitel 3 wird zu Beginn der besondere Bezug der fachlichen und inhaltlichen Ausgestaltung zur Unternehmensstrategie und zu den wertschöpfungstreibenden Faktoren des Geschäftsmodells eines Unternehmens dargestellt. Dies sind die wichtigsten Treiber für ein gutes Reporting und eine gute Planung. Anschließend werden für die Strukturierung, die Navigation und die Analysepfade in der Planung und im Reporting wichtige Hinweise und praktische Gestaltungsvorschläge gegeben. Ein Überblick über die Planungsobjekte und Berichtsarten dient als Einstieg für die Darstellung der wichtigsten zehn Berichtsgrundformen wie dem Soll-Ist-Vergleich und der ABC-Analyse. Im Rahmen der Berichtsgestaltung werden neben generellen Empfehlungen vor allem die Filter und Selektionsfunktionen, das Layout und die Hauptbestandteile von Berichten, die Tabellen, verschiedene Diagrammtypen und die Kommentierungen detailliert besprochen. Besonders hervorzuheben ist das entwickelte Controlling-Cockpit-Beispiel für die Unternehmensleitung, den Vertrieb, den Einkauf und die Projektsteuerung. Das Controlling-Cockpit enthält über 60 Berichtsvorschläge mit ca. 20 Spitzenkennzahlen und über 100 Steuerungsgrößen. Hier können sich die Leser viele Anregungen und Tipps für die individuelle Einzelberichtgestaltung holen. Abschließend werden die Besonderheiten von Planungsformularen und die Abstimmung von Planungs- und Reportinginhalten thematisiert.

Prof. Dr. Dietmar Schön
5. IT-Unterstützung

In Kapitel 5 (IT-Unterstützung) wird zunächst kurz auf die Historie und die grundlegenden Hardwarekomponenten von Planungs- und Reportinglösungen eingegangen. Bei den Softwarelösungen für die Planungs- und Reportingaufgaben werden spezielle ERP-Systeme, Tabellenkalkulationsprogramme, spezielle Softwareprogramme (basierend auf relationaler Datenbanktechnik) und Data-Warehouse- bzw. Business-Intelligence-gestützte Systeme unterschieden. Hierbei stehen u. a. die OLAP-Datenmodellierung, die OLAP-Speicherkonzepte, die ETL-Prozesse, die unterschiedlichen Analysewerkzeuge, wie z. B. Cockpit- und Dashboard-Lösungen, Data-Mining und Predictive Analytics sowie Portale im Vordergrund der Untersuchung. Bei den Neuerungen sind insbesondere die Entwicklungen in den Bereichen Big-Data-Technologie, App-Technologie, Big-Data-Analytics, Cloud und Mobile Computing hervorzuheben. Big Data hilft u.a. bei der Verarbeitungsgeschwindigkeit (In-Memory-Technologie) von großen heterogenen Datenmengen. Über die App-Technologie mit ihren Kacheltypen lassen sich moderne Navigationsoberflächen schaffen. Data-Discovery- bzw. Visual-Discovery-Werkzeuge unterstützen Big-Data-Analytics hinsichtlich ihrer Prognose- und Analysefähigkeit. Cloud Computing stellt eine interessante Outsourcing-Option für Unternehmen dar, bei der IT-Leistungen und -Services fremd vergeben werden können. Mobile Endgeräte werden in der Zukunft immer häufiger für Planungs- und Reportingaufgaben im Business eingesetzt. Redensarten, wie z. B. „etwas auf dem Schirm haben“, werden durch den Einsatz von Smartphones, Smartpads bzw. Tablet-PCs zur mobilen und virtuellen Wirklichkeit.

Prof. Dr. Dietmar Schön
Kapitel 12. Zwölfte Woche: Reporting und Dokumentation

Top-Verkäufer dokumentieren ihre Aktivitäten und Ergebnisse regelmäßig und berichten diese an das Management, Kollegen und sich selbst. So können sie ihre Aktivitäten jederzeit prüfen und informieren die Geschäftsführung, das Management, die Kunden oder Kollegen über ihre Aktivitäten. Die Dokumentation wird nach zeitlicher Ebene in Planung oder Ist-Daten unterschieden oder unterteilt in Standard- oder Ad-hoc-Reporting und durch Übersichten, wie Dashboards, vervollständigt.

Olaf Esters
Kapitel 3. Dritte Woche: IT-Werkzeuge des Vertriebs

Die Arbeit des technischen Verkäufers wird heute immer mehr durch spezialisierte Software unterstützt. In diesem Kapitel erhalten Sie einen Überblick über die wichtigsten Software-Anwendungen für den technischen Vertrieb. Dazu gehören ERP-Anwendungen, CRM-Systeme, Software für das Verwalten von Varianten und zum Erstellen von Angeboten, Business-Intelligence-Applikationen zur Vertriebsanalyse, -planung und Reporting der Verkaufszahlen. Sie optimieren damit die Vertriebsprozesse, verwalten Kundendaten, führen Vertriebsplanungen durch, bauen Dashboard-Lösungen auf oder analysieren große Datenmengen.

Olaf Esters
Kapitel 3. Marketing und Vertrieb der Unternehmensberatung

Das Marketing ist unbestritten einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. ROLAND BERGER fokussiert diesen Erfolgsfaktor sogar ausschließlich auf das Branding, also auf eine gut eingeführte Marke [vgl. BERGER 2004, S. 10 ff.]. Das scheint aber bei genauerer Betrachtung der Abläufe und Aktivitäten einer Unternehmensberatung zu kurz gegriffen.

Dirk Lippold
Customer-Journey-Attributionsmodelle am Beispiel der Energiewirtschaft

Für Energiebetriebe ist es von großer Bedeutung zu wissen, wo Kosten im Vertrieb entstehen, was der Wert der unterschiedlichen Interaktionen während der Customer Journey ist und vor allem, was der (kanal-)individuelle Wert jedes Kunden ist. Die Nutzung von Customer-Journey-Attributionsmodellen ermöglicht es Unternehmen, alle Kanäle in ihrer Bedeutung für den Kundenentscheidungsprozess zu erfassen und zu bewerten. Attributionsmodelle bieten einen Ansatz, um Abschlusswahrscheinlichkeiten noch besser vorherzusagen und das entsprechende Budget effizienter auf die verschiedenen Kanäle zu verteilen. In diesem Beitrag werden die theoretischen Grundlagen der Customer-Journey-Attributionsmodelle erklärt und die Chancen und Grenzen dieser evaluiert. Ferner werden die Besonderheiten des Energiemarktes beleuchtet und die Entwicklung eines Attributionsmodells als Steuerungsgrundlage für den Omnichannel-Vertrieb am Beispiel des Energievertriebs erläutert.

Sascha Mull
Modellbasierte Bestimmung kompetitiver Frachtraten – Ein Ansatz zur Koordination langfristiger Raten mit Spot-Market-Preisen

Die Vereinbarung längerfristig gültiger Frachtraten zwischen einem Frachtführer und einem Versender hilft beiden Geschäftspartnern. Der Versender erhält die Sicherheit, während der Laufzeit der Ratenvereinbarung gegen steigende Frachtraten abgesichert zu sein. Gleichzeitig verhindert der Frachtführer Verluste aus sinkenden Frachtraten. In der internationalen Container-Schifffahrt werden regelmä-ßig Referenz-Frachtraten (Indices) veröffentlicht. Diese können als Spot-Market-Raten interpretiert werden. Versender haben hier häufig die Marktmacht, diese kurzfristig bestehenden Raten auch bei höheren vertraglich vereinbarten Raten durchzusetzen. Daher muss der Frachtführer mögliche Entwicklungen der Indices bereits bei der Festlegung der Vertragsraten berücksichtigen. Wir stellen in diesem Artikel einen Ansatz zur Planung der Vertragsraten unter Berücksichtigung von Spot-Market-Frachtraten vor. Dafür formulieren wir das resultierende betriebliche Preisfindungsproblem unter Verwendung von Absatzpreis-Funktionen in einem mathematischen Optimierungsmodell. In computergestützten Experimenten analysieren wir die Wirkungen der Koordination von Vertrags- und Referenzraten.

Jörn Schönberger
7. Vertrieb

Nur durch erfolgreichen Vertrieb kommt Geld ins Unternehmen. Vertrieb ist daher nichts Anrüchiges, sondern eine lebensnotwendige Kernaktivität nicht nur von Unternehmen im Konsumgüterbereich, sondern auch technologiegetriebener Unternehmen. Die Grundzüge erfolgreicher Vertriebstätigkeit, d. h. der zielgerichtete Umgang mit Zahlen, vor allem aber mit Menschen, wird in diesem Kapitel umfassend dargelegt. Dabei geht es um das Vertriebssystem (Verkaufsform, Vertriebsorganisation, Vertriebssteuerung),die Vertriebspartnerpolitik (Vertriebskanal‑, Absatzwegpolitik),den Verkauf (Gewinnung, Pflege und Bindung von Kunden).

Prof. Dr. Andreas Daum, Prof. Dr. Wolfgang Greife, Prof. Dr.-Ing. Dr. Rainer Przywara
2. Unternehmensstrategien und Marketing

Erfolgreiche Unternehmensstrategien vereinen stets Kunden und Können eines Unternehmens, d. h. einen Marktbedarf mit der Fähigkeit, diese Nachfrage zufriedenstellend zu bedienen. Auf der Basis eines allgemeinen Verständnisses von Märkten, in denen sich Angebot und Nachfrage gegenüberstehen, werden in diesem Kapitel Wege aufgezeigt, um eine vorteilhafte Marktsituation zu erreichen und zu behaupten.

Prof. Dr. Andreas Daum, Prof. Dr. Wolfgang Greife, Prof. Dr.-Ing. Dr. Rainer Przywara
6. Aufgabenbereiche der Logistikplanung

In Kap. 6 geht es in erster Linie um die Darstellung von Planungskonzepten sowie geeigneten Planungsmethoden, wie sie im Tagesgeschäft eines Logistikplaners in der Automobilindustrie eingesetzt werden.Unter der Logistikplanung im Produktentstehungsprozess versteht man die Zusammenfassung aller Maßnahmen - beginnend mit dem Fahrzeugprojektstart bis hin zum Produktionsstart (SOP) - welche die Materialstrukturen und –prozesse inklusive der hierfür nötigen Informationsflüsse festlegen. Dies führt zu der Forderung nach dem Line-Back Planungsprinzip, die gesamte logistische Kette retrograd ausgehend vom Arbeitsplatz über die internen und externen Materialflüsse bis hin zu den Lieferanten zu betrachten. Planungsschwerpunkte, welche im Rahmen des Kap. 6 beschrieben werden, sind Behälterplanung, logistische Planung des Arbeitsplatzes, Materialabrufplanung, interne sowie externe Transport-, Umschlags- und Lagerkonzeptplanung sowie die Konzeptplanung der Informationsflüsse.

