Vertriebspraxis Mittelstand

Die meisten großen Dinge beginnen mit einer Vision oder einem Ziel, nach dem wir streben können – auch wenn Helmut Schmidt einst meinte, „wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen“. In der Praxis lässt sich beobachten, dass die Themen Vision und Strategie im Mittelstand leider oft sträflich vernachlässigt oder lediglich in Ansätzen verfolgt werden. Nach meiner Schätzung haben nur etwa ein Drittel der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMUs) eine Strategie schriftlich formuliert und im Unternehmen hinreichend kommuniziert. Die Erfahrung zeigt eindeutig, dass Unternehmen mit einer klaren Strategie auf lange Sicht erfolgreicher, zukunftsfähiger und unempfindlicher gegenüber Schwankungen und Krisen sind. Es existieren zigtausende an Managementratgebern zu diesen Themen – und fast genauso viele Tools. Die meisten müssen Sie nicht kennen – und schon mal gar nicht anwenden. Aber ich möchte Ihnen gerne in diesem Kapitel die Strategiewerkzeuge vorstellen, die Sie nun wirklich in Ihrer TOOLBOX haben und anwenden können sollten. Fragen und testen Sie sich selbst: Verbringen Sie Ihre Zeit eher damit, auf die nächsten drei bis fünf Jahre zu schauen? Oder konzentrieren Sie sich auf den nächsten lukrativen Auftrag?

„Die Hälfte meiner Werbeausgaben ist rausgeschmissenes Geld, ich weiß nur nicht welche Hälfte!“ sinnierte schon Henry Ford über die Wirksamkeit seiner Werbemaßnahmen. Und auch heute noch herrscht häufig Uneinigkeit über Sinn und konkreten Nutzen von Werbung und anderen Marketingmaßnahmen. Spätestens, seitdem die Digitalisierung mit Wucht in jedes Geschäftsmodell eingebrochen ist, jedes Geschäftsmodell positiv oder negativ tangiert, stimmt die Aussage von Ford nur noch bedingt: Marketingerfolge sind heute weitestgehend messbar, „trackbar“! Darüber hinaus ist das, was eigentlich schon immer hätte so sein sollen aber nie war, nicht länger zu leugnen: Für einen echten, nachhaltigen Markterfolg ist ein Zusammenwachsen von Marketing und Vertrieb unabdingbar! Oder sogar noch einen Schritt weiter: Ob ich mich als Mitarbeiter in der Marketingabteilung oder im Vertriebsaußendienst befinde: Ich sollte beide Disziplinen beherrschen – weil ich eben auch beide Themen umsetzen sollte! Und gänzlich unbestritten ist die Wichtigkeit, dass Ihre Kunden Sie finden und auf Sie aufmerksam werden – und das nicht nur im Ranking der entscheidenden Online-Suchmaschinen. Wir klären in diesem Kapitel über Vorurteile in Bezug auf Marketing auf und stellen im AIDA-Modell die wichtigsten Emotionen vor, die bei einem Kunden ausgelöst werden müssen, damit es schließlich zum Kauf kommen kann. Die wesentlichen Elemente des Marketings insbesondere in Zeiten des Internets von Online-Marketing über Social Media, künstlicher Intelligenz, der Bedeutung von CI und guter PR bis zur Verbandstätigkeit werden außerdem beleuchtet.

Auch wenn Sie über eine befriedigende Anzahl zuverlässiger Bestandskunden verfügen, ist in den allermeisten Fällen ein dauerhafter und aktiver Prozess der Neukundengenerierung zu empfehlen. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit allen Abläufen und Maßnahmen bis zu dem Punkt, an dem Sie Ihrem potenziellen Kunden persönlich oder im Videocall gegenübersitzen – bzw. mit ihm ein intensives Telefonat führen. Das kurzfristige Ziel der Neukundenakquise ist es zwar, einen Verkauf zu tätigen – auf lange Sicht aber sollte es darum gehen, sich vom „Lieferanten“ für ein spezifiziertes Produkt oder eine Leistung über die Position eines „Beraters“ zum „Geschäftsfreund“ des Kunden zu entwickeln. Wir klären den Unterschied zwischen aktivem, passivem und Multiplikatoren-Verkauf und erläutern, wie Sie Ihre Kunden ansprechen, nachdem Sie Ihre Zielkunden definiert haben.

Ein typisches Verkaufsgespräch lässt sich – inkl. Vor- und Nachbereitung – in sieben Phasen unterteilen. Ein strukturiertes Verkaufsgespräch ist nicht mit dem Abschluss eines möglichen Verkaufes beendet, sondern geht weit darüber hinaus, um auch in Zukunft weiter erfolgreich zu verkaufen. Jede Phase wird hier ausführlich beleuchtet. Übrigens hat sich diese Struktur auch in digitalen Zeiten nicht geändert. Ganz im Gegenteil ist es noch wichtiger geworden einer Struktur zu folgen – denn Improvisation ist im Zoom- oder Teams-Chat schwieriger als im persönlichen Gespräch … Mit der richtigen Form der Kommunikation zeige ich, wie Sie den Kundennutzen aufzeigen und dem Kunden das Gefühl geben, bei Ihnen kein Risiko einzugehen. Weiterhin wird das Buying Center definiert, damit Sie die Rollen Ihrer Ansprechpartner beim Kunden korrekt identifizieren. Unternehmen kaufen nämlich nichts. Nie. Sondern immer nur Menschen, die für das Unternehmen arbeiten. Dies ist ein kleiner – aber sehr wichtiger Unterschied für einen erfolgreichen Vertrieb, den viele vergessen, wenn sie von ihren „Kunden“ sprechen.

