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2022 | OriginalPaper | Chapter

8. Vertriebsprozesscontrolling

Author : Jörg B. Kühnapfel

Published in: Vertriebscontrolling

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Das Vertriebsprozesscontrolling richtet seine Aufmerksamkeit auf die Effizienz der Abfolge aller verkaufsgerichteten Arbeiten. Nicht der Verkaufserfolg steht im Vordergrund, sondern der für einen bestimmten Erfolg erforderliche Mitteleinsatz: Wie lassen sich Kosten und Zeit sparen?

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Beck, 2012.

Zur Erinnerung: Ein exemplarischer Verkaufsprozess für den B2B-Markt wurde bereits in Abb. 5.8 dargestellt.

Coenenberg et al., 2009, S. 146.

Coenenberg et al., 2009, S. 151 und Link & Weiser, 2011, S. 223.

Reichmann, 2011, S. 138 ff.

Ausführlich: Schmöller, 2001, S. 63 ff.

Wirklich motivierend ist die Lektüre der Bücher von Hammer und Champy, z. B. Hammer & Champy, 1998.

Coenenberg et al., 2009, S. 153.

Nicht verwechseln! Erfasst ist hier der Wert aus Sicht der Vertriebsprozesskosten, nicht der Customer Lifetime Value im Sinne eines Wertschöpfungsbeitrags eines Kunden für das Unternehmen.

Coase, 1937.

Jost, 2001.

Barber & Tietje, 2008, S. 157.

Dubinsky, 1980. Vergleiche hierzu auch die Ausführungen in Abschn. 5.6.1, insbesondere Tab. 5.28.

Noch einmal: Die Tabellen liefern Ideen und zeigen – im Sinne dieses Buches – die Methode auf. Da die Untersuchung zu einer Zeit entstand, als weder E-Mails noch Mobilfunktelefone oder gar das Internet in Gebrauch waren, sähen die Ergebnisse heute sicherlich stellenweise anders aus.

Erffmeyer & Johnson, 2001, S. 170.

Erffmeyer & Johnson, 2001.

Plank et al., 1997, S. 53.

Vgl. Plank, et al., 1997, S. 54.

So auch in der typischen Verkaufsmotivationsliteratur, z. B. bei Monroe & Cox, 2004, die wie viele andere auch das von Noriaka Kano entwickelte „Kano-Modell der Qualität“ propagieren. Jedoch sollte dem Leser durch Ausführungen in den vorangegangenen Kapiteln klar sein, dass ich auf Phrasen wie „Die Bedürfnisse des Kunden stehen im Vordergrund“ allergisch reagierte. Im betrieblichen Alltag ersetzen sie fundierte Argumente und dienen als Rechtfertigung jeglicher Handlungen, ob sinnvoll oder nicht. Wer traut sich schon, in einem Managementmeeting zu sagen, dass die Kundenbedürfnisse NICHT im Mittelpunkt seines Denkens stünden?

Heskett, 1986, S. 61. Vgl. ausführlicher (und dort den Qualitätsbegriff auf eine Dienstleistung als Produkt bezogen) Kühnapfel, 1995, S. 169 ff. Siehe auch den Hinweis zur Kennzahl „Verkaufsqualität des Vertriebspartners“ in Tab. 5.25.

Barber & Tietje, 2008, S. 155 f.

SiriusDecisions, September 2006.

Michiels, Juli 2009.

Sabnis et al., 2013.

Die Begriffe „Qualifikation“ und „Qualifizierung“ werden synonym verwendet.

Es bleiben jedoch nicht die einzigen, denn die Kosten der weitergehenden Prozessschritte werden später noch zu den Sondereinzelkosten des Vertriebs hinzuaddiert werden müssen.

Abgeschlossen ist hier der Verkaufsakt im Sinne eines Vertrags. Als Vertriebsakt ist er selbstverständlich nie abgeschlossen, denn die Chance auf Weiterempfehlung, Nach- und Wiederverkäufe motiviert einen Verkäufer nachhaltig, sich um seinen frisch gewonnenen Kunden zu kümmern.

Siehe hierzu die methodischen Grundlagen zur korrekten Berechnung von Preisnachlässen in Abschn. 7.4.

Der Begriff und die Idee dahinter finden sich in wohl jedem Fach- und Lehrbuch über Marketing oder Werbung beschrieben. Bei weitergehendem Interesse sei vor allem die Ursuppe, aus der alle anderen Autoren genascht haben, empfohlen: Festinger, 1957.

Barber, C. S., & Tietje, B. C. (2008). A research agenda for value stream mapping the sales process. Journal of Personal Selling & Sales Management, 28, 155–165. CrossRef

Beck, H. (2012). Auf die Verlierer kommt es an, Teil 34 der Reihe: Denkfehler, die uns Geld kosten. Frankfurter Allgemeine Zeitung vom, 6(10), 2012.

Coase, R. H. (1937). The nature of the firm. Economica, Heft, 16, 386–405.CrossRef

Coenenberg, A. G., Fischer, T. M., & Günther, T. (2009). Kostenrechnung und Kostenanalyse (7. Aufl.). Schäffer-Poeschel.

Dubinsky, A. J. (1980). A factor analytic study of the personal selling process. Journal of Personal Selling & Sales Management, 1, 26–33.

Erffmeyer, R. C., & Johnson, D. A. (2001). An exploratory study of sales force automation practices: expectations and realities. Journal of Peronal Selling & Sales Management, 21, 167–175.

Festinger, L. (1957). The theory of cognitive dissonance. Stanford University Press.

Hammer, M. & Champy, J., (1998). Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen. Heyne.

Heskett, J. L., (1986). Managing in the service economy. Harvard Business Press.

Jost, P.-J. (2001). Der Transaktionskostenansatz in der Betriebswirtschaftslehre. Schäffer-Poeschel.

Kühnapfel, J. B. (1995). Telekommunikationsmarketing. Gabler.

Link, J., & Weiser, C. (2011). Marketing-Controlling (3. Aufl.). Vahlen.

Michiels, I., (2009). Lead lifecycle management: Building a pipeline that never leaks. Forschungsbericht der Aberdeeen Group.

Monroe, C. M. & Cox, C. A., (2004). Improving the quality of your sales process (S. 10–13). The American Salesman.

Plank, R. E., Blackshear, T. & Minton, A. P., (1997). Standardizing the sales process: Applying TQM to the industrial selling funktion. American Business Review, Juni, 52–58.

Reichmann, T. (2011). Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.). Vahlen.

Sabnis, G., Chatterjee, S. C., Grewal, R., & Lilien, G. L. (2013). The sales lead back hole: On sales reps’ follow-up of marketing leads. Journal of Marketing, 77, 52–67.CrossRef

Schmöller, P., (2001). Kunden-Controlling (Diss.). Deutscher Universitäts-Verlag.

SiriusDecisions, (2006). Marketing and Demand Creation in the B2B Marketplace. www.knowledgestorm.com/shared/write/collateral/CST/50513_84768_64432_Webcast.pdf, zuletzt geprüft am 30. Jan. 2013.

Title: Vertriebsprozesscontrolling
Author: Jörg B. Kühnapfel
Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden
Book: Vertriebscontrolling
Print ISBN: 978-3-658-36182-2

Electronic ISBN: 978-3-658-36183-9

Copyright Year: 2022
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-36183-9_8