Florian Klug
9. Produktionslogistik im Automobilbau

Prinzipiell können zwei konträre Planungskonzepte in der Produktionslogistik des Automobilbaus unterschieden werden. Build-to-Forecast (BTF) und Build-to-Order (BTO) stellen zwei Ausprägungen gängiger Planungsmodelle dar, welche in der Praxis eingesetzt werden und die Produktionslogistik in entscheidendem Maße beeinflussen. Beide Ansätze stellen Extremformen dar, welche im realen Planungsalltag immer als Mischformen auftreten. Bei dem Mischungsverhältnis beider Ansätze spielen Markt-, Produkt- und Prozesskriterien eine Rolle. Die entscheidende Frage ist die Festlegung des optimalen Kundenentkopplungspunktes (Order Penetration Point).Einen Schwerpunkt des Kapitels stellt das Produktionsplanungs- und –steuerungssystem dar. Hierbei werden die Planungsstufen Programm-, Materialbedarfs-, Termin- und Kapazitätsplanung eingehend behandelt. Im Anschluss an die Planung der Fahrzeugproduktion erfolgt die Steuerung nach dem Prinzip der stabilen Auftragsfolge. Die Produktionssteuerung mit stabiler Auftragsfolge wird detailliert anhand der Grundbausteine stabile Auftragsfolge in der Montage (Montage-Perlenkette), Einfrieren Planungshorizont (Frozen Periode), Späte Auftragszuordnung (Late Order Assignment), Kunde-Lieferanten Prinzip der Gewerke sowie montagegetriebene Pull-Steuerung behandelt.

Florian Klug
Kapitel 4. Erhöhung des Cashflows

Ein wichtiger Baustein zur Steigerung des Unternehmenswerts ist die Optimierung des Cashflows. Neben den an der Finanzierungsstruktur des Unternehmens orientierten Konzepten gibt es auch operative Stellschrauben, die den Cashflow verbessern. Dazu beschreibt das Kapitel im ersten Abschnitt die Festlegung optimaler Parameter zur Steuerung der unternehmensinternen Materialbestände. Die intelligente Festlegung dieser Steuerungsgrößen kann erheblichen Einfluss auf das gebundene Kapital haben und den Finanzierungsbedarf deutlich verringern. Auch kurze Durchlaufzeiten der Aufträge im Unternehmen können hier zu positiven Auswirkungen führen wie der zweite Abschnitt mit konkreten Lösungsvorschlägen aufzeigt. Doch nicht nur bei Beständen besteht häufig Potenzial zur Verbesserung des Cashflows. Auch eine Reduzierung der Investitionen ist hier zielführend. So beschreibt der dritte Abschnitt des Kapitels die systematische Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit. Durch eine Verbesserung in diesem Bereich können nicht selten Investitionen zeitlich verschoben oder gänzlich vermieden werden. Das eingesparte Geld kann dann an anderer Stelle sinnvoller eingesetzt werden. Ebenso ist die Flexibilität von Maschinen und Anlagen von großer Bedeutung: werden hier die richtigen Konzepte gewählt, so können Fertigungsprozesse je nach Bedarf einfach verändert werden – und das ohne hohe Investitionen.

Wolfgang Freibichler, Anselm Stiehl
Kapitel 1. Über Wahrscheinlichkeiten und die (Un-)Fähigkeit, die Zukunft vorhersagen zu können

Um das eigene Unternehmen sinnvoll auf zukünftige Entwicklungen vorbereiten zu können, ist es notwendig, sich mit den Möglichkeiten und Grenzen von Prognosetechniken zu beschäftigen: Kann man die Zukunft vorhersehen? Und falls ja, wie geht das? Ist es überhaupt möglich? Tatsächlich unterliegen wir Menschen einer Vielzahl von Denkfehlern – sogenannten Bias -, die uns hinsichtlich der zu erwartenden Zukunft in der Regel in falscher Sicherheit wiegen. Viele solcher Bias lassen sich sogar in der tagtäglichen operativen und strategischen Tätigkeit von Unternehmen beobachten – und vermeiden, wenn man weiß, worauf man achten muss. In diesem Kapitel geht es aber nicht nur darum, welche klassischen Management-Denkfehler es zu vermeiden gilt, sondern auch darum, welche Rolle der Zufall in der Zukunftsplanung eigentlich spielt und ob es zukünftige Methoden wie zum Beispiel Big Data schaffen werden, die Zukunft früher zu erkennen. Die Erkenntnisse fassen den aktuellen Stand der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Zukunft unterhaltsam zusammen und fördern zum Teil verblüffende Ergebnisse zutage.

Heino Hilbig
4. Entwicklung von Geschäftsfeldstrategien
Dr. Ralf Wicharz
Chapter 15. Digitalisierung und Disruptionen: Auswirkungen auf die Finanzierungsrechnung und -planung

Die voranschreitende Digitalisierung, die Automatisierung und die Weiterentwicklung künstlicher Intelligenz haben den Alltag sowohl im privaten als auch im unternehmerischen Umfeld in den letzten Jahren rasant verändert. Das Tempo, mit dem diese zum Teil gravierenden Veränderungen einhergehen, stellt Unternehmen häufig vor große Herausforderungen und übt Druck auf etablierte Geschäftsmodelle aus. Dies wiederum führt zu völlig neuen Möglichkeiten und Herausforderungen im Unternehmens- und Wettbewerbsumfeld.

Arbeitskreis Finanzierungsrechnung der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.
Kapitel 3. Die Schritte

Commitment ist der wichtigste der sechs Erfolgsfaktoren im Unternehmen. Der Einfluss der Führung auf das Wertesystem und aus diesem Wertesystem abgeleitete Prinzipien sind von eklatanter Bedeutung. Unternehmenskultur will gelebt werden und braucht Substanz. Diese Substanz muss durch die Führungskräfte vermittelt, sichtbar gemacht und hierfür von diesen auch gelebt werden. Halten die Führungskräfte sich nicht an die Unternehmenskultur, wird diese nicht operationalisiert und existiert bestenfalls auf dem Papier. In der Folge werden selbst überlebenswichtige Ziele häufig verfehlt. Im Optimalfall hingegen bedingen die einzelnen Erfolgsfaktoren einander. Wie an einem roten Faden führen sie Schritt für Schritt von Entwicklungsstufe zu Entwicklungsstufe hin zur Industrie 4.0. Welche Werkzeuge dabei von der Planung bis zur Messung des Erfolgs, von der Mindset-Veränderung bis hin zu Durchdringung und einem ganzheitlichen Ansatz wie anzuwenden sind, erklärt dieses Kapitel. Es behandelt umfassend die unbedingten Voraussetzungen für die Digitalisierung: selbststeuernde Regelkreise, Standardisierung und Modularisierung.

Bodo Wiegand
Kapitel 3. Der Schlüssel zum Erfolg: Wie Sie die richtigen Voraussetzungen schaffen

Ist es möglich, das Thema Personalvermittlung neben der klassischen Zeitarbeit ohne Strategie und Struktur einfließen zu lassen? Unsere Erfahrung zeigt eindeutig, dass Sie klare Voraussetzungen schaffen müssen, um diese zusätzliche Dienstleistung erfolgreich in Ihr Kerngeschäft implementieren zu können. Denn in der Praxis reicht das Eine zu tun, ohne das Andere zu lassen, langfristig nicht aus und schafft nicht das sichere Fundament für den Aufbau.

Nicole Truchseß, Markus Brandl
4. Wertschöpfungsprozesse

Basierend auf der gewählten Ausrichtung der unternehmensbezogenen Wertschöpfungsarchitektur gestaltet ein Unternehmen seine damit korrespondierenden Wertschöpfungsprozesse. Dabei geht es um die raumzeitliche und sachlogische Strukturierung von Arbeitsvorgängen zur Erstellung bzw. Veränderung von Sach‐ und/oder Dienstleistungen. Nach der Erläuterung der Relevanz der Prozessorganisation werden in diesem Kapitel wichtige operative, Steuerungs‐ und Serviceprozesse vorgestellt und Möglichkeiten für deren Gestaltung aufgezeigt. Prozessgestaltung beinhaltet dabei auch explizit die unternehmensübergreifende Prozesskopplung mit anderen Unternehmen. Schließlich wird ein Vorgehensmodell zur Analyse und Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen behandelt, indem die dort zu erledigenden Aufgaben und die einsetzbaren Techniken vorgestellt werden.Das Kapitel beantwortet folgende LeitfragenWelche Bedeutung kommt den Prozessen in einer wertschöpfungsorientierten Organisation zu?Was sind die wesentlichen Merkmale und Arten von Wertschöpfungsprozessen?Welche Prozesse und Gestaltungsoptionen spielen hinsichtlich der unternehmensinternen Wertschöpfungsprozesse eine wichtige Rolle?Welche Prozesskopplungen und Gestaltungsoptionen besitzen bezüglich der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsprozesse Relevanz?Wie werden Wertschöpfungsprozesse analysiert und gestaltet? Welche Aufgaben sind hierbei zu erfüllen und welche Techniken können eingesetzt werden?

Univ.-Prof. Dr. Norbert Bach, Prof. Dr. Carsten Brehm, Prof. Dr. Wolfgang Buchholz, Prof Dr. Thorsten Petry
6. Roadmap einer nachhaltigen Digitalisierung

Digitalisierungsinitiativen setzen als Querschnittsthema beim Geschäftsmodell eines Unternehmens an und beeinflussen alle wesentlichen Geschäftsprozesse. Insofern ist eine umfassende Digitalisierungs-Roadmap nicht isoliert zu etablieren, sondern als integraler Bestandteil eines langfristigen unternehmensweiten strategischen Planungsprozesses zu entwickeln. Hierzu wird ein ganzheitliches Framework zur Strukturierung der digitalen Transformation entwickelt, das vier Fokusbereiche und zwei Querschnittsthemen umfasst. Für jedes Fokusthema werden in diesem Kapitel die erforderlichen Schritte zur Umsetzung vertieft. Beispielsweise wird ein Lösungskonzept für eine Integrationsplattform als Basis für Connected Services und neue digitale Produkte vorgestellt und der Lösungsansatz auch für innerbetriebliche Plattformen für Finanz-, Einkauf und Personalservices weiterentwickelt. Prototypfreie Entwicklung und Industrie 4.0 sind weitere Schwerpunktthemen, die strukturiert anzugehen sind.