Da es, wie verschiedene Studien übereinstimmend belegen, siebenmal schwerer und teurer ist, einen Neukunden zum Kauf zu bewegen (also zu gewinnen) als einen Bestandskunden, macht es Sinn, ist es also effektiv und effizient, bei der Marktbearbeitung mit dem bestehenden Kundenstamm zu beginnen. Dieses Kapitel beschäftigt sich deshalb mit der Frage, wie gewonnene Kunden gehalten werden und wie die Kundenbeziehung weiter ausgebaut werden kann, nachdem die Potenziale und die Bedeutung dieser Kunden hinreichend analysiert wurden. Eine potenzialorientierte Marktbearbeitungsstrategie benötigt eine Kundensegmentierung, die hier mit praktischen Handlungsanweisungen beschrieben wird. Anhand der vorgestellten Methoden zur Messung und Gestaltung der Kundenzufriedenheit, werden Sie in die Lage versetzt, Maßnahmen zur Nutzung aller Möglichkeiten des Cross- und Upselling zu definieren und umzusetzen.

Insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels sind Mitarbeiter neben Kunden das, was ein Unternehmen ausmacht. Ohne sie geht nichts und von ihren Leistungen ist der Unternehmenserfolg primär abhängig. Also kommt es erstens darauf an, vielversprechende Kandidaten auf sich aufmerksam zu machen und passende Bewerber einzustellen. Zweitens müssen gute Mitarbeiter gehalten werden, was nur gelingt, wenn diese sich im Unternehmen wohlfühlen. Das subjektive „Wohlfühlen“ Ihrer Mitarbeiter können Sie zu einem gewissen Grad beeinflussen. Dass hinreichend Leistungen von Unternehmensseite geboten werden, liegt hingegen ganz und gar in Ihrer Hand. Weiterhin müssen die Mitarbeiter konstant motiviert und weiterentwickelt werden, was die Personalführung zu einer kritischen Verantwortung des Managements macht. Vor allem die Digitalisierung bietet in diesem Bereich viele Möglichkeiten, die Sie für sich nutzen können und die wir hier aufzeigen.

In diesem Kapitel beleuchten wir die 10 wichtigsten Fragestellungen, damit Sie die für Sie richtige Vertriebsorganisation definieren und aufbauen können, angefangen bei der Struktur bis hin zur adäquaten Größe. Wie werden die entsprechenden Bereiche untergliedert und wie fokussieren wir uns – auf Märkte oder unsere Produkte? Dies beschränkt sich nicht nur auf unsere eigenen Mitarbeiter, sondern auch auf unsere Handelspartner und weiteren Vertriebskanäle und deren Arbeitsweisen. In diesem Zusammenhang gehen wir auf die notwendigen Anforderungen und Spielregeln ein.

Die heutigen Hidden Champions schöpfen ihre Stärke und Wettbewerbsposition vor allem aus ihrer Fähigkeit, regelmäßige Innovationen in ihrem Kernmarkt zu produzieren. Eine Preisinnovation wie beispielsweise Flatrates können ein Alleinstellungsmerkmal und entscheidend für den Vertriebserfolg sein. Obwohl sie kein „typisches Vertriebsthema“ sind, sind Innovationen also ein wichtiger Motor für den Vertriebserfolg. Deshalb wird in diesem Kapitel geklärt, wo und wie Sie Innovationen finden und diese auch realisieren können. Der Innovationstrichter, auch Innovationspipeline genannt, ist ein Modell, das den Innovationsweg veranschaulicht und Ihnen eine Hilfestellung bei der Implementierung von Innovationsprozessen bietet.

Um das bisher besprochene auf Effizienz und Effektivität prüfen zu können, benötigen Sie das entsprechende Kennzahlensystem und Berichtswesen. Der vorgestellte Vertriebstrichter hilft Ihnen weiterhin zeitnah die notwendigen Maßnahmen zu definieren. Wenn Sie also eine zielgerichtete und wirkungsvolle Vertriebssteuerung vornehmen wollen, sollten Sie somit den Wirkungsgrad Ihrer Maßnahmen kennen – und nicht lediglich das Gesamtergebnis. Ein Vertriebscockpit gibt dem Management konstant den Überblick über wichtige Parameter aller implementierten Vertriebsprozesse. Die Digitalisierung eröffnet darüber hinaus in diesem Thema ganz neue Möglichkeiten des Trackings und der Auswertungen.

Alles startet mit „den richtigen“ Themen, dem richtigen Vorgehen. Und wenn „die richtigen“ Themen richtig ablaufen, dann ist das erreicht, was nötig ist: Effektive Prozesse, die effizient ablaufen. Alle Prozesse müssen, wie die feinen Räder eines Uhrwerks, perfekt aufeinander abgestimmt sein, damit „die Zeiger“ respektive die Vertriebsprozesse reibungsfrei laufen. Wenn Sie stets das Gesamtbild (unsere SALESTOOLBOX®) im Auge behalten und nach dieser Systematik Ihren Vertrieb optimieren, können Fehler schnell erkannt werden. Manchmal läuft ein Zahnrad nicht optimal und muss geölt werden, selten bricht ein Rädchen und wird durch ein neues ersetzt. Wichtig ist das Zusammenspiel, für das Sie als Unternehmer oder Leiter verantwortlich sind. Wie die einzelnen Prozesse ablaufen und optimiert werden können, wurde in den vorherigen Kapiteln geklärt. Nun gilt es, diese Erkenntnisse zusammenzubringen. Um dies in der täglichen Arbeit grundlegend zu gewährleisten, haben wir an das Pareto-Prinzip angelehnt fünf Kernfragen und -antworten definiert.