Uwe Winkelhake
2. Gestaltungs- und praxisorientierte Promotionsarbeiten im Spannungsfeld zwischen Anwendung und Forschung

Bei einer gestaltungs- und praxisorientierten Promotionsarbeit in Wirtschaftsinformatik werden Artefakte (Konzepte, Modelle, Methoden, Systeme) geschaffen, die dem Unternehmen einen Nutzen stiften. Arbeiten nach dem gestaltungsorientierten Forschungsansatz zeichnen sich durch eine hohe Relevanz für die Praxis aus und bieten dem Doktoranden einen interessanten Übergang ins Berufsleben. Dieser Beitrag richtet sich in erster Linie an angehende Doktoranden und zeigt auf, worauf sie schon bei der Vorbereitung ihrer Arbeit achten können. Es werden verschiedene Einflussfaktoren für praxisorientierte Promotionsarbeiten analysiert und Szenarien zur Positionierung des Themas skizziert. Dank einer Formalisierung des Zusammenspiels von wissenschaftlichen Aspekten und der Rolle des Praxispartners in einem zweistufigen Dissertationsproposal gewinnen Doktorvater und Doktorand einen besseren Überblick über die situationsabhängigen Möglichkeiten und Risiken, die durch die Zusammenarbeit mit einem Unternehmen entstehen. Die Kombination von Wissenschaft und Praxis wird im Laufe des Promotionsprojektes durch eine Vernetzung auf beiden Gebieten intensiviert.

Dona Mommsen, Edy Portmann
1. Aufbau des Buchs

Das Buch „Wettbewerbsfaktor Vertrieb von Finanzdienstleistern“ orientiert sich sehr eng an der Praxis und enthält nicht nur sehr viele Praxisbeispiele, sondern auch zahlreiche sogenannte „Profi-Tipps“, die eine sofortige Umsetzung bei einem Finanzdienstleister ermöglichen sollen. Das Buch ist so aufgebaut, dass sowohl punktuell einzelne Kapitel durch- und quergelesen werden können, als auch das komplette Buch von Kap. 2 bis 8. Es kann zudem sowohl als konkret greifbares Fachbuch als auch als Nachschlagewerk verwendet werden. Das Hauptziel des Buchs ist es, punktuelle Highlights zu setzen, um eine „Sales Excellence“ aus Sicht einer Leasing-Gesellschaft bzw. eines Finanzdienstleisters zu erreichen.

Christian Glaser
6. Kennzahlenbasierte Vertriebssteuerung

Eine Steuerung des Vertriebs ohne Kennzahlen ist heutzutage undenkbar. Erst anhand eines ganzheitlichen Vertriebscontrollings kann frühzeitig agiert und nicht mehr nur reagiert werden. Die Steuerung des Vertriebs wird damit aktiver und erhöht auch die Möglichkeiten, überproportional erfolgreich zu sein.Die Hauptaufgabe des Vertriebscontrollings ist es, steuerungsrelevante Informationen zu erheben und diese den Entscheidern in Form von Berichten zur Verfügung zu stellen. Dies reicht von einfachen Plan-Ist-Vergleichen bis hin zu komplexen Simulationen über prognostizierte Marktentwicklungen.Bei der Auswahl der Kennzahlen gilt es zudem zu berücksichtigen, dass die einzelnen Kennzahlen nicht isoliert voneinander betrachtet werden sollten, sondern in einem ganzheitlichen Kennzahlensystem. Hierin können und sollten – in vertretbarem Umfang – Wechselwirkungen genauso abgebildet werden wie die unterschiedlichen Perspektiven eines Finanzdienstleisters. Dies können rein finanzwirtschaftliche Aspekte sein, aber auch Kennzahlen aus dem Kunden- und Mitarbeiterbereich.

Christian Glaser
7. Vertriebsplanung und Strategieprozess

Die Vertriebsplanung und –strategie gibt regelmäßig die Leitplanken für die operative und damit die tägliche Vertriebstätigkeit vor. Die Strategie fasst hierbei alle Maßnahmen zusammen, anhand derer die individuellen Unternehmensziele erreicht werden sollen. Die Strategie thront quasi über allen anderen Maßnahmen und Aktivitäten im Vertriebsbereich.Die Vertriebsstrategie sollte möglichst eingängig sein, damit sie von allen Mitarbeitern verinnerlicht werden kann. Hierzu eignen sich häufig plakative und anschauliche Leitsätze.Zur Ausarbeitung und regelmäßigen Validierung der Strategien gibt es die unterschiedlichsten Maßnahmen. Zu nennen wären beispielsweise die Wettbewerbsbeobachtung, anhand derer mögliche Wachstumsmärkte identifiziert und ein Benchmarking durchgeführt werden können. Das Business Wargaming ist eine Simulation des relevanten Marktumfelds, um alternative Strategien und Handlungsweisen „risikolos“ testen zu können.

Christian Glaser
Kapitel 24. Die Integration von Customer Relationship Management und Marketing Automation

Systeme für das Customer Relationship Management (CRM) sind in Deutschland schon weit verbreitet. Ihr Fokus liegt in der Regel auf der Steuerung des Außendiensts zur Sicherung der Kundenbindung. In zunehmendem Maße wird dabei auch die Unterstützung vonseiten des Kundendiensts und des Marketings einbezogen. Marketing-Automation-Systeme (MAS) sollen hingegen die Effizienz und die Effektivität im Marketing erhöhen. Ein wesentlicher Hebel zur Verbesserung der Rentabilität im Marketing ist die intelligente Verknüpfung von CRM und Marketing Automation. Die durchgängige IT-Unterstützung der Kundenorientierung durch einheitliche Prozesse und Datenbestände in Marketing, Vertrieb und Kundendienst schafft die Grundlage für ein nachhaltig profitables Wachstum. Voraussetzung dafür ist jedoch nicht nur die geeignete Software, sondern eine Anpassung des Rollenbilds und der Verantwortlichkeiten in Marketing und Vertrieb.

Klaus Heinzelbecker
Vertriebscontrolling

Der Beitrag erläutert die wichtige Schnittstelle „Vertriebscontrolling“ zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling. Es wird insbesondere auf die Aufgabenstellungen eingegangen und auf die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die entsprechenden Aktivitäten ablaufen und die durch sie geprägt werden. Es wird weiterhin ein Überblick über wesentliche Verfahren gegeben, die zur Aufgabenerfüllung Anwendung finden. Damit wird auf spezifische Bereiche des Controllings für das Distributionsinstrumentarium vorbereitet, und es erfolgt eine Verknüpfung mit den weiterführenden Beiträgen des Sammelbandes zur Methodik.

Reinhard Hünerberg
Kapitel 5. Bei Anruf Kontakt: Die Terminierung

In diesem Kapitel geht es um den telefonischen Erstkontakt zu Interessenten. Sie erhalten eine Begründung, warum viele Menschen unberechtigterweise eine große Scheu vor dem Griff zum Hörer haben und wie man diese Angst erfolgreich überwindet. Sie lernen Überzeugungstechniken am Telefon sowie wichtige Verhaltenstipps für eine erfolgreiche Akquisition am Telefon kennen. Eine in der Praxis bewährter Anleitung für den telefonischen Erstkontakt sowie zusammenfassende Tipps runden dieses Kapitel ab.

Ingo Poggensee
Kapitel 2. Was ist Vertriebscontrolling?

Ziel dieses Kapitels ist es, ein Selbstverständnis für das Vertriebscontrolling entwickeln zu helfen. Ein kleiner Ausflug zu den Fundamenten der Organisationstheorie soll helfen, die Rolle und damit auch den „Arbeitsauftrag“ für das Vertriebscontrolling festzulegen. Fast schon nebenbei fällt bei dieser Betrachtung eine Art generelles Anforderungsprofil ab: Wie muss ein Vertriebscontroller „ticken“, damit er ein bestmögliches Ergebnis abliefert?

Jörg B. Kühnapfel
14. Performancesteigerung im Vertrieb

„Der Marktschreier in der Rolle des Scharlatans“ (S. Hohberger)Im Mittelalter hatte der Marktschreier stets die Rolle des Scharlatans inne: Durch ihn wurde assoziiert, dass er – mit heutiger Sprache ausgedrückt – als Vertriebler durch seine aggressive und laute Art des Marketings nur Unlauteres im Sinn führen könne. In Übertragung auf die heutige Welt hat der Vertrieb die Funktion, Kunden von etwas zu überzeugen, was sie von sich aus als nicht unbedingt notwendig erachten. Geht man davon aus, dass die gesamte Wirtschaft vollständig durch die künstliche Erzeugung von Knappheit gesteuert ist, wird die Funktion des Vertriebs deutlich, nämlich die individuelle Lösung dieses Knappheitsproblems für den Kunden.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi
5. Der Weg des stillen Verkäufers
Dominik Fürtbauer, Marc Heemskerk, Dieter Menyhart, Roberto Wendt, Claus Zerenko
Kulturspezifische Illokutionen in deutschen und japanischen Stellenanzeigen

Der Artikel stellt einen Beitrag im Bereich der kulturvergleichenden Textforschung dar. Gegenstand der Analyse sind deutsche und japanische Stellenanzeigen in Zeitungen, die jeweils landesweit erscheinen; in diesem Fall die Süddeutsche Zeitung für den deutschsprachigen Raum und die Zeitung Nikkei für Japan. Im Einzelnen geht der Beitrag der Frage nach, mit welchen Illokutionen die Emittenten die Rezipienten adressieren. Weiterhin wird gefragt, ob sich in der Verteilung der Illokutionen auf die einzelnen Bestandteile der Anzeigen sowie in der Art der textuellen Realisierung von Illokutionen Unterschiede bzw. Ähnlichkeiten nachweisen lassen. Die Ergebnisse der Untersuchung geben Hinweise darauf, mit welchen Unterschieden in der Rezipienten-Adressierung, was die Gestaltungslogik der Textsorte Stellenanzeige betrifft, im japanisch-deutschen Vergleich gerechnet werden muss. Hieraus lassen sich Schlussfolgerungen ziehen, wie diese Textsorte in der jeweiligen Kultur optimiert werden kann.

Prof. Dr. Christopher M. Schmidt, Prof. Dr. Susumu Kuroda
Steuerliche Spezifika bei Life-Science-Unternehmen

Bei der steuerrechtlichen Begleitung eines Life-Science-Unternehmens kehren bestimmte Sachthemen in den unterschiedlichen Lebensphasen des Unternehmens regelmäßig wieder. Typische Themen sind die Rechtsformwahl, die Kapitalisierung und Beschaffung von Finanzmitteln, die Gestaltung von Beteiligungen unterschiedlicher Gesellschafter und die Bindung von Mitarbeitern. Solche Sachthemen stellen sich einmalig oder wiederkehrend abhängig von der Natur des Themas. Typische Lebensphasen eines Life-Science-Unternehmens sind die Gründungsphase, die Forschungs- und Investitionsphase, die Phase der Nutzung von Forschung und Entwicklungsergebnissen und, abhängig von den Vorstellungen der Eigentümer, die Phase des Verkaufs von Forschungsergebnissen oder der Anteile am Life-Science-Unternehmen, dem sogenannten (Teil-)Exit.

Roland Häussermann, Dr. Dmitrij Balliet
Kapitel 4. Möglichkeiten und Grenzen struktureller Veränderungen in einem chinesischen Staatsunternehmen

Im Kap. 4 beschreiben wir die Strukturreform in der Sino Group von 2008 bis ins Frühjahr 2016. Wir erläutern am Beispiel dieser Strukturreform in fünf Schritten, welche Möglichkeiten sich einem ausländischen Experten in einem chinesischen Staatskonzern bieten, aber auch die Grenzen, die sich auftun. Und wir zeigen die besonderen Faktoren auf, die auf die Sino Group einwirken: die staatlichen Vorgaben, die Anforderungen einer exzellenten Automobilproduktion, der extreme Wettbewerbsdruck auf dem chinesischen Automobilmarkt und die kulturellen Gegebenheiten in China. Diese Faktoren machen den Einsatz ausländischer Experten einerseits notwendig, erschweren aber andererseits erheblich deren Wirksamkeit.

Arnd Slegers, Peter Atzler
2. Prozesse der Logistik

Die Dominanz der Unternehmensstruktur steht einer ganzheitlichen Gestaltung betrieblicher Prozesse oftmals entgegen. Die Aufbauorganisation beeinflusst die Konzeption eines schnittstellenarmen Unternehmensprozesses erheblich, da die Beziehungsgefüge zur Aufgabenerfüllung durch die Struktur bereits bestimmt sind. Auch die Logistikaufgaben werden formal zu Stellen zusammengefasst und in der Organisationsstruktur des Unternehmens abgebildet.

Ullrich Wegner, Kirsten Wegner
1. Logistik als Management-Aufgabe

Welche Differenzierungsfaktoren verbleiben den Unternehmen, wenn sich die Produkte hinsichtlich Qualität und Preis immer mehr annähern? In Zeiten gesättigter Märkte hat der Kunde die Möglichkeit, sich seine Wünsche sofort zu erfüllen. Die Nutzung elektronischer Medien trägt dazu bei, dass sich Reaktionszeiten weiter verkürzen und Konsumentenwünsche online unmittelbar bedient werden.

Ullrich Wegner, Kirsten Wegner
8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Dieses Kapitel umfasst Aufgaben und Lösungen zu den Entscheidungstatbeständen der Vertriebspolitik. Wesentliche Inhalte sind die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik, der Prozess der Vertriebsplanung und die Auswahl der Vertriebssysteme. Weitere Schwerpunkte liegen auf der Auswahl der Vertriebsorgane, der Logistiksysteme sowie der Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel. Das besondere Anliegen dieses Kapitels ist es, die relevanten Aspekte einer systematischen Vertriebsplanung aufzuzeigen.

Manfred Bruhn
Kapitel 11. Planung 2.0 in der REWE Group – Effizienzpotenziale identifizieren, Planungsprozesse optimieren

Das hoch dynamische und wettbewerbsintensive Umfeld stellt in Handelsunternehmen nicht nur den Vertrieb sondern auch die Controllerorganisation vor immer neue Herausforderungen. So sind insbesondere eine hohe Flexibilität und kurze Reaktionszeiten gefragt. Langwierigen Planungszyklen, die zahlreiche Ressourcen binden, fehlt es oftmals an der notwendigen Aktualität und Flexibilität, um den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen gerecht werden zu können. In international tätigen Unternehmen verstärken sich die Anforderungen an die Unternehmen zusätzlich. Hier muss gleich mehreren Märkten, ihrem Wettbewerbsumfeld und den individuellen Veränderungen Rechnung getragen werden. Als international agierendes Unternehmen steht auch die REWE Group vor diesen Herausforderungen und verfolgt in einem umfassenden Programm das Ziel, Prozesse im Controlling zu verbessern und eine zukunftsfähige Unternehmenssteuerung zu etablieren. Ein Teil davon ist die Konzeption einer ganzheitlichen, flexiblen und schlanken Planungslösung, die nicht nur in einen effizienteren Planungsprozess resultieren sondern vor allem die Planungsqualität nachhaltig verbessern soll. In einer ersten Phase erfolgt die Grobkonzeption der Planungslandschaft, die anschließend in einer zweiten Phase fein konzipiert und technisch implementiert wird.

Anna Kaland
Kapitel 13. Praxisbericht: Umsetzung einer treiberbasierten Vertriebs- und Finanzhochrechnung

Dieser Bericht beschreibt die Konzeption und die Umsetzung einer treiberbasierten Finanzhochrechnung für die Landesgesellschaften eines Handelsunternehmens, welches sein Geschäft stationär in eigenen Märkten betreibt.

Wolfgang Schauerte-Lüke
4. Integrierte Anwendungssysteme im Unternehmen

Betriebliche Anwendungssysteme wurden und werden häufig für einzelne Funktionen oder sogar einzelne Arbeitsplätze entwickelt, was einem arbeitsplatz-, abteilungs- oder unternehmensübergreifenden Informationsfluss im Wege steht. Integration heißt, dass diese künstlich geschaffenen Grenzen wieder aufgehoben werden. Diesem Leitgedanken folgend werden in Kapitel 4 Anwendungssysteme für verschiedene betriebliche Zwecke sowohl singulär als auch insbesondere in ihrem Zusammenwirken („Integration“) betrachtet. Das Kapitel gibt einen Einblick in spezifische Lösungen für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen sowie für unternehmens- und wirtschaftszweigübergreifende Lösungen.

Peter Mertens, Freimut Bodendorf, Wolfgang König, Matthias Schumann, Thomas Hess, Peter Buxmann
23. Marketing- und Vertriebscontrolling

Dem Marketing- und Vertriebscontrolling kommt im Rahmen der implementationsorientierten Perspektive eine zentrale Bedeutung zu. Controlling hat im weitesten Sinne mit der Steuerung von Aktivitäten im Unternehmen zu tun. Ein zentraler Aspekt ist in diesem Zusammenhang die Steuerung der Ressourcenallokation im Unternehmen. Zentrale Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrolling liegen in der Informationsversorgung sowie der Planung und Kontrolle von Marketing und Vertrieb. Im vorliegenden Kapitel stehen die Planung und die Kontrolle von Marketing und Vertrieb im Mittelpunkt, die Informationsversorgung in Marketing und Vertrieb wurde bereits in Kapitel 22 dargestellt.

Christian Homburg
24. Personalmanagement in Marketing und Vertrieb

Dieses Kapitel widmet sich der dritten zentralen Komponente der implementationsbezogenen Perspektive des Marketing, dem Personalmanagement in Marketing und Vertrieb. Es liegt auf der Hand, dass die erfolgreiche Umsetzung von Konzepten in den Marketing- und Vertriebsbereichen in wesentlichem Ausmaß von den dort tätigen Mitarbeitern (beispielsweise von deren Fähigkeiten sowie deren Motivation) abhängt. Die Relevanz des Personalmanagements für den Unternehmenserfolg, insb. auch die Bedeutung einer marktorientierten Gestaltung der Personalmanagement-Systeme und der Mitarbeiterführung, ist mittlerweile in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen worden (vgl. Crook et al. 2011, Stock-Homburg/Herrmann/Bieling 2009, für einen Überblick Stock 2004).

Christian Homburg
21. Marketing- und Vertriebsorganisation

Einer der wichtigsten Aspekte im Rahmen der implementationsbezogenen Perspektive des Marketing ist die organisatorische Verankerung von Marketingaufgaben im Unternehmen (vgl. Homburg 2004). Welche Abteilungen und Mitarbeiter für die Planung und Durchführung der Marketingaktivitäten zuständig sind, wird insbesondere durch die Organisationsstruktur des Unternehmens festgelegt. Diese lässt sich anhand zweier zentraler Dimensionen charakterisieren – Spezialisierung und Koordination (vgl. für weitere Dimensionen Kieser/Walgenbach 2007, Ruekert/Walker/Roering 1985).

Christian Homburg
3. Wer ich bin und wer ich sein möchte

“Who in the world am I? Ah, that’s the great puzzle.”

Lewis Carroll, Alice’s Adventures in Wonderland

Jeder Weg beginnt mit einem Ausgangspunkt. Herauszufinden, welche Stärken man in sich trägt, um sich dann darauf berufen zu können, ist oft eine weite Reise, aber im eigentlichen Sinn der Anfang. Diese Reise ist gespickt mit von außen herangetragenen Rollenerwartungen, Stolpersteinen der Gesellschaft und falschen Zielsetzungen – ja, was ist dieser Erfolg eigentlich?

Wenn man seine Stärken erkannt hat, am Ausgangspunkt angekommen ist, geht es darum, auf sein Bauchgefühl zu hören und seinem inneren Kompass zu folgen, um seinen Karriereweg zu planen und wichtige Karriereentscheidungen zu treffen. Sinnsuche oder das Entdecken der eigenen Leidenschaften sind Synonyme für eine tiefe Selbstreflexion – die Reise zu sich selbst. Diesen Weg zu gehen, bedeutet, Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zu haben, zu wissen, wer man ist und dass man gut ist. Dieses Kapitel gibt tiefe Einblicke in die Selbstreflexion unserer Autorinnen. Uns werden unterschiedlichste Persönlichkeiten, Wege und Leidenschaften begegnen. Was sie jedoch alle vereint, ist der Mut, ihrem eigenen Bauchgefühl zu folgen, Erfolg für sich selbst zu definieren und sich ins oft Ungewisse zu begeben, um zu wachsen.

Im ersten Unterkapitel geben uns fünf Autorinnen profunde Einblicke, wie sie entgegen von außen herangetragener Rollenerwartungen ihren eigenen Weg gegangen sind.

Sylvia Schenk, Stefanie López, Joanna Riley, Susann Hoffmann, Beverly W. Jackson, Anju Rupal, Katariina Rantanen, Nicola Tiggeler, Anabel Jensen, Simone Richter, Alexandra Lotte Quadt, Melissa Alam, Joana Breidenbach, Nina Ranke, Carmen Rex
C
Christian Glaser
N–O

Die Nachmieterlöse sind bei Vollamortisations-Leasingverträgen ein wesentlicher Erfolgsfaktor und geben die Erträge aus der Verwertung des Leasingobjekts am Laufzeitende an.

Christian Glaser
8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Das vorliegende Kapitel vermittelt einen Einblick in die verschiedenen Entscheidungstatbestände der Vertriebspolitik. Sie- lernen die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik kennen,- setzen sich mit strategischen und operativen Fragestellungen der Vertriebsplanung auseinander,- vollziehen exemplarisch grundlegende Entscheidungen über die Gestaltung der Vertriebssysteme, Verkaufsaktivitäten und Logistiksysteme nach und- machen sich mit den Möglichkeiten einer Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel vertraut.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die vielfältigen Möglichkeiten sowie die aktuellen Herausforderungen der Gestaltung der Vertriebswege aufzuzeigen.

Prof. Dr. Manfred Bruhn
3. Marketing und Vertrieb der Unternehmensberatung

Das Marketing ist unbestritten einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. Roland Berger fokussiert diesen Erfolgsfaktor sogar ausschließlich auf das Branding, also auf eine gut eingeführte Marke [vgl. Berger 2004, S. 10 ff.]. Das scheint aber bei genauerer Betrachtung der Abläufe und Aktivitäten einer Unternehmensberatung zu kurz gegriffen. Im Gegenteil, Marketing und Vertrieb sind die ganz entscheidenden Faktoren einer erfolgreich operierenden Beratungseinheit – wenn auch das Branding, also eine solide Marke, in vielen Fällen die Initialzündung für spätere Aufträge sein kann.Es soll also im Kap. 3 nicht alleine auf die Initialzündung bei der Auftragsvergabe abgehoben werden, sondern neben den strategischen Marketingaktivitäten – wie Segmentierung und Positionierung als Grundlage der Kommunikation mit dem Kunden – sollen auch die vertrieblichen Aktivitäten – wie das erfolgreiche Akquisitionsgespräch und die Kundenbetreuung – betrachtet werden.Zur Systematisierung der Wertschöpfungskette Marketing und Vertrieb im Beratungsbereich dient die Marketing-Gleichung, deren Beschreibung sich in den allgemeinen Teilen auf die Ausführungen von Lippold [2015a und 2015d] bezieht.Die Anwendung der Marketing-Gleichung liefert:- Aussagen über Kundennutzen und Kundenvorteil von Beratungsleistungen- Aussagen über die wirkungsvolle Positionierung in den ausgewählten Beratungssegmenten- Aussagen über den Einsatz der Kommunikationsinstrumente- Aussagen über die Effektivität und Effizienz von Akquisitionsprozessen im Beratungsgeschäft- Aussagen über einen nachhaltigen Betreuungsprozess in der Unternehmensberatung

Dirk Lippold
11. Vermarktung der Innovation

„Ein Unternehmen lebt nicht von dem, was es produziert, sondern von dem, was es verkauft“. Dieser dem amerikanischen Automobilmanager Lee Iacocca zugeschriebene Aphorismus ist Ausgangspunkt für die Überlegungen im elften Kapitel, in dem die notwendigen Aktivitäten beschrieben werden, um den Mehrwert der Innovation dem potenziellen Empfänger zu vermitteln und verfügbar zu machen. Dabei wird besonders auf Kommunikationspolitik in der Gesundheitswirtschaft allgemein und dem Gesundheitswesen im Speziellen eingegangen, sowie auf die Vertriebspolitik für die Innovation.

Dr. Florian Koerber, Dr. med. Roman Rittweger
2. Painpoints, zwingende Ereignisse und Projekte

Die Vertriebsorganisation wird sich immer wieder neu Erfinden müssen und, weil die Personaldecke dünn wird, die Ziele genauer ausrichten. Nach einer Studie von McKinsey bestätigen nur 60 % der befragten Vorstände und Geschäftsführer, dass sie in der Lage sind, ihre Wachstumsmöglichkeiten auszuschöpfen. 2020 werden 71 % der Unternehmen unter akutem Fachkräftemangel leiden. Aus der Erholung der globalen Wirtschaft ergibt sich ein intensiver Kampf um Talente. Nach einer Untersuchung der Aberdeen Group haben Vertriebsorganisationen ein elementares Problem, Top-Performer zu finden. Wie aber kann man ein vertriebliches Leitbild umsetzen, wenn die Mitarbeiter fehlen? Exzellente Rahmenbedingungen mit klar definierten und vereinbarten Vorgehensweisen, attraktiv entwickelte Marktstrategien und unaufgeregte Unterstützung in der täglichen Vertriebsarbeit ziehen die verbliebenen Professionals an, die zweite Disziplin.

Nikolaus A. Rauch
5. Geschäftsprozesse und -methoden des MRPII- / ERP-Konzepts

Das MRPII- / ERP-Konzept ist ein erstes und grundlegendes Konzept zur Planung & Steuerung. Das Kapitel stellt zuerst die verschiedenen Aufgaben innerhalb der direkt wertschöpfenden Prozesse, also in Beschaffung, Herstellung, und Vertrieb, vor. Daraufhin wird ein Referenzmodell für Geschäftsprozesse und Aufgaben in Planung & Steuerung hergeleitet.Danach geht es um die Geschäftsobjekte und Geschäftsmethoden für den Geschäftsprozess der langfristigen Planung. Eine langfristige Planung ist für langfristige Geschäftsbeziehungen in der Supply Chain ein grundsätzliches Erfordernis. Sie wird meistens als Grobplanung durchgeführt. Des Weiteren präsentiert das Kapitel einen Überblick über die Geschäftsmethoden zur mittelund kurzfristigen Planung & Steuerung, und zwar in den Bereichen Distribution, Produktion und Verkauf. Sie sind Gegenstand von vertieften Betrachtungen in den nachfolgenden Kapiteln. Schliesslich behandelt das Kapitel die Geschäftsmethoden zur Planung & Steuerung der F&E.

Professor Dr. Paul Schönsleben
12. Deterministisches Materialmanagement

Deterministische Verfahren kommen im Materialmanagement immer dann zum Einsatz, wenn Anteile der kumulierten Durchlaufzeit innerhalb der Kundentoleranzzeit bleiben. Während dieser Zeit können Produktion und Beschaffung bzw. Dienstleistung abhängig von Kundenbedarfen erfolgen. Dieses Kapitel enthält nun die Verfahren für die mittelfristige und kurzfristige Planung. Sie zeichnen sich darin aus, dass der Bedarf auf einen Artikel nicht allein als Summe betrachtet und damit de facto über die Zeitachse durchschnittlich verteilt werden kann, wie dies bei der langfristigen Planung oder auch beim stochastischen Materialmanagement der Fall ist. Vielmehr wird die Kenntnis ausgenützt, dass für jeden Bedarf auch dessen genauer Zeitpunkt bzw. eine beschränkte Zeitperiode in der Zeitachse bekannt ist. Gerade blockweiser Bedarf kann auf diese Weise effizient bewirtschaftet werden.Je grösser die Kundentoleranzzeit, desto eher sind deterministische Verfahren einsetzbar. Deterministische Verfahren können auch vermehrt eingesetzt werden, wenn es gelingt, die Durchlaufzeit durch ausgeklügelte Verfahren zu verkürzen.

Professor Dr. Paul Schönsleben
5. Handlungsfeld „Kapital“

Durch Kostenführerschaft zu einer hohen Kapitalrendite im Unternehmen beizutragen – dies ist das langfristige Ziel, das der Einkauf – auch in der Zusammenarbeit mit Lieferanten – durch die Wahrnehmung unterschiedlicher Maßnahmen in diesem Handlungsfeld erreichen will. Hauptaufgabe des Einsatzes einkäuferischer Maßnahmen ist dabei die Vermeidung oder Minimierung entstehender Kosten im Rahmen der Wertschöpfungskette sowie die Verbesserung der eigenen Liquidität.

Andreas Stollenwerk
11. Entscheidungen in Marketing und Vertrieb

Marketing als Managementfunktion bedingt ein systematisches Entscheidungsverhalten, das, diskutiert auf der Basis des entscheidungsorientierten Ansatzes, dem Verantwortlichen eine Entscheidungsstrukturierung und -analyse ermöglicht. Inhaltlich kann der Begriff des Marketing-Managements in funktionaler Hinsicht als betriebliche Funktion mit Berücksichtigung aller marketingrelevanten Prozesse innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen Unternehmen und seiner Umwelt definiert werden, unter Beachtung der verfolgten Unternehmens- und Marketingziele. Institutionell umfasst das Marketing-Management alle Personen, die mit Anweisungsbefugnissen im Aufgabenbereich ausgestattet sind. Die Realisierung der Aufgaben setzt wiederum eine Marketingplanung voraus, mit deren Hilfe Chancen und Risiken aus der Mikro- und Makroumwelt des Unternehmens oder eines Geschäftsfeldes den internen Stärken und Schwächen gegenübergestellt und analysiert werden.

Wolfgang Becker, Patrick Ulrich, Tim Botzkowski
2. Controllinginstrumente

Kapitel 2 beschreibt verschiedene Controllinginstrumente, um der in der Einleitung dargestellten Bedeutung des Controllings gerecht werden zu können und um die an das Controlling gestellten Anforderungen zu erfüllen.

Ralf Schmid-Gundram
7. Vertriebspolitik

Das vierte Instrument des Marketing-Mix ist die Vertriebspolitik. Des öfteren findet sich hierfür auch der Begriff Distributionspolitik, der auf die Anfänge des Marketing zurückgeht. Im Laufe der Zeit erfolgte jedoch eine zunehmende Fokussierung auf den akquisitorischen Aspekt innerhalb des Marketing-Mix, sodass mittlerweile überwiegend von Vertriebspolitik gesprochen wird. In den letzten Jahren hat die Vertriebspolitik, stark an Bedeutung gewonnen. Gründe dafür sind die zunehmend gesättigten Absatzmärkte sowie die aus neuen Informations- und Kommunikationstechnologien entstandenen neuen Absatzwege (z.B. Online-Vertrieb). Des Weiteren übersteigen mittlerweile in vielen Unternehmen die Ausgaben für den Vertrieb die Ausgaben für Werbung und andere Marketingaktivitäten deutlich. Eine optimale Ausgestaltung der unternehmenseigenen Vertriebspolitik hat somit einen signifikanten Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

Reinhold Decker, Frank Kroll, Martin Meißner, Ralf Wagner
3. Literaturanalyse zur Nachfragesteuerung in der Auftragsmontage

In der Produktionswirtschaft und im Marketing sind unabhängig voneinander unterschiedliche Ansätze für die Nachfragesteuerung in der Auftragsmontage entstanden. Diese werden in Literaturübersichten zur Auftragsmontage allerdings weitgehend vernachlässigt. Daher werden in diesem Kapitel bestehende Ansätze mit Bezug zur Auftragsmontage beschrieben und mit den im vorigen Kapitel abgeleiteten Anforderungen abgeglichen. Hierfür wird in Abschnitt 3.1 eine Systematik zur Klassifikation der Ansätze vorgestellt.

Andreas Matzke
2. Grundlagen der Nachfragesteuerung in der Auftragsmontage

Die Bewertung von Upgrade-Auktionen für die Nachfragesteuerung in der Auftragsmontage erfordert ein grundlegendes Verständnis der Auftragsmontage, des bestehenden Handlungsbedarfes zur Entwicklung von Steuerungsansätzen sowie der Bewertungskriterien. Ausgangspunkt der Beschreibung ist daher eine begriffliche Definition und Abgrenzung des Untersuchungsobjektes Auftragsmontage in Abschnitt 2.1. Die für diese Arbeit relevanten Eigenschaften der Auftragsmontage werden in Abschnitt 2.2 beschrieben und auf dieser Grundlage der allgemeine Handlungsbedarf zur Nachfragesteuerung abgeleitet.

Andreas Matzke
7. Akquisitionscontrolling

Der unternehmenseigene Außendienst zählt zweifellos zu den bedeutendsten Kostenfaktoren im Vermarktungsprozess. Mögliche Ansatzpunkte, um die Wirtschaftlichkeit im Vertrieb zu steigern, sind:Straffung der administrativen Abläufe,Förderung der Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst,Vereinfachung des Berichtswesens,Einsatz des Internets für vertriebsunterstützende Maßnahmen,Abbau von Hierarchieebenen

Prof. Dr. Dirk Lippold
Produktmarketing: Strukturen, Erfolgsfaktoren und praktische Hilfsmittel

Produktmarketing ist der Aufgabenbereich, der wahrscheinlich auch Sie zeitlich am meisten beschäftigt. Produktmanager aller Branchen beklagen dabei oft die zu starke operative Ausrichtung des Produktmarketings. Sie bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Kunden, Wettbewerbern, Umfeld und dem eigenen Unternehmen und müssen dafür sorgen, dass Ihr Produkt differenzierter, kostengünstiger, innovativer und vor allem schneller am Markt platziert wird. Damit müssen Sie zwangsläufig das Produktmarketing zusätzlich stärker strategisch ausrichten. Sie können sich nicht mehr allein auf das einfache Erkennen und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse konzentrieren.

Klaus Aumayr
Produktmanagement: Positionierung, Kernkompetenzen und organisatorische Einbindung

Was zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus? Sicherlich die Fähigkeit, Produkte zu entwickeln, sie erfolgreich am Markt einzuführen und den Produktlebenszyklus optimal zu gestalten. Um diese Fähigkeiten aufzubauen, nutzen Unternehmen viele Strategien, Konzepte und Programme. Doch all diese Vorgehensweisen bleiben weitgehend wirkungslos, wenn keine soliden organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden.

Klaus Aumayr
Unternehmensgründung

In den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts gab es in Deutschland, erstmals wieder seit dem Ende des Wirtschaftswunders in den fünfziger und sechziger Jahren, eine enorme Zahl von Unternehmensgründungen. Junge Unternehmen wurden gegründet und sogleich an die Börse befördert; aus einfachen Existenzgründern wurden über Nacht Vorstände einer börsennotierten AG. In Deutschland sollte das Silicon Valley Europas entstehen. Es gab eine Stimmung wie zu Goldgräberzeiten in Nordamerika. Man sprach allgemein nur noch vom Gründungs-Hype. Wer etwas auf sich hielt, versuchte ein eigenes Unternehmen zu gründen oder wenigstens bei der Gründung eines Unternehmens von Anfang an dabei zu sein.

Marc Sander
3. Taktik

Als taktisch werden Planungen bezeichnet, die einen mittelfristigen Charakter aufweisen. Für ein Unternehmen stehen seine Existenzsicherung und damit sein Fortbestand im Fokus des wirtschaftlichen Handelns. Daraus folgt, dass das Umsatzziel in besonderem Maße im Auge behalten wird. Um dieses zu erreichen, sollte idealerweise das richtige Produkt zum richtigen Preis mithilfe des richtigen Vertriebswegs und durch richtige Kommunikation vermarktet werden. Damit sind die vier Marketinginstrumente bereits indirekt genannt. Konkret werden sie mit Produktpolitik, Preispolitik, Vertriebspolitik und Kommunikationspolitik bezeichnet. Gemeinsam sind sie die wesentlichen Teile des Marketing-Mix, mit dem die einzelnen Instrumente des Marketings abgestimmt werden. In diesem Kapitel wird dargelegt, welche Möglichkeiten das Internet für den optimalen Einsatz der vier Teilbereiche bietet und welche Bedingungen für deren Gestaltung relevant sind.

Michael Jacob
3. Von der Business-Intelligence-Strategie zum Business Intelligence Competency Center

Um das ThemaBusiness-Intelligence-Strategie Business IntelligenceBusiness Intelligence (BI) professionell zu steuern, bedarf es einer klaren Strategie sowie einer übergreifenden organisatorischen Verankerung. Zwar haben Unternehmen seit langer Zeit umfangreiche Erfahrung im Einsatz von Analytischen Informationssystemen, dennoch werden weiterhin Probleme bzgl. Standardisierung, DatenqualitätDatenqualität oder Komplexität genannt. Hinzu gekommen sind in den letzten Jahren Trends wie Big DataBig Data, Mobile BIMobile BI oder Self Service BISelf-Service-BI. Um den besonderen Anforderungen zur erfolgreichen Umsetzung von Analytischen Informationssystemen gerecht zu werden, sollten Unternehmen daher eine durchgängige BI-StrategieBI-Strategie verfolgen. Berücksichtigt werden müssen in diesem Kontext die jeweilige Unternehmenssituation, wie Art des Geschäftsmodells, Unternehmensorganisation, Geschäftsprozesse, vorhandene IT-Infrastruktur und natürlich KostenKosten-/Nutzenaspekte. Gesteuert werden sollte die Umsetzung der Strategie durch eine übergreifende Organisationseinheit. Als Best Practice hierzu hat sich das Business Intelligence Competency CenterBusiness Intelligence Competency Center siehe BICC (BI-Competency-Center) (BICC) herausgebildetBICC (BI-Competency-Center), das Verantwortung, Rollen und Prozesse für die Anwendung der AIS bündelt.

Dr. Andreas Totok
8. Vorstellung bestehender Reifegradmodelle

Um das neu entwickelte Reifegradmodell in die bestehende Modelllandschaft einordnen zu können, werden in diesem Kapitel einige ausgewählte Reifegradmodelle vorgestellt. Einen vollständigen Überblick über bestehende Modelle zu geben, ist in diesem Buch aufgrund der großen Zahl nicht möglich. Bei der Auswahl wurden möglichst verbreitete Reifegradmodelle berücksichtigt, die durch Veröffentlichung in Fachzeitschriften oder in Buchform gut dokumentiert sind. Zusätzlich ist ein zumindest teilweiser Zusammenhang mit der industriellen Exzellenz von Versicherungsunternehmen vorhanden.

Muhammed Altuntas, Pascal Uhl
G
Jan Lies
Big Data im Vertriebscontrolling

In beinahe allen Branchen hat über die letzten Jahre der Wettbewerbsdruck immer weiter und zum Teil sehr stark zugenommen. Produkt und Preis allein sind nicht mehr ausreichend, um Kunden zu gewinnen und zu binden. Die Kaufentscheidung (Unterschiede nach Branchen und Märkten existieren selbstverständlich) hängt oft zu mehr als 50 % von der Erfahrung ab, die Kunden im Kaufprozess – also in der Interaktion mit dem Vertrieb – machen.

Thorsten Lips, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth
12. Banking 2020: Nur neue Wege sichern neue Erfolge

Die Gewinne der Banken sind am Boden. Zinsen nahe der Nulllinie lassen die Zinserträge schmelzen. Die Regulatorik wirkt zudem nachhaltig negativ auf der Kostenseite. Die Projektportfolios beinhalten zu 70 Prozent regulatorische Umsetzungsthemen. Der Großteil des restlichen Budgets wird für die Aufrechterhaltung der operativen Systeme benötigt. Nur wenig bleibt für Innovationen.

Norman Weißer, Laura Zdrzalek
7. Fallbeispiel DATEV: Die Einführung eines Newsrooms als Changeprojekt

Wie würde die Abteilung Corporate Publishing bei DATEV aussehen, wenn wir auf der grünen Wiese neu anfangen würden? Mit dieser Frage habe ich mich zu Beginn des Jahres 2014 beschäftigt. Ich war über Artikel in Fachzeitschriften auf den Siemens-Newsroom in München aufmerksam geworden und nahm Kontakt zu Christoph Moss auf, der zuvor maßgeblich am Siemens-Modell mitgewirkt hatte. Unsere Zusammenarbeit sollte ergebnisoffen sein. Mir war es wichtig, zunächst die Ist-Situation zu analysieren, um zu sehen, ob ein Newsroom bei DATEV überhaupt sinnvoll ist. Es stellte sich heraus, dass die Einführung eines Newsrooms für uns ein anspruchsvolles Changeprojekt darstellen würde, das kommunikativ begleitet werden musste.

M.A. Christian Buggisch
3. Marketing und Vertrieb der Unternehmensberatung

Das Marketing ist unbestritten einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. ROLAND BERGER fokussiert diesen Erfolgsfaktor sogar ausschließlich auf das Branding, also auf eine gut eingeführte Marke [vgl. BERGER 2004, S. 10 ff.]. Das scheint aber bei genauerer Betrachtung der Abläufe und Aktivitäten einer Unternehmensberatung zu kurz gegriffen. Im Gegenteil, Marketing und Vertrieb sind die ganz entscheidenden Faktoren einer erfolgreich operierenden Beratungseinheit – wenn auch das Branding, also eine solide Marke, in vielen Fällen die Initialzündung für spätere Aufträge sein kann.

Dirk Lippold
4. Strategisches Vertriebscontrolling

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äuβeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weit reichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

De. Strategischer und operativer Vertrieb

Nicht nur internationale Konzerne mit Stabsabteilungen für strategische Unternehmensführung und Mitarbeiterqualifizierung sind auf verlässliche und praxiserprobte Werkzeuge für die strategische und operative Führung ihrer Vertriebsorganisationen angewiesen. Eine sich verschärfende Wettbewerbssituation in nahezu allen Branchen macht es auch für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) notwendig, ihre Situation mit modernen Methoden genau zu analysieren, um daraus die richtigen Entscheidungen für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens abzuleiten.

Bernhard Frese
4.. Call-Center-Controlling

Die Anwendung der Balanced Scorecard im Call-Center-Controlling ist sinnvollerweise an den drei Anspruchsgruppen Unternehmer, Kunde und Mitarbeiter auszurichten. Es wird deshalb bei der Entwicklung des Controlling-Ansatzes von dem so genannten Drei-Perspektiven-Modell ausgegangen. In Anlehnung an das theoretische Modell von Kaplan/Norton folgt der Aufbau dieses Kapitels der vorgeschlagenen Vorgehensweise bei der Entwicklung von Balanced Scorecards.

4. Personen und Rollen in IT-Projekten

Projekte können unterschiedlich komplex gestaltet werden. Vom 1-Personen-Projekt bis hin zum Projekt mit mehreren tausend Beteiligten aus mehreren Dutzend Firmen sind in der Praxis üblich. Einen Überblick über typische Personengruppen gibt Abbildung 14.

8.. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Das vorliegende Kapitel vermittelt einen Einblick in die verschiedenen Entscheidungstatbestände der Vertriebspolitik. Sie

lernen die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik kennen,

setzen sich mit strategischen und operativen Fragestellungen der Vertriebsplanung auseinander,

vollziehen exemplarisch grundlegende Entscheidungen über die Gestaltung der Vertriebssysteme, Verkaufsaktivitäten und Logistiksysteme nach und

machen sich mit den Möglichkeiten einer Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel vertraut.

Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die vielfältigen Möglichkeiten sowie die aktuellen Herausforderungen der Gestaltung der Vertriebswege aufzuzeigen.

6. Ansatzpunkte, Prozess und situative Differenzierung der Vertriebsgestaltung

Vertriebspartner fordern vielfach, mit ihren Anliegen stärker bei der Vertriebsgestaltung des Herstellers berücksichtigt zu werden. Zwar erkennen viele Hersteller die Vorteile, die mit einer besseren Zusammenarbeit verknüpft, sind, doch in den wenigsten Unternehmen werden systematisch Lösungen entwickelt, die darauf abzielen, die Zusammenarbeit aktiv zu verbessern.

4.. Empirische Exploration: Aktuelle Organisationsstrukturen für Supply Chain Management in der deutschen Automobilindustrie

Mit der Konzeption eines organisatorischen Gestaltungsrahmens wurden zahlreiche Varianten zur Organisation von SCM-Aufgaben entwickelt. Es soll nun untersucht werden, welche dieser Varianten in der Praxis zur Anwendung kommen und welche Wirkung sie mit Blick auf das organisatorische Entscheidungsverhalten entfalten. Zu diesem Zweck wurde eine empirische Studie in der deutschen Automobilindustrie durchgeführt. Die Methodik und die Ergebnisse der Studie werden im Folgenden dargestellt und ausgewertet.

5.. Von der Betriebswirtschaft zum Vertrieb

Was hat eigentlich betriebswirtschaftliche Unternehmensführung mit erfolgreichem Vertrieb zu tun? Welchen aktiven Vertriebler interessieren überhaupt solch grausame Themen wie Wirtschaftlichkeit, Steuerbelastung, Ausgabendudgetierung oder Rendite? Letztlich habe ich doch immer die Möglichkeit, wenn, „irgendwas nicht stimmt“, einfach ein bisschen mehr „Geschäft“ zu schreiben …

2. Das Vitamin-Modell — die neue Strategie für den Mittelstand

Seit Jahrzehnten hat sich der Begriff „Vitamin B“ im Zusammenhang mit dem Mittelstand und dessen vertrieblichen Erfolgen in unserem Wortschatz verankert. Der Ausdruck „Vitamin B“ steht für die Nutzung von Beziehungen zum eigenen Vorteil. Viele sehen gerade in der Beziehung zu Kunden und Partnern den Schlüssel zum Erfolg. Im Zeitalter verstärkten Wettbewerbs, vergleichbarer Produkte und Dienstleistungen und sich schnell verändernder Märkte stellt sich der Mittelstand die Frage: Wie kann ich meine Beziehungen und Netzwerke halten, pflegen und ausbauen, und was ist darüber hinaus wichtig, um nachhaltig und langfristig erfolgreich als Organisation bestehen zu können?

10. Die Entlohnungssysteme

Die erfolgsabhängige Bezahlung ist die klassische Anreizmethode im Vertrieb. Neben einem fixen Grundgehalt wird ein variabler Anteil erfolgsabhängig bezahlt. Der variable Anteil mit Fixum ergibt bei Erreichung der Verkaufsziele das Gesamt) ahresgehalt von 100 Prozent, der variable Anteil schwankt meist zwischen 20 und 40 Prozent, Tendenz steigend.

1. Prolog

Während meiner Vertriebstätigkeit in den unterschiedlichsten Funktionen, von Verkäufer bis Vertriebsleiter, habe ich immer wieder feststellen müssen, dass sich die meisten Vertriebler mit der eigenen Situation innerhalb des Unternehmens viel zu wenig auseinander setzen. Es wird nicht hinterfragt oder erst, wenn es zu spät ist, wenn eine veränderte Situation bereits eingetroffen ist, ob der eingeschlagene Weg noch der richtige ist.

11. Die Vorbereitung für Meetings und wichtige Gespräche

„Meetings, bloody Meetings!“ — denkt eigentlich jeder. Überall finden Sie Verkäufer, die sich aufregen, dass zu viele Meetings stattfinden und ihre kostbare Zeit geraubt wird. Gerade der Typus, der verspätet erscheint, nur redet, wenn er gefragt wird und nebenbei mit seinem Laptop beschäftigt ist, vertritt häufig diese Meinung. Zugegeben, es gibt gewisse Meetings, die ersatzlos gestrichen werden können, ohne dass die Welt zusammenbricht. Wenn man aber schon seine Zeit investieren muss, wäre es töricht, nicht das Beste dabei herauszuholen. Und es gibt die absolut wichtigen Meetings, deren Ergebnisse und Entscheidungen Ihre Arbeit unterstützen oder behindern können.

7. Die eigene Vertriebsplanung ist durch nichts zu ersetzen

Loyalität und Selbstverpflichtung werden im Jargon gerne durch das Schlagwort Commitment ersetzt. Niemand nimmt sich mehr selbst in die Pflicht und bindet sich an eine Zusage, sondern man committet sich. Das Wort ist kurz und geht schnell von den Lippen, es ist zu einer Floskel geworden, die eigentliche Bedeutung wollen die wenigsten damit ausdrücken. Das Wort Commitment gehört zur vertrieblichen Umgangssprache.

6. Die Arbeitsweise von Marketing und Vertrieb in der pharmazeutischen Industrie

In der pharmazeutischen Industrie und insbesondere im ethischen Markt sind die Komponenten des Marketing-Mix, die ‚4 Ps’ (Product, Place, Price, Promotion) anders als in vielen anderen Branchen nicht annähernd gleichberechtigt. Industrievertreter halten bei Umfragen grundsätzlich das Produkt selbst für am wichtigsten,

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dessen Eigenschaften nach Abschluss der Entwicklungsphase allerdings weitgehend unbeeinflussbar sind. Auch der Distributionsweg ist nahezu vollständig vorgegeben und daher als zu gestaltendes Element von untergeordneter Bedeutung. Die Möglichkeiten bei der zeitlichen und abnehmerspezifischen Preisvariation sind ebenfalls vergleichswiese eingeschränkt, so dass die Preissetzung zwar eine wichtige, aber in Relation zur Kommunikation weniger aufwändige Komponente des Marketing-Mix darstellt.

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Die Promotion oder Kommunikation schließlich ist die vom Unternehmen am besten zu beeinflussende, ggf. auch sehr kurzfristig veränderliche Komponente, der in Ermangelung anderer gleichwertiger Möglichkeiten eine Schlüsselrolle bei der Vermarktung des Produkts zukommt.

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Pharmazeutisches Marketing bedeutet daher vor allem Promotion des Produkts.

I. Die effiziente Key-AccountManagement-Organisation

In einem kleinen Café einer 50-Seelen-Gemeinde auf der schottischen Insel Skye fand ich den folgenden Sinnspruch an einer Wand: „Es scheint, dass immer, wenn wir anfangen, neue Gruppen zu bilden, wir uns scheinbar neu organisieren. Ich habe in meinem Leben lernen müssen, dass wir dazu neigen, jede neue Situation mit einer Neuorganisation zu beginnen. Und dieses ist eine wundervolle Methode, uns die Illusion von Fortschritt vorzugaukeln. Stattdessen produzieren wir häufig Konfusion, Ineffektivität und Demoralisierung“ (Petronius Arbiter, 210 a. C). Ist Key Account Management also nur eine Frage der Neuorganisation und Neuausrichtung des Vertriebs? Was kann Key Account Management bewirken, was die gewohnten Vertriebsaktivitäten nicht mehr leisten können?

II. Die Gestaltung einer Key-Account-Strategie

Viele Vertriebsprozesse haben sich historisch entwickelt. Undifferenziert wurden die vorhandenen Ressourcen — Service, Beratung, Außendienstbetreuung etc. — an jeden Kunden in der gleichen Intensität nach dem Gießkannenprinzip abgegeben. Durch die Einführung eines Multi-Channel-Vertriebs, mit der Priorisierung der Vertriebsaktivitäten auf die potenziellen Key Accounts, stehen auch die Vertriebsziele auf dem Prüfstand. Grundsätzlich stehen folgende Faktoren im Vordergrund:

Der angestrebte Vertriebserfolg

: Die Gewinnung von Marktanteilen, Umsatz, Ertrag, Professionalität in der Vertriebsarbeit und Erhöhung der Kundenbindungsquote sichert langfristiges Wachstum und Überleben am Markt.

Der Dialog mit wertigen Kunden

: Ohne ihn ist kein Unternehmenserfolg zu erreichen. Persönliche, mediale Kommunikation und kundenorientierte Produkt- und Dienstleistungsangebote tragen zu einer Vernetzung mit den Erfolg versprechenden Abnehmern in den diversen Kundengruppen bei.

Ihre Unternehmensstrategie

: Verfolgung des Ziels, die potenziellen Marktchancen durch Verknüpfung Ihrer Unternehmensfähigkeiten mit einem klaren Marktziel und der Auswahl potenzieller Kunden zu verbinden.

Erfolgskriterien bei der Integration von Unternehmensakquisitionen
Überlegungen zur Integrationsplanung am Beispiel des Zusammenschlusses der Continental AG mit der Siemens VDO Automotive AG

M&A-Aktivitäten schienen im Jahr 2007 auf einen neuen Rekord zuzusteuern. Vom 2. Quartal zum 3. Quartal jedoch brachen die M&A-Transaktionen um 40% ein, im Wesentlichen verursacht durch die Krise am US-Immobilienmarkt. Davon betroffen waren jedoch weniger Corporate M&A-Aktivitäten, sondern vor allem Private Equity Deals. Dies war unter anderem bedingt durch den Kreditmarkt und einen eher uneinheitlichen Marktausblick. Insgesamt ergab sich trotzdem für Corporate M&A-Deals eine Steigerung von August bis November 2007 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum in Höhe von 4%. Insgesamt haben auch im Jahr 2007 M&ADeals erheblich zur Wertschöpfung beigetragen.

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Dr. Alan Hippe, Dipl.-Hdl. Carsten Reibe, MBA Dr. Andreas E. Zielke, MPA (Harvard) Markus Bürgin
Strategisches Management in kleinen und mittleren Unternehmen — Eine empirische Bestandsaufnahme

Wissenschaftliche Quellen sind sich inzwischen weitgehend einig, dass strategisches Management nicht nur in Grossunternehmen, sondern auch in sog. kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) (vgl. dazu die offizielle KMU-Definition der

Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2003

) eine verstärkte Rolle spielen sollte (vgl. z.B.

Behrends et al. 2005, S. 17

). Diese KMU bilden mehr als 90% der Unternehmen in Europa und sind verantwortlich für das Angebot von fast 70% der Arbeitsplätze in Deutschland (vgl.

OECD 2002a, 122 ff

). Zudem dienen sie als eine bedeutende Quelle für Innovation und technischen Wandel und erhöhen somit ökonomischen Wohlstand und Wettbewerbsfähigkeit der Volkswirtschaft (vgl.

OECD 2002b, 22

). Dennoch konzentriert sich sowohl die mediale Berichterstattung als auch die betriebswirtschaftliche Forschung noch immer vorwiegend auf Großunternehmen.

Prof. Dr. Klaus Deimel, Dr. Sascha Kraus
Filialstrategie für Regionalbanken

Es ist unbestritten, dass das Filialgeschäft im Rahmen eines Vertriebswege-Mixes, und hier insbesondere im Zusammenhang mit einem zielgerichteten Beratungsgeschäft, wieder an Bedeutung gewinnt. Auch der genossenschaftliche Verbund, für den die räumliche Nähe zum Kunden ein zentrales strategisches Ziel darstellt, beschäftigt sich aktuell mit der Frage, wie der Vertrieb in den Verkaufsstellen optimal konzeptioniert werden kann. In diesem Zusammenhang werden neben der Gestaltung der Filiale auch die Aspekte Produktportfolio, Verkaufsprozess und Personalentwicklung intensiv beleuchtet. Die Ausführungen lehnen sich an das Konzept „Genossenschaftsbank 2010 „Filiale der Zukunft“ Teil 1: Verkaufsstellenkonzeption“ des BVR (Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e. V.) an.

Axel Gürntke, Horst Schreiber
3. Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis

Grundlage für die praxisorientierte Konzeptionierung des Kundenbeziehungsmanagements zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen ist die Untersuchung der in der unternehmerischen Realität anzutreffenden Herausforderungen und Lösungsansätze. Vier Fallstudien zu internen IT-Dienstleistern bilden in dieser Hinsicht die Haupterkenntnisquelle dieser Arbeit und gewährleisten gleichzeitig die Praxisrelevanz der zu entwickelnden Forschungsergebnisse.

4. Strategisches Rahmenwerk

Das folgende Kapitel bildet mit der Herleitung eines strategischen Rahmenwerks den ersten Bestandteil für die Ausgestaltung des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements. Hierzu werden zunächst mögliche Ziele für das interne IT-CRM aus der klassischen CRM-Domäne und dem Informationsmanagement zusammengeführt (s. Kapitel 4.1). Aufbauend auf diese Betrachtung wird in Kapitel 4.2 ein Zieleraster für interne IT-Dienstleister vorgeschlagen, das die Rahmenbedingungen der unterschiedlichen Dienstleistertypen A (1:1-Verhältnis), B (1:n-Verhältnis) und C (m:n-Verhältnis, s. Grundlagenkapitel 2.2.4) berücksichtigt. Kapitel 4.3 fasst die Erkenntnisse des Kapitels zusammen.

5. Prozessgestaltung

Nachdem auf der Strategieebene das spezifische Zieleraster je nach Ausrichtung eines internen IT-Dienstleisters definiert worden ist, legt gemäss dem Business Engineering die Prozessebene die konkrete Umsetzung des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements in Form von Abläufen und Rollen fest.

6. Optionen für die Systemunterstützung

Die Informationssystemebene bildet im Business Engineering nach der Strategie und Prozessebene den dritten Gestaltungsbereich [s. Österle 1995, 6]. Die Anforderungen an ihre Ausgestaltung ergeben sich unmittelbar aus den vorgelagerten Ebenen. Um die in Unternehmen eingesetzten Informationssysteme (IS) zu strukturieren sowie um den Zusammenhang zwischen einzelnen Komponenten zu dokumentieren und beherrschbar zu machen, hat sich seit längerem das Instrument der IS-Architektur durchgesetzt [s. z.B. Sinz 1999a, 1035; Puschmann 2003, 19ff]. IS-Architekturen können auf drei Schichten beschrieben werden [s. z.B. Ferstl/Sinz 1996, 172]:

Die

Applikationsarchitektur

beschreibt die logische, funktionale Sicht der IS-Architektur [s. Brenner 1996, 354]. Die einzelnen Applikationsfunktionen unterstützen jeweils die Aktivitäten von Geschäftsprozessen. Applikationen (auch: Anwendungen) lassen sich in vertikale Geschäftsanwendungen (z.B. ERP oder CRM-Systeme) und in geschäftsprozessunabhängige, horizontale Anwendungen (z.B. Email foder Groupwaresysteme) unterteilen [s. Stahlknecht/Hasenkamp 2005, 330].

Die

Integrationsarchitektur

beschreibt (Middleware-) Dienste, die auf Basis standardisierter Schnittstellen für eine transparente Kommunikation verteilter Anwendungen sorgen. Beispiele hierfür sind Portlets, EAI-Systeme oder WebServices [s. Puschmann 2003, 32f].

1. Einleitung

Der Einsatz von Informationstechnologie (IT) zur Unterstützung von Geschäftsprozessen und -modellen hat im vergangenen Jahrzehnt stark an Bedeutung gewonnen. Im Durchschnitt geben deutsche Unternehmen 5,5% ihres Umsatzes für IT aus [Pohlmann 2003]. Im Zuge der Ernüchterung nach dem „E-Business Hype“ zur Jahrtausendwende und den damit verbundenen Sparmassnahmen bei den IT-Ausgaben hat sich jedoch ein Streben nach einer verbesserten Wirtschaftlichkeit und Transparenz der IT-Leistungserbringung durchgesetzt. Hierdurch hat sich auch die Art der Interaktion zwischen dem IT-Bereich als Leistungserbringer und den Fachbereichen als Leistungsabnehmer stark verändert. Während Mitte der 1990er Jahre ein Grossteil der IT-Leistungserbringung noch durch eine unternehmenseigene IT-Abteilung geschah, wird diese rein hierarchische Form der Leistungserstellung zunehmend durch eine Kunden-Lieferanten-Beziehung ersetzt [s. Earl/Sampler 1998; Brenner et al. 2003; Hirschheim et al. 2006].

7. Zusammenfassung und Ausblick

In den letzten Jahren sind die Ansprüche an die IT-Leistungserstellung hinsichtlich Qualität und Kosteneffizienz kontinuierlich gestiegen. Zentral ist hierbei die Forderung nach einer stärkeren Kundenorientierung an der Schnittstelle zwischen dem IT-Bereich und der Fachseite. Dort wurden in den letzten zehn Jahren vermehrt eine Kun-den-Lieferantenbeziehungen eingeführt und IT-Abteilungen zu internen IT-Dienstleistern ausgegliedert.

3. Konzeptualisierung der Qualität der marktbezogenen Planung

Die Literaturbestandsaufnahme zeigt, dass eine Konzeptualisierung der marktbezogenen Planung bzw. ihrer Qualität bisher nicht vorliegt (vgl. Abschnitt 2.3.1). Diese Lücke wird in diesem Kapitel geschlossen - und damit die erste Forschungsfrage der Arbeit beantwortet. Zunächst wird die Qualität der marktbezogenen Planung in Abschnitt 3.1 konzeptualisiert. Zur theoretischen Fundierung greifen wir auf den Bürokratieansatz von Max Weber (vgl. Abschnitt 2.2.2) sowie die Informationsökonomie (vgl. Abschnitt 2.2.1) zurück. Die empirische Überprüfung der theoretisch hergeleiteten Konzeptualisierung der Qualität der marktbezogenen Planung erfolgt in Abschnitt 3.2.

6. Empirische Untersuchung von Vertriebscontrolling-Instrumenten zur Vertriebssteuerung bei Retailbanken

In den bisherigen Ausführungen zu den Methoden des Vertriebscontrolling bei Retailbanken wurden die wesentlichen Problemfelder dargestellt und darauf basierend mögliche Ansätze für ein verbessertes Vorgehen aufgezeigt. Dabei kommt zu Tage, dass eine noch stärkere Verzahnung von strategischem und operativem Vertriebscontrolling zu erfolgen hat. Ebenfalls wurden die notwendigen konzeptionellen Bausteine für einen durchgängigen Vertriebscontrolling-Ansatz vorgestellt. Im Folgenden sollen die erarbeiteten, theoretischen Ansätze um den Ist-Zustand der Praxis ergänzt werden. Daraus können theoretisch fundierte, aber auch praxisnahe Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werden. Hierfür wurde eine empirische Erhebung zur Verbreitung von Methoden des Vertriebscontrolling bei führenden deutschen Retailbanken durchgeführt. Bevor die Ergebnisse dieser Untersuchung dargestellt werden, ist zunächst auf die Zielsetzung, die Konzeptionierung sowie die Durchführung der empirischen Untersuchung einzugehen.

7. Schlussfolgerungen und Ausblick

Das Ziel dieser Arbeit ist es, unter Einbeziehung des Vertriebscontrolling und dessen Instrumente einen in sich schlüssigen Ansatz zur Vertriebssteuerung, insbesondere für Retailbanken, zu entwickeln. Im Verlauf der Arbeit wurde sowohl eine theoretische als auch empirische Analyse des Untersuchungszwecks vorgenommen. So beruht die Arbeit auf wissenschaftlichen Erkenntnissen, die durch die Befragung von Experten auch der Erarbeitung praktikabler Lösungsvorschläge gerecht wird. Im vorliegenden Kapitel werden die wesentlichen Ergebnisse und Schlussfolgerungen in Form von Handlungsempfehlungen aus den bisherigen Ausführungen zusammengefasst.

3. Integrierte Vertriebs-Informationssysteme als Voraussetzung für eine effektive Vertriebssteuerung

Eine der zentralen Aufgaben des Vertriebscontrolling ist die Versorgung der vertrieblichen Führungskräfte mit steuerungsrelevanten Kunden- und Ergebnisinformationen.

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Voraussetzung hierfür ist das Vorhandensein eines zielgerichteten Vertriebs-Informationssystems. Schnittstellenprobleme, veraltete und unterschiedliche Systemlandschaften sowie Investitionsrestriktionen in den Banken behinderten jedoch die Schaffung einer gemeinsamen Systemplattform für den Vertrieb, die den Austausch von Kosten-, Erlös-, Kunden- und Mitarbeiter-Informationen ermöglicht.

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Weiterhin stand lange Zeit das Konto und nicht der Kunde, wie heute notwendig, im Zentrum der IT-Architektur. 157 Funktionsfähige und integrierte Vertriebs-Informationssysteme bilden aber die notwendige Voraussetzung, um zielgerichtet Entscheidungsprozesse der Vetriebscontroller und des vertrieblichen Managements unterstützen zu können.158 Die verschärften Marktb edingungen zwingen die Retailbanken dazu, schneller als die Wettbewerber auf neue Marktchancen und -risiken zu reagieren. Hierfür sind zeitnahe und differenzierte Informationen über Marktverhältnisse, Kundenverhalten und die eigene Marktposition notwendig. 159 Ferner wird für eine rentabilitätsorientierte Steuerung der Mitarbeiteraktivitäten ein permanenter Austausch wichtiger Kosten- und Erlösinformationen benötigt. Und nicht zuletzt braucht der Vertrieb vor Ort diese Informationen, um das Erfolgspotenzial seiner Kunden erkennen und seine Aktivitäten dahingehend lenken zu können. 160 „Für alle Kreditinstitute gilt mehr denn je, Informationsvorsprünge zu generieren und effizient in Wettbewerbsvorteile umzusetzen. [...] Informationsmanagement avanciert für Banken so zu einem strategischen Erfolgsfaktor erster Güte.“161